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【内容】
华为的成功举世瞩目。华为不可复制，但可以学习。本书的目的就是降低学习华为的门槛。
本书上篇“价值管理”，围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面，剖析企业管理所要解决的三个核心问题：如何全力地创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。
本书中篇“要素管理”，阐释与价值创造*密切的三个要素“组织、干部、人才”，以及华为管理中不可或缺的要素“文化”。作者结合华为的管理实践，深度分析“组织、干部、人才、文化”在价值创造、价值评价、价值分配中扮演什么角色，以及它们背后的相互支撑作用。
本书下篇“体系管理”，重点介绍HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。
本书上篇“价值管理”，围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面，剖析企业管理所要解决的三个核心问题：如何全力地创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。
本书中篇“要素管理”，阐释与价值创造*密切的三个要素“组织、干部、人才”，以及华为管理中不可或缺的要素“文化”。作者结合华为的管理实践，深度分析“组织、干部、人才、文化”在价值创造、价值评价、价值分配中扮演什么角色，以及它们背后的相互支撑作用。
本书下篇“体系管理”，重点介绍HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。
【目录】
序言
上篇 价值管理
章 价值创造
节 战略与客户价值
一、没有正确的假设，就没有正确的方向
二、基于思想假设的《华为基本法》
三、战略是基于客户价值创造
第二节 价值客户的战略解码
一、谁是你的价值客户
二、帮助客户成功才能持续发展
三、发展客户能力重于拉近关系
四、马来西亚电信案例：客户不是猎物
第三节 关键任务与价值管理
一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理
二、目标是为客户创造价值
三、用关键事件做驱动
四、将规则转化为业务行动
五、全营一杆 打下飞机
第二章 价值评价
节 价值评价的导向
一、以责任结果为导向
二、以商业价值为导向
第二节 价值评价的标准
一、多打粮食永远没有止境
二、增加土地肥力
第三节 价值评价的方法
一、价值与绩效
二、述职与评价
三、过程管理
第四节 价值评价的误区
一、KPI指标库
二、360度评估
三、员工满意度
第五节 华为案例： 考核
第三章 价值分配
节 分配的目的是导向冲锋
一、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜
二、力出一孔，利出一孔
三、劳动和资本的分配关系
四、警惕高工资、高福利的威胁
第二节 基于贡献的价值分配形式
一、薪酬与奖金
二、机会与晋升
三、虚拟股与TUP
四、健康安全与退休计划
五、华为案例：获取分享制
第三节 非物质激励
第四节 负向激励
中篇 要素管理
第四章 熵增和耗散结构
第五章 组织：精兵作战
节 矩阵式组织
一、客户与战略决定组织
二、大平台支撑精兵作战
三、拧麻花式的进化
第二节 流程化组织
第三节 项目型组织
第四节 铁三角组织
第五节 赋能型组织
一、忠诚通过赋能产生价值
二、训战结合和循环赋能
三、华为大学和战略预备队
第六节 打破组织边界
第六章 干部：烧不死的鸟
节 开放、妥协、灰度
一、传承价值观，知恩畏罪
二、黑暗中发出微光，带领队伍走向胜利
三、不断改进端到端的业务流程
四、团结一切可以团结的力量
五、恰当把握开放、妥协、灰度
第二节 将军是打出来的
一、选拔标准：干部四力
二、选拔程序：“三权分立”
三、考核机制：行为评价
四、干部演化：主官主管
第三节 烧不死的鸟是凤凰
一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
二、干部循环流动
三、干部淘汰率10%
四、监管是对干部 的爱护
第四节 惰怠是 有害的腐败
一、惶者生存
二、作风八条
三、惰怠十八条
第七章 人才：奋斗者
节 普通劳动者和奋斗者
第二节 蓬生麻中，不扶自直
第三节 人力资本大于财务资本
第四节 时间、 角色、 贡献
第五节 不 的英雄也是英雄
第八章 文化：云雨沟
节 以客户为中心
一、战略以客户为中心
二、产品和服务以客户为中心
三、组织和流程以客户为中心
四、文化以客户为中心
第二节 以奋斗者为本
一、胜则举杯相庆，败则拼死相救
二、不让雷锋吃亏
三、思想上艰苦奋斗
第三节 长期坚持艰苦奋斗
第四节 自我批判
一、自我批判是一种纠偏机制
二、自我批判是一种能力
三、从思想批判走向组织批判
