【内容简介】
页数： 现价： 见顶部 出版时间 2016-05 书号： 9787550275959 印刷时间： 出版社： 北京联合出版中心 版次： 商品类型： 正版图书 印次：
李太林：中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。
李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF PPV 积分式 合伙人 小湿股 全面预算 K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国*的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。
李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。
有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，最后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
传统薪酬绩效之困
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
薪酬的四大特性
我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
员工收入的安全感来自哪里？
由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有*的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。
当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
如何突破传统薪酬模式？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
一、员工有清晰定位，但不定岗。
二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
适度安全但决不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代“稳定”，包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要决心坚持到底并愿意分享共赢。
薪酬与考核的关系
近几年到百余家中小微民企做访调，我发现多数企业“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。
一HR总监拿新工资结构表给我看，基本工资 岗位工资 绩效工资……接着他又问，绩效工资应占工资总额的比重是多少，我回答说：绩效=价值=价格，你认为应占多少？
有人说工资无法衡量，那是因为我们被传统模式所困，工资是由具体数字组成的，当然可以衡量。
我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果“价值=价格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
有一个小段子很经典：（1）老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；（2）老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；（3）赚不到钱，是因为人没有用好；（4）人没用好，是因为钱没有分好；（5）人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；（6）先做好激励计划,再做工作计划。
为什么要设计富有激励性的薪酬机制？有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。
如何设计富有激励性的薪酬模式？
（1）逐步打破固定薪酬制。
（2）薪酬与绩效完全融合。
（3）共赢与创造是核心。
（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。
（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。
（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案：
（1）高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
（2）中层：KSF 产值 超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
（3）基层(一线岗位)：产值 计件/提成 内包 KSF。
（4）基层(二线岗位)：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
在一次《绩效核能》课堂上，一学员问道：如果加大对员工激励，会不会影响公司的利润率？我举了一个例子，假如以前收入100元，分给员工20元（20%），公司赚80元；现在公司收入130元，拿出26 5元分给员工，公司赚99元，合不合算呢！
很多老板比较关心利润率。我认为，利润额比利润率更有现实意义。利润率只是检测公司盈利水平的一把尺子，利润额才是企业的真正目标。另外，投资回报率也比利润率更有意义。
只有开放激励、丰富激励、做大蛋糕，企业才能获得更多利益。
企业如何为员工“加工资”更有效？
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值？
（1）对企业多了一份归属，有效期3个月。
（2）对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
（3）工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。
通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
企业如何为员工“加工资”更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。
传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。
在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。
