【作者】
松井顺一（Matsui Junichi） 资讯源株式会社（Consul-Sourcing）的代表取缔役（董事长）。1961年出生。为中小企业诊断师、系统分析师、信息系统监查技术员。在爱信精机株式会社担任过ABS等新产品的开发工作。因开发“微小漏泄测定法”而获科学技术长官奖。从事过协作工程（concurrent engineering ）方式的开发之方法的构筑及实施。此后，在社团法人中部产业联盟里担任TPS、品质管理、安全防御等商务咨询。14年间，给80多家顾客企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理间接、开发业务改善、5S、用眼看得见的管理、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。
【内容】
《丰田可视化管理方式/精益制造》为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。
改善实例：笔者介绍了亲自实践本书中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。本书所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。
改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
技巧指导：本书对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。
《丰田可视化管理方式/精益制造》作者松井顺一。
改善实例：笔者介绍了亲自实践本书中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。本书所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。
改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
技巧指导：本书对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。
《丰田可视化管理方式/精益制造》作者松井顺一。
【目录】
前言
本书的阅读方法
章 凝结丰田方式的“5种DNA”
1从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍：库存和缺货
改善实例：高层管理积极参与的改善
2理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点
误区：“育人”的误区
从顾客的角度出发 消除浪费
3行动DNA
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍：CCC21
4观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区：标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率
5改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区：谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化：管理指标
第二章 由“可视化”开始的现场管理
1现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例：现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导：现场管理的各要素及其作用
2工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出（output）的可视化、工作质量的定义
3工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
4工作进度的可视化
将工作进度可视化以便检测异常
5工作效率的可视化
将体系的管理及改善水平可视化
将投入（input）和产出（output）可视化的方法
关注生产效率高或低的原因
改善实例：生产效率的提高
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”
1改善和现场管理
出成果靠的是“改善”，不是“现场”
运用工具的前提是为了改善
2通过现场管理推进改善的方法
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善
发现浪费， 消除
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善
工作的密度与消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超负荷）
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1实现工作处理速度符合目标速度的管理
如何使变动应对性获得提高
2实现均衡化现场管理的原理和原则
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节
改善实例：均衡化现场
将开工时间安排在 期限的“ 迟着手”主义
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源
第五章 丰田式管理和改善的基础建设
1没有根基的组织无法实施丰田式改善
2“5S”：营造没有混乱的工作现场
3“改善揭示板”：将改善活动可视化
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板
技巧指导：改善揭示板的制作程序
4“改善私塾”：培养传播改善精神的员工
改善实例：意识与行为的变化
改善实例：现场巡视
5“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6改善不是用来学的，而是要不断渗透的
本书的阅读方法
章 凝结丰田方式的“5种DNA”
1从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍：库存和缺货
改善实例：高层管理积极参与的改善
2理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点
误区：“育人”的误区
从顾客的角度出发 消除浪费
3行动DNA
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍：CCC21
4观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区：标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率
5改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区：谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化：管理指标
第二章 由“可视化”开始的现场管理
1现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例：现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导：现场管理的各要素及其作用
2工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出（output）的可视化、工作质量的定义
3工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
4工作进度的可视化
将工作进度可视化以便检测异常
5工作效率的可视化
将体系的管理及改善水平可视化
将投入（input）和产出（output）可视化的方法
关注生产效率高或低的原因
改善实例：生产效率的提高
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”
1改善和现场管理
出成果靠的是“改善”，不是“现场”
运用工具的前提是为了改善
2通过现场管理推进改善的方法
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善
发现浪费， 消除
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善
工作的密度与消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超负荷）
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1实现工作处理速度符合目标速度的管理
如何使变动应对性获得提高
2实现均衡化现场管理的原理和原则
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节
改善实例：均衡化现场
将开工时间安排在 期限的“ 迟着手”主义
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源
第五章 丰田式管理和改善的基础建设
1没有根基的组织无法实施丰田式改善
2“5S”：营造没有混乱的工作现场
3“改善揭示板”：将改善活动可视化
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板
技巧指导：改善揭示板的制作程序
4“改善私塾”：培养传播改善精神的员工
改善实例：意识与行为的变化
改善实例：现场巡视
5“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6改善不是用来学的，而是要不断渗透的
