【内容】
成功 的 是如何炼成的？其实，每一位 并非具备与生俱来的管理天赋，而是通过不断的学习和实践自动自发地掌握和总结出一套高效的领导方法和管理原则。
《 的哈佛管理课》浓缩了哈佛商学院管理大师 经典 有价值的领导经验，通过决策、战略、思维、团队管理、激励、创新与变革、领导魅力的修炼等一系列关键问题组建出一个清晰简明的领导力框架，帮助管理者解决管理中遇到的困难和疑惑，提高管理水平，开拓管理思维和思路，积累管理经验和方法，提升团队执行力和高效率。 可以借助这个框架成功领导你的团队，迈向成功，走向 ，同时使自己成为一个具有杰出管理才能的实力精英。
《 的哈佛管理课》由乔布云编著。
《 的哈佛管理课》浓缩了哈佛商学院管理大师 经典 有价值的领导经验，通过决策、战略、思维、团队管理、激励、创新与变革、领导魅力的修炼等一系列关键问题组建出一个清晰简明的领导力框架，帮助管理者解决管理中遇到的困难和疑惑，提高管理水平，开拓管理思维和思路，积累管理经验和方法，提升团队执行力和高效率。 可以借助这个框架成功领导你的团队，迈向成功，走向 ，同时使自己成为一个具有杰出管理才能的实力精英。
《 的哈佛管理课》由乔布云编著。
【目录】
第1章 哈佛决策课
为什么犹豫不决是决策的大忌？
为什么要比对 先一步？
为什么“ ”方案未必令人满意？
怎样激发有创意的方案？
怎样充分发挥专家集思广益的作用？
如何识别管理的关键因素？
怎样判断你的公司是不是太大了？
为什么细节决定成败？
附：决策管理的31条经验
第2章 哈佛战略课——创造独特的竞争优势
如何准确分析企业的现实情况？
获得竞争优势的基本道路是什么？
企业成功的“软件”和“硬件”是什么？
如何在多项业务间分配资源？
怎样具体应用波士顿矩阵？
怎样找出企业的战略短板？
为何赛跑时不一定快的赢？
联想成功的管理经验是什么？
为什么说竞争是造就强者的学校？
松下为什么强调“经营要留有余地”？
为什么本田是技术和活力的代名词？
制造业 理想、 生命力的生产系统是什么？
第3章 哈佛变革课——为组织创造可持续的未来
“第五项修炼”到底修炼什么？
如何对组织不必要的环节进行 变革？
为什么事业平稳发展后成功会来得 快？
如何让知识成为价值创造的原动力？
为何锯掉管理者的椅子靠背？
如何找出与同行的差距？
为什么“民少官多， 易腐败”？
为什么很多企业会被“变革”牵着鼻子走？
第4章 哈佛领导魅力课
为什么卡特总统承认错误后支持率会上升？
为何“重用即是奖励，信任才易胜任”？
怎样让下属感受到管理者的温暖？
为什么管理者应通过目标管理下属？
怎样塑造出员工的“好”行为？
怎样激发员工参与决策的热情？
如何任用比自己强的人才？
德鲁克的有效的管理者研究（1974）
基础管理如何持之以恒？
为什么身教重于言传？
不称职者的为官之道是什么？
第5章 哈佛激励课
工作背后的行为动机是什么？
为何控制结果就可以控制行为？
人性假设与管理方式有什么关系？
为什么员工喜欢打听别人的收入？
怎样才能使人真正有 好的业绩？
高成就动机者一定是 的管理者吗？
激励的力量是怎样产生的？
怎样对经营状况进行全面评价？
为什么文化和 是同一硬币的两面？
美国企业怎样向日本企业学习？
附：成功激励的28条经验
第6章 哈佛质量管理课
什么是全面质量管理？
日本质量管理 奖以谁的名字命名？
什么是“戴明环”？
如何实现管理的突破？
质量是怎样螺旋式提高的？
如何实现质量99.9997%的合格率？
如何 敏捷地完成订单？
如何使人达成目标共识并有效完成复杂项目？
怎样提升功能、降低成本？
第7章 哈佛人员管理课
如何管理员工的长处？
如何触发员工的自我控制力？
解决问题的 步是什么？
怎样教导违反制度的员工？
为什么管理者要知人善任？
为什么老虎和狼不同时出现？
利润率增长200%的秘诀是什么？
如何与团队成员建立合作与信任？
如何激励别人达到 状态？
为什么要把事故消灭在萌芽状态？
为什么80％成本由公司20％部门产生？
华为公司为什么不惧怕外国同行？
为什么犯一次错只能批评一次？
为什么企业鼎盛期的员工离职率反而会高？
为什么会根据应聘者的形象来选人？
偷奸耍滑者为何得到很好的评价？
业绩好的销售员一定可以胜任销售主管吗？
为何人们喜欢“随大流”？
为什么有时候先表明态度会比较有利？
为什么蠢材也会得到提拔？
你的公司适合推行弹性工作制吗？
为何辞退不合格的员工要快？
第8章 哈佛团队管理课
为什么默契的关系需要双方学会妥协？
如何理解“兵熊熊一个，将熊熊一窝”？
为什么“问题员工”也是有价值的？
为什么抱怨多的公司有可能 成功？
危机意识对企业的发展有多重要？
为什么“空降兵”能激发企业的活力？
为什么很小的力量可以引发巨大的变化？
为什么提大要求之前要先提小要求？
为什么让对方先拒 会对自己比较有利？
为什么需要重视被其他公司淘汰的人？
