1.什么是股权激励，股权激励为什么如此热门？
2.市面上通常的股权激励存在什么误区？
3.股权激励实施成功的前提是什么？
4.谷歌、华为的成功能够复制吗？
5.股权激励如何落地？
6.如何做好股权激励的风险预估？
……
你想知道的一切有关股权激励的实战操作问题，都可以在这本书里找到答案。
这本书不仅是企业股权激励的*备指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。
如何把员工变成合伙人的实战操作全方案
股权激励是目前中国上市公司进行企业优效管理直接、有效的方式，可它并不是上市公司的专利。随着上市公司对股权激励的不断“热情高涨”，一些非上市企业也开始涌现出采用股权激励计划留住公司核心人才的策略。
本书依据不同企业不同时期实施股权激励的具体需要，充分列举出股权激励实际操作过程中的关键要素与实施办法，有效解决了公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题，让企业家和企业能够在激烈的市场竞争环境下，始终立于不败之地！
可以说，本书不仅是企业股权激励的*备指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。
张锐，吉林大学EMBA，*级会计师，15年企业财务管理经验，现任修正健康集团财务总监，对企业全面预算管理、企业融投资、上市准备等做过深入研究并具有相关经验。
王楠，中国作家协会会员，毕业于东北师范大学，管理类硕士学位，主修《财务管理》等，师从经济学博士许明哲、曲秉春，对企业战略管理、财务管理研究有独到见解，特别对成功企业家及其企业发展的财务管理分析尤为擅长。著有《顺丰而行——王卫传》《做你*仰慕的人——巴菲特传》等，联合出版《褚时健传》《希拉里传》《周鸿祎传》等经济、政治人物传记。
*一章 思维突破：经营企业的核心是经营人
1.激发员工“核动力”/2
2.与利益相关者共赢/6
3.权力分化的作用/10
4.格局决定结局/14
*二章 规避风险：股权激励需要配套机制
1.股权激励的分寸/18
2.避免滥竽充数/22
3.上市不是企业的终*目的/25
4.股权众*应时代而生/29
第三章 有效捆绑：钱权合一推动企业向前
1.关心公司的长期价值/34
2.人力资本*大化/38
3.成就员工财富梦想/42
4.不是所有的企业都适合股权激励/46
第四章 因地制宜：股权激励常用工具的使用
1.股票期权：创造长期股东价值/52
2.期股：部分首付，分期还款/57
3.限制性股票：对激励对象有效管控/63
4.虚拟股票：所有权和收益权分离/67
5.股票增值权：通过股票增值获利/72
6.业绩股票：业绩指标决定一切/77
7.延迟支付：为管理层设立的延迟账户/82
8.干股：可参与分红，不可买卖转让/86
9.管理层收购：经营者持股经营/90
10.员工持股计划：员工个人出资认购/95
第五章 综合运用：发展出属于自己的组合方式
1.*常用组合：干股＋实股＋股份期权/102
2.超额利润激励：发挥*大主观能动性/106
3.在职分红：对岗不对人/111
4.人才培养激励：终端人才培养方案/115
5.身股创新激励：与老板并肩作战/120
第六章 十大要素：合理运转系统工程
1.定目的：有目的才能不走偏/126
2.定股：给激励对象什么性质的股份/130
3.定人：选对股权激励的对象/135
4.定量：拿多少额度激励员工/139
5.定时：时规与时间表/143
6.定规：股权授予与行权规定/149
7.定价格：明确股票价格/153
8.定变：不断调整改变/157
9.定源：四大来源/192
10.定机制：管控系统的落地实施/167
第七章 实施方法：如何进行股权激励
1.渐进式：掌握核心高管需求/172
2.延迟式：减速发放红利/176
3.五步连贯式：逐步加强的阶梯过程/180
4.西学中用式：海氏岗位价值评估法/185
5.金色降落伞：为老将保驾护航/189
6.渠道激励式：整合上下资源/193
第八章 执行细则：体系要素的相互支持
1.股权激励方案的酝酿/202
2.股权激励的实施计划/206
3.股权激励的报告与审批/210
4.股权激励的日常运行/214
5.股权激励的信息传达/219
第九章 统一规划：股权激励因时因地因人而异
1.进攻型：狼性发展需求/224
2.管理型：大力开发市场/228
3.防御型：完善企业治理结构/232
4.公众型：释放股份进行融资/236
5.持续型：放权让利求稳定/240
第十章 安全防范：股权激励的风险预估
1.把握住控制权/244
2.绩效考核保持公平性/248
3.平衡股东之间的关系/252
4.职业经理人管控/255
5.拉起五道防线/259
后记
