【推荐语】
咨询行业的“从业宝典”
【目录】
章;;创业的秘诀
詹姆斯·麦肯锡地创建麦肯锡这个影响了商业历史的企业，靠的是的自信、专心致志与持之以恒的态度，以及知道何时打破规则的洞察力。
章;;坚持客户上理念
麦肯锡坚持客户上理念，认为自己的存在是为了服务客户，利润只是附带结果。公司所有员工的收入均来自公司共同收入，以此为客户提供更客观、的服务。公司从不泄漏自己的客户名单，将劳归于客户。公是尽早地与客户期望达成的效果建立共识，终提出的报告不会有出乎客户意料的内容。
第三章;;“非升即走”的用人之道
麦肯锡采取优中选优的人才政策，实施“非升即走”的用人制度，每位员工每年少需接受一次的评估，在这个过程中，往往有80%的员工会此离职，公司借行人才换血保持活力。对于离职的员工，麦肯锡会对其再业提供支持，并将他们称为“校友”。
第四章;;战略业务单元
在麦肯锡帮助下，通用电气将其360个庞大的部门重组为50个战略业务单元，每个单元以企业所服务的独立产品、行业或市场为基础，由若干事业部或事业部某些部分组成。战略业务单元有利于提高单项产品的凝聚力，帮助企业将焦点从内部控制转向外部市场因素。
第五章;;构建企业的知识生态圈
与其它公司的知识管理不同，麦肯锡构建的是知识生态圈。在这个环境中，员工既是知识的受益者，又是知识的生产者、传播者。有能力奉献且乐于对同事奉献是麦肯锡人在公司发展的个人资产。分享精神真正融入到公司的文化之中，带来的是一种靠前的“共同大脑”优势。
第六章;;注重与离职员工保持紧密联系
麦肯锡注重保持与离职员工（称之为“校友”）的紧密联系，到21世纪初，麦肯锡已编织起一张遍布全球商界的“校友”网络：全球有超过1.9万在世专业人员、《财富》世界500强公司中超过70名CEO，是麦肯锡的“校友”。这个庞大的“校友”网络给麦肯锡带来了约占公司一半的业务。
第七章;;创业者文化
麦肯锡鼓励员行内部创业，为员工的创业提供丰富的资源，并允许失败，员工创业时专享需要考虑的是“为拓展业务，正确的做法是什么？”员工可以一边拿着稳定的薪酬，一边大胆地尝试开拓新业务，由此极大地激发了员工的创业热情。
第八章;;团队精神
麦肯锡重视员工团队精神的培养，强调团队协调作战能力。虽然公司里有很多恃才傲物的聪明人，但只要五分钟，公司能把这些聪明人从全球不同城市组织到一起去解决任何客户项目的需求。这也是麦肯锡具有强大竞争力的原因之一。
第九章;;守住底线
麦肯锡在拉贾特·古普塔任职董经理期间，一味追求经济的增长，迷失了原有的方向，致使公司向客户提供了一些不好的甚违法违纪的建议，给个别客户带来了灭顶之灾，也让自己员工在文化和价值观方面付出了不少代价。遵纪守法、担负起应有的社会责任，是所有企业长远发展必须守住的底线。
第十章;;价值观的力量
企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业解决内外矛盾的一系列行为准则，是引导企业未来发展方向的明灯，是企业坚持不懈想让全体员工都信奉的信条。企业对核心价值观的坚持，不仅对内可以提升企业员工的士气，其工作时的使命感，也能对外彰显良好的企业文化品牌形象。
第十一章;;合能力
麦肯锡在公司发展的重要转折能选出合格者，带领公司渡过难关。这些合格者大多具有这些能力：长远的眼光、扎实的根基、的人格魅力、强大的组织能力、恰到好处的平衡能力及对全局的掌控能力。
尾声;;与时，完善自我
詹姆斯·麦肯锡地创建麦肯锡这个影响了商业历史的企业，靠的是的自信、专心致志与持之以恒的态度，以及知道何时打破规则的洞察力。
章;;坚持客户上理念
麦肯锡坚持客户上理念，认为自己的存在是为了服务客户，利润只是附带结果。公司所有员工的收入均来自公司共同收入，以此为客户提供更客观、的服务。公司从不泄漏自己的客户名单，将劳归于客户。公是尽早地与客户期望达成的效果建立共识，终提出的报告不会有出乎客户意料的内容。
第三章;;“非升即走”的用人之道
麦肯锡采取优中选优的人才政策，实施“非升即走”的用人制度，每位员工每年少需接受一次的评估，在这个过程中，往往有80%的员工会此离职，公司借行人才换血保持活力。对于离职的员工，麦肯锡会对其再业提供支持，并将他们称为“校友”。
第四章;;战略业务单元
在麦肯锡帮助下，通用电气将其360个庞大的部门重组为50个战略业务单元，每个单元以企业所服务的独立产品、行业或市场为基础，由若干事业部或事业部某些部分组成。战略业务单元有利于提高单项产品的凝聚力，帮助企业将焦点从内部控制转向外部市场因素。
第五章;;构建企业的知识生态圈
与其它公司的知识管理不同，麦肯锡构建的是知识生态圈。在这个环境中，员工既是知识的受益者，又是知识的生产者、传播者。有能力奉献且乐于对同事奉献是麦肯锡人在公司发展的个人资产。分享精神真正融入到公司的文化之中，带来的是一种靠前的“共同大脑”优势。
第六章;;注重与离职员工保持紧密联系
麦肯锡注重保持与离职员工（称之为“校友”）的紧密联系，到21世纪初，麦肯锡已编织起一张遍布全球商界的“校友”网络：全球有超过1.9万在世专业人员、《财富》世界500强公司中超过70名CEO，是麦肯锡的“校友”。这个庞大的“校友”网络给麦肯锡带来了约占公司一半的业务。
第七章;;创业者文化
麦肯锡鼓励员行内部创业，为员工的创业提供丰富的资源，并允许失败，员工创业时专享需要考虑的是“为拓展业务，正确的做法是什么？”员工可以一边拿着稳定的薪酬，一边大胆地尝试开拓新业务，由此极大地激发了员工的创业热情。
第八章;;团队精神
麦肯锡重视员工团队精神的培养，强调团队协调作战能力。虽然公司里有很多恃才傲物的聪明人，但只要五分钟，公司能把这些聪明人从全球不同城市组织到一起去解决任何客户项目的需求。这也是麦肯锡具有强大竞争力的原因之一。
第九章;;守住底线
麦肯锡在拉贾特·古普塔任职董经理期间，一味追求经济的增长，迷失了原有的方向，致使公司向客户提供了一些不好的甚违法违纪的建议，给个别客户带来了灭顶之灾，也让自己员工在文化和价值观方面付出了不少代价。遵纪守法、担负起应有的社会责任，是所有企业长远发展必须守住的底线。
第十章;;价值观的力量
企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业解决内外矛盾的一系列行为准则，是引导企业未来发展方向的明灯，是企业坚持不懈想让全体员工都信奉的信条。企业对核心价值观的坚持，不仅对内可以提升企业员工的士气，其工作时的使命感，也能对外彰显良好的企业文化品牌形象。
第十一章;;合能力
麦肯锡在公司发展的重要转折能选出合格者，带领公司渡过难关。这些合格者大多具有这些能力：长远的眼光、扎实的根基、的人格魅力、强大的组织能力、恰到好处的平衡能力及对全局的掌控能力。
尾声;;与时，完善自我
