店铺推荐
【作者】
乔治·S.戴伊，宾夕法尼亚大学沃顿商学院营销学教授，麦克技术创新研究所联合主任。他的研究领域主要为营销、科技创新的管理、战略规划、组织改变，以及 市场上的竞争策略。在执教沃顿商学院之前，曾任教于多伦多大学、斯坦福大学、瑞士洛桑管理学院（IMD）及加拿大西安大略大学，客座任教于麻省理工学院、哈佛大学及伦敦商学院。他也曾担任美国营销协会 ，并在诸多公司担任咨询师，如通用电气、IBM、美敦力、默克集团及戈尔公司等。
他的著作曾获得无数的荣誉，并因在营销领域上的 贡献，荣获查尔斯·库利奇奖（Charles Coolidge Parlin Award）与保罗·康弗斯奖（Paul Converse Award），以及营销科学学会与麦格劳·希尔联合颁赠的杰出营销教育奖。作为为企业、政府和学术团体提供营销管理、战略规划和竞争策略提供顾问咨询的专家，他对企业如何在竞争中胜出有着独到的见解。
【内容】
为什么诺基亚在新兴的智能手机市场上节节败退，而苹果iPhone手机则成为了这个时代 标致性的代表？
为什么乐高进军视频游戏、影视和主题公园却面临破产，而回归传统游戏却成就了一个 创新的公司？
为什么 能够成功通过大数据满足客户需求，提供便捷的Kindle阅读体验，让用户锲而不舍地使用和追随？
因为创新，智慧的创新！
大多数管理团队都在为达成公司的宏伟增长目标而苦苦挣扎，因为它们面对的是缓慢的增长。IBM、耐克、乐高、美国运通、和三星这些增长 公司的创新和增长到底来自哪里？《沃顿商学院创新课（凭借创新实力获得加速增长）》介绍了如何通过不断积累的创新实力，实现企业的加速增长。
沃顿商学院乔治·S.戴伊教授是创新界的领军人物，他精心设计了一套丰富且充满创意的战略，通过创新促进有机增长，并运用大量新鲜的案例支撑创新增长的新观点。作者还向管理者们介绍了如何制定切实的增长战略，从14条增长路径中寻找 机遇。通过本书介绍的战略和方法，商业 们便可以打造一个经得起考验、全面的战略，推动公司年复一年的有机增长。
为什么乐高进军视频游戏、影视和主题公园却面临破产，而回归传统游戏却成就了一个 创新的公司？
为什么 能够成功通过大数据满足客户需求，提供便捷的Kindle阅读体验，让用户锲而不舍地使用和追随？
因为创新，智慧的创新！
大多数管理团队都在为达成公司的宏伟增长目标而苦苦挣扎，因为它们面对的是缓慢的增长。IBM、耐克、乐高、美国运通、和三星这些增长 公司的创新和增长到底来自哪里？《沃顿商学院创新课（凭借创新实力获得加速增长）》介绍了如何通过不断积累的创新实力，实现企业的加速增长。
沃顿商学院乔治·S.戴伊教授是创新界的领军人物，他精心设计了一套丰富且充满创意的战略，通过创新促进有机增长，并运用大量新鲜的案例支撑创新增长的新观点。作者还向管理者们介绍了如何制定切实的增长战略，从14条增长路径中寻找 机遇。通过本书介绍的战略和方法，商业 们便可以打造一个经得起考验、全面的战略，推动公司年复一年的有机增长。
【目录】
前言
引言 增长的挑战
增长的挑战
增长落后公司 vs. 增长 公司：区别在于创新实力
迈向加速增长的 步：一个严谨有序的过程
章 制定增长战略
节 设定增长目标：我们能否消除增长缺口
评估增长缺口
校准增长缺口
消除增长缺口
评估风险
创新组合的增长潜力
第二节 确立范围和界限
范围的价值
从由外而内开始
由内而外的思维
周边：利润增长的 点
第三节 明确战略姿态
自我发展、收购，还是两者兼有
互补型增长方式
开放式、封闭式还是混合式
先锋，快速跟随者，还是模仿者
第四节 资源配置
第五节 管理者指南：增长战略测试
第二章 积极寻求增长机遇
节 全面的创新
增长路径——客户价值主张
增长路径——商业模式