为什么跟在别人后面会付出无用的努力？
为什么奖金有时会削减工作积极性？
什么事情员工会牢记在心？
为什么硅谷企业用自己的产品击败自己？
为什么殷切期望的事情终会发生？
为何不能同时设置两个目标、两套标准？
附：团队管理的36条经验
第9章 哈佛有效执行课
为什么执行重于一切？
为什么态度决定成败？
为什么“有争论才有高论”？
为什么不能过于关注员工的错误？
老板不在时员工在干什么？
你的脑子里能容纳两种相反的思想吗？
为何 主管必须互相信任？
为什么要及时教导 个犯错的人？
为什么没有监督就没有绩效的改进？
为什么犹豫不决是决策的大忌？
为什么要比对 先一步？
为什么“ ”方案未必令人满意？
怎样激发有创意的方案？
怎样充分发挥专家集思广益的作用？
如何识别管理的关键因素？
怎样判断你的公司是不是太大了？
为什么细节决定成败？
附：决策管理的31条经验
第2章 哈佛战略课——创造独特的竞争优势
如何准确分析企业的现实情况？
获得竞争优势的基本道路是什么？
企业成功的“软件”和“硬件”是什么？
如何在多项业务间分配资源？
怎样具体应用波士顿矩阵？
怎样找出企业的战略短板？
为何赛跑时不一定快的赢？
联想成功的管理经验是什么？
为什么说竞争是造就强者的学校？
松下为什么强调“经营要留有余地”？
为什么本田是技术和活力的代名词？
制造业 理想、 生命力的生产系统是什么？
第3章 哈佛变革课——为组织创造可持续的未来
“第五项修炼”到底修炼什么？
如何对组织不必要的环节进行 变革？
为什么事业平稳发展后成功会来得 快？
如何让知识成为价值创造的原动力？
为何锯掉管理者的椅子靠背？
如何找出与同行的差距？
为什么“民少官多， 易腐败”？
为什么很多企业会被“变革”牵着鼻子走？
第4章 哈佛领导魅力课
为什么卡特总统承认错误后支持率会上升？
为何“重用即是奖励，信任才易胜任”？
怎样让下属感受到管理者的温暖？
为什么管理者应通过目标管理下属？
怎样塑造出员工的“好”行为？
怎样激发员工参与决策的热情？
如何任用比自己强的人才？
德鲁克的有效的管理者研究（1974）
基础管理如何持之以恒？
为什么身教重于言传？
不称职者的为官之道是什么？
第5章 哈佛激励课
工作背后的行为动机是什么？
为何控制结果就可以控制行为？
人性假设与管理方式有什么关系？
为什么员工喜欢打听别人的收入？
怎样才能使人真正有 好的业绩？
高成就动机者一定是 的管理者吗？
激励的力量是怎样产生的？
怎样对经营状况进行全面评价？
为什么文化和 是同一硬币的两面？
美国企业怎样向日本企业学习？
附：成功激励的28条经验
第6章 哈佛质量管理课
什么是全面质量管理？
日本质量管理 奖以谁的名字命名？
什么是“戴明环”？
如何实现管理的突破？
质量是怎样螺旋式提高的？
如何实现质量99.9997%的合格率？
如何 敏捷地完成订单？
如何使人达成目标共识并有效完成复杂项目？
怎样提升功能、降低成本？
第7章 哈佛人员管理课
如何管理员工的长处？
如何触发员工的自我控制力？
解决问题的 步是什么？
怎样教导违反制度的员工？
为什么管理者要知人善任？
为什么老虎和狼不同时出现？
利润率增长200%的秘诀是什么？
如何与团队成员建立合作与信任？
如何激励别人达到 状态？
为什么要把事故消灭在萌芽状态？
为什么80％成本由公司20％部门产生？
华为公司为什么不惧怕外国同行？
为什么犯一次错只能批评一次？
为什么企业鼎盛期的员工离职率反而会高？
为什么会根据应聘者的形象来选人？
偷奸耍滑者为何得到很好的评价？
业绩好的销售员一定可以胜任销售主管吗？
为何人们喜欢“随大流”？
为什么有时候先表明态度会比较有利？
为什么蠢材也会得到提拔？
你的公司适合推行弹性工作制吗？
为何辞退不合格的员工要快？
第8章 哈佛团队管理课
为什么默契的关系需要双方学会妥协？
如何理解“兵熊熊一个，将熊熊一窝”？
为什么“问题员工”也是有价值的？
为什么抱怨多的公司有可能 成功？
危机意识对企业的发展有多重要？
为什么“空降兵”能激发企业的活力？
为什么很小的力量可以引发巨大的变化？
为什么提大要求之前要先提小要求？
为什么让对方先拒 会对自己比较有利？
为什么需要重视被其他公司淘汰的人？
为什么跟在别人后面会付出无用的努力？
为什么奖金有时会削减工作积极性？
什么事情员工会牢记在心？
为什么硅谷企业用自己的产品击败自己？
为什么殷切期望的事情终会发生？
为何不能同时设置两个目标、两套标准？
附：团队管理的36条经验
第9章 哈佛有效执行课
为什么执行重于一切？
为什么态度决定成败？
为什么“有争论才有高论”？
为什么不能过于关注员工的错误？
老板不在时员工在干什么？
你的脑子里能容纳两种相反的思想吗？
为何 主管必须互相信任？
为什么要及时教导 个犯错的人？
为什么没有监督就没有绩效的改进？
