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商品名称：竞争战略(精) 作者：(美)迈克尔·波特|译者:陈丽芳 定 价：88 开本：16开 出版社：中信 ISBN号：9787508643465 页数：318 出版时间：2014-08-01 版次：1 商品类型：图书 印刷时间： 印次：1

迈克尔·波特编著的《竞争战略（精）》是由当今“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及《竞争优势》、《竞争论》、《**竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。 竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本**战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。 《竞争战略》已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的书。

迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的**，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等各国大学的8个名誉博士学位。 波特获得的崇高地位源于他提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。

推荐序1
推荐序2
前言
自序
1980年版前言
部分 基本分析技巧
行业的结构化分析
通用竞争战略
竞争对手分析框架
市场信号
竞争行动
针对买方和供应商的战略
行业内的结构化分析
行业变革
第二部分 基本的行业环境
分散型行业的竞争战略
新兴行业的竞争战略
行业逐渐成熟的转型期
行业衰退期的竞争战略
全球化行业发展的竞争战略
第三部分 战略决策
垂直一体化的战略分析
产能扩张
进入新的业务领域
附录1 业务组合竞争分析方法
附录2 开展行业分析的方法

**章描述了竞争战略是指采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报。虽然有诸多实现这一目标的方法，但企业一定要因地制宜、因势利导地寻找战略。广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。本章阐述了这三大通用战略及其要求和需承担的风险，旨在为后续分析打下基础。本书的后续章节将探讨如何在行业实践中应用这些通用战略。三大通用战略 这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1.总成本**战略； 2．差并化战略； 3．集中战略。 有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基本目标，但这种做法比较罕见，下文我们会说明其原因。实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关的组织安排和支持就会分散。实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。在某些行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入，集中精力实现某一战略。总成本**战略我们要谈的个战略是总成本**战略。经验曲线于20世纪70年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本**地位。总成本**战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的小化等。企业管理层需要高度关注成本控制。在实施总成本**战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。 就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。后，低成本优势往往能让企业在面对替代品时比竞争对手占有*有利的位置。因此，低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力。主要原因在于当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当其冲，会受到竞争力的影响；议价压力将效率不高的竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润。 要获得总成本**地位，企业需要占有较高的市场份额或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料等。此外，企业设计的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。采用总成本**战略要求企业进行较高的前期投资，购买**的设备，实施激进的定价策略，并负担启动损失，从而持续不断地赢得市场份额。企业获得较高的市场份额会进一步提升采购的经济效益，进而降低成本。一旦获得了低成本优势，就会给企业带来较高的利润。这些利润可以用于投资新的设备或者先进的设施，有助于企业保持成本**的地位。这类再投资活动可以说是保持低成本优势的前提条件。 总成本**战略看起来已经成了百力通在小型柴油发动机行业的制胜法宝，该公司在全球拥有50％的市场份额。而林肯电气在弧形焊管设备和产品供应行业的成功也属于这种情况。成功实现总成本**战略的**企业有很多，包括艾默生电气、德州仪器公司、百得公司以及杜邦公司等。 总成本**战略可能会引起某些行业天翻地覆的变化，直接改变企业赖以生存的竞争基础，给竞争对手一个措手不及，使其无论在理念上还是经济上都没能做好充分的准备采取必要的手段实现成本的小化。1979年，哈尼施费格尔公司正开拓进取，努力引发专业起重机行业的变革。该公司一开始的市场份额只有15％，通过对起重机进行改良设计，提升了制造过程的可操作性，并使用模块化的部件来加强售后服务，*新产品结构，节省材料用量。该企业还建立了部件装备区域，引进自动化传送装备流水线，大大**了行业标准。为节约成本，该公司大量购买部件。这些措施确保了企业提供质量可靠的产品，价格直降15％。由此，哈尼施费格尔公司的市场份额上升到了25％，且还有望继续攀升。哈尼施费格尔公司的水利设施部总经理威利斯·费希尔这样说： 我们一开始并不打算生产与众不同、性能完备的设备，我们只想开发一款 便于生产、工艺简单、价格低廉的产品。 竞争者纷纷指责哈尼施费格尔公司以低收益换取市场份额，而哈尼施费格尔公司却对此断然否认。 差异化战略 第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有很多种，包括独特的设计或者产品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽车行业的翘楚）、技术实力（起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼）、独特的功能（电子产品领域的尊爵）、客户服务（金属制罐行业的皇冠集团）、经销商渠道（建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司）等。在理想状态下，企业可以通过多个方面实现差异化。比如卡特彼勒履带式牵引机公司不仅具有优质的经销商网络和部件供应能力，还因其产品经久耐用、质量优异而闻名。这些特征在重型机械设备领域至关重要，因为停工会给用户带来巨大的损失。要强调的是，差异化战略并不代表企业就能忽略成本，只是总成本**并不是主要的战略目标罢了。 企业如果实现了差异化战略，就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效，因为差异化战略能为企业创造从容应对五大竞争力的防御地位，只不过企业构建这类防御地位的方法与总成本**战略不同而已。差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵制竞争者发起的进攻。此外，差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的利润率，使其有能力对抗强大的供应商；买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。后，实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手*好地应对替代品威胁。P29－32