第二节 14条增长路径
路径1：满足潜在的和未达成的需求
路径2：克服消费障碍
路径3：增加新产品、新类别，进入新市场
路径4：在所有接触面改善客户体验
路径5：开发新产品、新服务或新平台
路径6：提供综合解决方案
路径7：模仿加上创意
路径8：创新价值特征
路径9：激活感知能力和反应能力
路径10：对准特定市场
路径11： 有效地进入市场
路径12：缩小核心市场，扩大外包
路径13：重新架构核心过程
路径14：改变公司的赚钱方式
结论
第三节 管理者指南：路径导航
第三章 汇聚 机遇
节 精选机遇
生成增长创意
过滤增长创意
第二节 深入审查
审查团队
审查美国3M公司大受欢迎的原因
第三节 风险评估和控制
挑战商业模式
让你的选择多一点
第四节 开发并发布 机遇
第五节 管理者指南：检查当前的做法
第四章 利用创新实力加速增长
节 创新文化
创新文化中的价值和规范
领导力和文化
第二节 创新能力
了解市场的能力
开放的网络管理能力
不断调整的产品开发能力
第三节 创新组织结构
设计面向创新的组织结构
指标与激励机制
第四节 改善和应用你的创新实力
第五节 管理者指南：评估你的创新能力
结论
扶手1：坚持不懈地关注客户价值
扶手2：严谨有序和创造性
扶手3：从风险中获得回报
扶手4：两手都要抓
扶手5：公司总动员
附录A：项目在矩阵中的定位
附录B：“切实—成功—值得”审查
市场是否真实？
产品是否真实？
我们能取得成功吗？
产品是否值得开发？
引言 增长的挑战
增长的挑战
增长落后公司 vs. 增长 公司：区别在于创新实力
迈向加速增长的 步：一个严谨有序的过程
章 制定增长战略
节 设定增长目标：我们能否消除增长缺口
评估增长缺口
校准增长缺口
消除增长缺口
评估风险
创新组合的增长潜力
第二节 确立范围和界限
范围的价值
从由外而内开始
由内而外的思维
周边：利润增长的 点
第三节 明确战略姿态
自我发展、收购，还是两者兼有
互补型增长方式
开放式、封闭式还是混合式
先锋，快速跟随者，还是模仿者
第四节 资源配置
第五节 管理者指南：增长战略测试
第二章 积极寻求增长机遇
节 全面的创新
增长路径——客户价值主张
增长路径——商业模式
第二节 14条增长路径
路径1：满足潜在的和未达成的需求
路径2：克服消费障碍
路径3：增加新产品、新类别，进入新市场
路径4：在所有接触面改善客户体验
路径5：开发新产品、新服务或新平台
路径6：提供综合解决方案
路径7：模仿加上创意
路径8：创新价值特征
路径9：激活感知能力和反应能力
路径10：对准特定市场
路径11： 有效地进入市场
路径12：缩小核心市场，扩大外包
路径13：重新架构核心过程
路径14：改变公司的赚钱方式
结论
第三节 管理者指南：路径导航
第三章 汇聚 机遇
节 精选机遇
生成增长创意
过滤增长创意
第二节 深入审查
审查团队
审查美国3M公司大受欢迎的原因
第三节 风险评估和控制
挑战商业模式
让你的选择多一点
第四节 开发并发布 机遇
第五节 管理者指南：检查当前的做法
第四章 利用创新实力加速增长
节 创新文化
创新文化中的价值和规范
领导力和文化
第二节 创新能力
了解市场的能力
开放的网络管理能力
不断调整的产品开发能力
第三节 创新组织结构
设计面向创新的组织结构
指标与激励机制
第四节 改善和应用你的创新实力
第五节 管理者指南：评估你的创新能力
结论
扶手1：坚持不懈地关注客户价值
扶手2：严谨有序和创造性
扶手3：从风险中获得回报
扶手4：两手都要抓
扶手5：公司总动员
附录A：项目在矩阵中的定位
附录B：“切实—成功—值得”审查
市场是否真实？
产品是否真实？
我们能取得成功吗？
产品是否值得开发？