如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。
薪酬变革要面对哪些问题？
问题一：何处开始？
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
问题二：何时开始？
弹性薪酬选旺季，基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到*，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。
问题三：如何开始？
先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的经营单元。
Chapter 1 企业最迫切需要解决的难题——利益分配
你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /
人效及衡量标准 /
人效浪费
企业最迫切需要解决的难题——利益分配 /
企业要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬设计与变革
传统薪酬绩效之困
薪酬的四大特性
员工收入的安全感来自哪里？
如何突破传统薪酬模式？
薪酬与考核的关系
如何设计富有激励性的薪酬机制？
企业如何为员工“加工资”更有效？
薪酬变革要面对哪些问题？
Chapter 3 绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了
为什么要做绩效考核？
绩效考核与绩效管理
绩效管理的误区
工资的20%拿来做绩效，合理吗？
正确认知KPI
KPI时代已去？
Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧
什么是KSF？
KSF有何独特价值？
KSF与传统考核工具（KPI）的区别
KSF与传统薪酬模式的区别
KSF设计技巧
KSF落地指引
KSF实操案例
Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧
什么是PPV？
PPV有何独特价值？
潜能驱动——PPV模式
PPV与固定薪酬模式的区别
PPV设计技巧
PPV落地指引
PPV实操案例
Chapter 6 预算与管控
全面预算管理
全面预算管理制度实操案例及解析
如何使费用得到有效管控
费用分类管理
费用节省与超预算
预算管控八法
Chapter 7 K目标计划
K目标计划是什么？
K目标计划与传统工作计划有什么不同？
K目标设计六步实施法之订立目标
K目标设计六步实施法之目标分解
K目标设计六步实施法之目标下达
K目标设计六步实施法之激励驱动
K目标设计六步实施法之系统检视
K目标设计六步实施法之持之以恒
K目标计划实操案例
Chapter 8 积分式管理
管理制度为什么罚比奖多？
什么是积分式管理？
积分式管理有什么独特价值？
积分式管理的五大关键词
如何订立积分标准？
如何订立积分激励规则？
如何在企业导入积分式管理？
积分式管理实操案例
Chapter 9 绩效过程管控
红绿灯管控
文化墙
日 清
调 研
业绩跟踪会
快速提高执行力的四要诀
Chapter 10 卓越绩效系统的秘密
秘密一：运行环境是关键
秘密二：人效薪是核心
秘密三：职业经理人是中枢
秘密四：HR是变革先行者
秘密五：老板是源动力
【目录】
【试读章节】
人效浪费 有人做了两个形象的比喻，在企业中有两种人：“烂苹果”与“蛔虫精”。
“烂苹果”：他们是很难管理的人物，像苹果箱里的烂苹果，会迅速传染，甚至把其他苹果弄烂。
“蛔虫精”：他们是坐享其成的人物，寄生在企业内部，蚕食其他人的贡献，不愿意付出，但对好处从不放过，分文必较。
你公司有多少这样的人？这种现象有多普遍、多严重？ 在我看来，从企业的管理状况来分析，人效低有五个特征： (1)在销售额没有大的改变的情况下，工资费用率持续走高或维持在高位； (2)制度执行不力的情况下，没有人关心及不愿信任新的制度； (3)假设减少20％的人力，公司或部门还可以正常运行； (4)公司投诉较多的都是内部协作之类的问题； (5)薪酬的平均弹性低于30％。
从数据与员工状态来看，企业人效低具体表现在： (1)产出比较低：主要衡量指标是人创绩效。两个人的活，三四个人干。
(2)工作效率低：出工不出力，出力不出气，不做价值，没有结果。
(3)人际成本高：本位主义，内斗内耗。
拿人效浪费的典型表现——会议来说，会议是有成本的，而且这个成本并不低： 会议成本一每小时平均工资的3倍x 2×开会人数×会议时间(小时) 注：平均工资3倍，因为与会者工资往往高于平均工资；乘以2，因为参加会议要中断经常性工作，损失以2倍计。
有人总结出“中国式会议”有十五个弊端：没有会议规划；没有时间管理；没有提前做好主题定位；没有提前定向；没有主持人机制；没有会议管理机制；经常临时组织；无关者参加；没有会后跟踪机制；会议氛围不好；没有分配角色；会议经常拖时；一言堂；重复开会；务虚。
对照一下你的企业吧，你的企业占了几条？占得越多，说明人效浪费越严重。
如何提高会议人效、成效？我有几点建议： (1)确认每次会议的时长，设定时间郎，及时叫停； (2)提前做好会议资料并发给相关人； (3)做好会议规划，不随便开会，减少临时性会议； (4)用红绿灯管控表进行会议成果检视； (5)建立轮流主持机制，会议结束前要总结； (6)用积分制做会议参与度与贡献管理； (7)与会人都要发言，领导发言要管控。
人效浪费是谁的责任？可以是老板，因为文化与习惯是老板铸J的，没有预算思维，不重视企业变革，看到员工没状态、效益不理想，只会抱怨和指责；可以是高管，因为正是高管创建了养懒人的制度，一些高管对自己也缺乏职业素质的高要求；可以是员工，因为员工不愿意承担压力和付出，追求安逸与安全。
归根到底，我认为还是老板的责任***大。因为企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变，企业才能真正走上高绩效的正轨。
很多老板都想快速扩张，把企业做大，有***高的回报。因此在向理想、目标进发的过程中，不断招兵买马扩充团队，或者在内部衍生新的组织储备人才。
但必须留意，这个过程很可能会造成人效的浪费： (1)以扩张为名，招贤纳士，养兵千日，但迟迟没有用兵之时； (2)以照顾为名，包括自己的亲戚、同学、老乡及其他裙带关系，做事的少围观的多； (3)以精细化为名，在管理、服务岗位添置新岗、新人，人浮于事，头重脚轻； (4)以目标为名，广泛招纳业务市场人员，大浪淘沙，费人费力。
P9-12