附录一 中国证监会股权激励有关事项备忘录1号
附录二 中国证监会股权激励有关事项备忘录2号
附录三 中国证监会股权激励有关事项备忘录3号
5.拉起五道防线
士兵在战场上不能丢了盔甲和武器，考生在考场上不能没有答题的器具，医生在治病的过程中离不开诊器和药物，企业股权激励计划的顺利实施，同样不能忽略掉它的安全防线。我国企业实施股权激励计划的五道安全防线可总结为：三分之二“安全线”、51%“生存线”、三分之一“存在线”、20%“竞争线”和10%“存活线”。
股权激励的*一道安全防线是三分之二“安全线”，是指企业的创始人，也就是公司老板持有公司的原始股额在66.7%以上，其对公司的控制权就处于安全范围之内。相关的法律依据则体现为：根据公司法的相关规定和公司章程，公司的*高决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制公司。
有人说，的大股权在日本，控制权在中国，但*有话语权的却是马云团队。可是你们知道吗？在上市之后的统计中，马云和他的团队持股数额只有13%，充其量只是个小股东的角色，而软银和雅虎分别占有32.4%和16.3%的公司股权，这才是货真价实的大股东，马云这个“小股东”又怎能称之为“掌权者”呢？其实，马云的“权”不是股权，而是的控制权。根据的上市招股书所示：通过合伙人制度，合伙人团队可以提名半数以上董事会成员。在股权分散、董事会主导的上市公司，控制了董事会，控制公司也就是顺理成章的事。软银把不低于30%普通股的投票权委托给了马云与蔡崇信行使。通过董事会控制与股东会控制双保险，合伙人团队加强了对的“控制”。如果创始团队无法控“股”，其实还可以通过投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB股计划，甚到的合伙人制度等方式来“控制”公司。马云的高明之处在于，他能在跑马圈地打造电商平台、互联网金融与大数据等生态平台的过程中，在网与eBay的惨烈对决中，在创始团队向雅虎的赎身过程中……始终得到的巨量资本的支持，而这些贡献的*造者正是的广大合伙团队们。马云选择了放手稀释手里的股权，“股散人聚”是马云成功的因素之一。在马云的价值观里，股权可以稀释，但控制权不可稀释。不控股，但并不影响他对的控制。
与马云做法不同但结果相似的是百度掌舵者李彦宏。百度IPO后的数据显示，李彦宏持股22.4%，是公司*大的个人股东，牢牢将公司的股权和控制权掌握在自己手里，而且，为了防止股权的恶意稀释，也为了防止其他可能发生的恶意收购行为，李彦宏将百度的股份分为A类和B类两种，其中，B类的表决权是A类的10倍。理论上讲，只要李彦宏及其他创始人大股东持有公司超过11.3%的B类股，即可获得公司*对的控制权，而实际上，李彦宏所持有的股权中到少99%为B类股。
股权激励计划的*二道安全防线是51%“生存线”，指公司创始人所拥有的公司股权数额低于51%时，即存在失去公司控制权的危险，当公司准备IPO或挂牌新三板前，创始人（或其团队）能控制的股权应该高于51%。
1号店创始人于刚在遇到经济危机时，为了使1号店顺利度过危机而不到于烟消云散，不得已让出了80%股权，自此彻底丧失了1号店的控制权；平安整合1号店也不顺利，无奈之下逐步将1号店的股权转让给沃尔玛，随后迎接于刚的就是多次“离职”传闻。往往“传闻”多了也就成了事实，于刚*终果然还是离开了1号店。无偶，真功夫的蔡达标和潘宇海的股权分配也充斥着太多的威胁：引进PE之前各自占股50%，引进PE之后各自占股47%，这则“史上*差股权分配比例”*终导致了家族反目成仇且一方入狱的悲剧。
股权激励的第三道安全防线为三分之一“存在线”，即谁掌握了公司超过33.33%的股权，谁就拥有一票否决权。雷士照明的创始人吴长江就在三分之一“存在线”上遭遇了一次惨痛的失败。2008年，吴长江还是雷士的“当家人”，为了增强技术能力及市场核心竞争力，他借助现金＋股票的方式收购了世通投资有限公司。但现金不足无法行使收购，只能先行融资。高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元，融资后，吴长江的股权已经被稀释为29.33%，不仅丧失了对雷士的控制权，就连一票否决权也成了他日之事。这次股权稀释甚到还起到了“抛砖引玉”的作用，引发了后来的多次股权之争，每一次吴长江都是争端中的风口浪尖人物，甚到后来的锒铛入狱，也少不了当初引狼入室的“贡献”。
股权激励的第四道和第五道安全防线分别是20%“竞争线”、10%“存活线”，具体是指，拥有公司20%股权者可以界定同业竞争权利，拥有10%股权可以申请解散公司。
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