下篇 体系管理
第九章 HRBP：业务伙伴
节 业务转身HRBP
第二节 HRBP角色定位
第三节 HRBP角色履行
第四节 HRBP赋能
第十章 HRCOE：领域专家
节 人力资源规划
第二节 人才供应与配置
一、外部人才招聘
二、内部人才调配
三、组织规模控制
四、新员工导入
第三节 任职资格与能力管理
一、任职资格的等级及标准
二、任职资格的推行和应用
三、任职资格的挑战与变革
第四节 绩效管理
一、从客户价值到组织绩效
二、从组织绩效到个人绩效
三、绩效评估与校准
四、绩效面谈与辅导
第五节 薪酬与福利
一、薪酬等级
二、分灶吃饭
三、调整机制
第六节 培训与人才发展
一、两大基因与收费模式
二、培养制转为选拔制
三、 秀的人才培养 的人
四、从士兵到将军
第十一章 HRSSC：共享中心
一、HRSSC发展现状
二、HRSSC的角色与使命
三、华为实践
后记
上篇 价值管理
章 价值创造
节 战略与客户价值
一、没有正确的假设，就没有正确的方向
二、基于思想假设的《华为基本法》
三、战略是基于客户价值创造
第二节 价值客户的战略解码
一、谁是你的价值客户
二、帮助客户成功才能持续发展
三、发展客户能力重于拉近关系
四、马来西亚电信案例：客户不是猎物
第三节 关键任务与价值管理
一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理
二、目标是为客户创造价值
三、用关键事件做驱动
四、将规则转化为业务行动
五、全营一杆 打下飞机
第二章 价值评价
节 价值评价的导向
一、以责任结果为导向
二、以商业价值为导向
第二节 价值评价的标准
一、多打粮食永远没有止境
二、增加土地肥力
第三节 价值评价的方法
一、价值与绩效
二、述职与评价
三、过程管理
第四节 价值评价的误区
一、KPI指标库
二、360度评估
三、员工满意度
第五节 华为案例： 考核
第三章 价值分配
节 分配的目的是导向冲锋
一、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜
二、力出一孔，利出一孔
三、劳动和资本的分配关系
四、警惕高工资、高福利的威胁
第二节 基于贡献的价值分配形式
一、薪酬与奖金
二、机会与晋升
三、虚拟股与TUP
四、健康安全与退休计划
五、华为案例：获取分享制
第三节 非物质激励
第四节 负向激励
中篇 要素管理
第四章 熵增和耗散结构
第五章 组织：精兵作战
节 矩阵式组织
一、客户与战略决定组织
二、大平台支撑精兵作战
三、拧麻花式的进化
第二节 流程化组织
第三节 项目型组织
第四节 铁三角组织
第五节 赋能型组织
一、忠诚通过赋能产生价值
二、训战结合和循环赋能
三、华为大学和战略预备队
第六节 打破组织边界
第六章 干部：烧不死的鸟
节 开放、妥协、灰度
一、传承价值观，知恩畏罪
二、黑暗中发出微光，带领队伍走向胜利
三、不断改进端到端的业务流程
四、团结一切可以团结的力量
五、恰当把握开放、妥协、灰度
第二节 将军是打出来的
一、选拔标准：干部四力
二、选拔程序：“三权分立”
三、考核机制：行为评价
四、干部演化：主官主管
第三节 烧不死的鸟是凤凰
一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
二、干部循环流动
三、干部淘汰率10%
四、监管是对干部 的爱护
第四节 惰怠是 有害的腐败
一、惶者生存
二、作风八条
三、惰怠十八条
第七章 人才：奋斗者
节 普通劳动者和奋斗者
第二节 蓬生麻中，不扶自直
第三节 人力资本大于财务资本
第四节 时间、 角色、 贡献
第五节 不 的英雄也是英雄
第八章 文化：云雨沟
节 以客户为中心
一、战略以客户为中心
二、产品和服务以客户为中心
三、组织和流程以客户为中心
四、文化以客户为中心
第二节 以奋斗者为本
一、胜则举杯相庆，败则拼死相救
二、不让雷锋吃亏
三、思想上艰苦奋斗
第三节 长期坚持艰苦奋斗
第四节 自我批判
一、自我批判是一种纠偏机制
二、自我批判是一种能力
三、从思想批判走向组织批判
下篇 体系管理
第九章 HRBP：业务伙伴
节 业务转身HRBP
第二节 HRBP角色定位
第三节 HRBP角色履行
第四节 HRBP赋能
第十章 HRCOE：领域专家
节 人力资源规划
第二节 人才供应与配置
一、外部人才招聘
二、内部人才调配
三、组织规模控制
四、新员工导入
第三节 任职资格与能力管理
一、任职资格的等级及标准
二、任职资格的推行和应用
三、任职资格的挑战与变革
第四节 绩效管理
一、从客户价值到组织绩效
二、从组织绩效到个人绩效
三、绩效评估与校准
四、绩效面谈与辅导
第五节 薪酬与福利
一、薪酬等级
二、分灶吃饭
三、调整机制
第六节 培训与人才发展
一、两大基因与收费模式
二、培养制转为选拔制
三、 秀的人才培养 的人
四、从士兵到将军
第十一章 HRSSC：共享中心
一、HRSSC发展现状
二、HRSSC的角色与使命
三、华为实践
后记
