推荐一：《熵减：华为活力之源》一书是华为公司继《价值为纲》《以奋斗者为本》《以客户为中心》三本内训教材之后，又一本对外公开的员工内训教材，任正非作序，周其仁、吴晓波、杨国安鼎力推荐。
推荐二：华为能有的发展，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。他是国内较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。
推荐三：熵和熵减，都是来源于物理学的概念。熵被用来度量系统的混乱程度。熵增就是混乱无效增加，导致系统功能减弱；熵减就是系统功能增强。一个系统，趋向无序，或者说，有序性的递减是一种宿命。在企业发展过程中，熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情，就是对抗熵增的趋势，或者说尽量减少熵，也即增加企业的生命力。华为创立30 余年来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。在任正非看来，所有的管理、经营行为就是为了达到一个目的——防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有序趋于无序，避免组织逐渐走向混沌，直到死亡。《熵减：华为活力之源》一书可以帮助读者读懂任正非华为管理哲学的核心框架，具备相当高的参考价值。
华为的发展不是偶然的， 任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的管理思想，其源头上摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。
熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，任正非是较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。
《熵减：华为活力之源》一书精心选择华为内部针对任正非华为管理思想中的“熵”“熵减”等概念的讨论成果并编选成集，其中既有华为高层在管理理念层面的反思，也有中层及一线员工践行过程中的经验总结。
通过阅读这本书，读者不仅可以无限贴近任正非华为管理思想的核心理念，从而获得激发自身组织及员工活力的方法，更可以从中窥见华为组织活力的一斑。
华为大学，华为大学向华为大学指导委员会汇报，基于独立预算、收支平衡为华为公司提供服务市场化的教育赋能咨询与服务。华为大学是华为“将军”的摇篮，致力于为华为公司的未来培育“将才”，使华为战略方向上的关键组织能力快速提升；并为公司提供基于数字化的“教育赋能”核心能力；与此同时，华为大学也是与时俱进的华为公司精神传承与思想教育的重要阵地。
周其仁 北京大学国家发展研究院教授
任正非先生说，所有的企业*后都会死，我们是努力让它晚死一点。这是“向死而生”的哲理。多年来，人们听到任正非数次发出对华为“预后不良”的警示，背后给予支撑的，应该就是他的这套哲理。这也是《熵减：华为活力之源》所要梳理的华为管理脉络。让我们分享任正非看时势、管公司的哲理，从中汲取有益的思想营养。
吴晓波 浙江大学管理学院教授、长江学者特聘教授、浙江大学社会科学学部主任
激发组织活力是一切创新的源泉，也是华为“逆风而上”的持续动力。“熵增”是颠扑不破的热力学第二定律，也是企业家和卓越管理者们屡战屡败的梦魇。“熵减”之路需要“否定自我”之非常勇气和拥抱“不确定性”之超凡定力。华为的熵减之路体现在组织冲突中和管理流程里，弥漫于随处可嗅到的诱人却又呛人的企业文化中……不是故事，却是活生生的事实！感谢作者将华为“痛并快乐着”践行的“熵减”之路带到读者面前。华为哲学，可以学习；华为之路，能够践行！
杨国安 “杨三角理论”创始人、腾讯高级管理顾问、青腾大学教务长
未来企业成功，人是*重要也是*主要的原因。在激发人的活力和组织活力上，任正非和他掌舵的华为，堪称样板。而驱动华为这艘大船前行的重要因素中，任正非的熵的管理思想是关键。《熵减：华为活力之源》这本书可以帮助企业管理者了解任正非华为管理的核心思想和概念，习得华为在践行过程中的经验和教训，推荐给中国的企业管理者们。
序言 熵减的过程是痛苦的，前途是光明的（任正非）
部分 理论探索篇
华为之熵，光明之矢
熵减—激活组织和组织的人
组织兴亡律与组织变革
新挑战，新思维—《领导力与新科学》导读（节选）
熵减—我们的活力之源
为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？
第二部分 业务实践篇
走向数字化智能化的GTS实践之路
熵减之流程、质量与运营
流程之殇，业务之失
雪山上的夏尔巴—麒麟变革故事
跨越马里亚纳海沟—企业供应链业务优化，给2B 业务 带来2C 体验
过于精细化的绩效主义就是熵增
无路可退，我们的背后就是莫斯科
重塑组织信任，降低内部交易成本
个人活力是组织活力和战斗力的基本保障—提升单兵作战能力的思考
主官是组织导向熵减的关键因素
一切管理瞄准熵减
为业务创新注入新活力
唯有希望，生生不息
第三部分 百家争鸣篇
热力学第二定律和耗散结构
用力跑，朝着相反的方向
挣钱难，花钱更难
华为能否走出战略无人区
任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么
熵减——激活组织和组织的人
陈黎芳
任总在与华为广州办事处、网络能源产品线和人力资源部员工的晚餐会上都讲过一句话，这句话令我印象深刻。他说，华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。我在之前也说过，公司的人力资源政策，接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革，要鼓励冲锋，防止惰怠。
一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，终灭亡
熵减，这个概念来源于物理学。能量就是有效能量加上无效能量构成的，有效能量可以做功，无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。
物理学有一个热力学第二定律，也叫熵增定律，说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，终系统就会熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加满冰的水，如果什么都不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。
社会领域也是一样的道理。澳大利亚前总理陆克文写过一段话，他描述的应该就是熵：任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱，任何国际秩序一旦建立，便会自然走向衰退和败落，终回到无序状态。
回顾历史，国家间达成共识、建立秩序后，需要不断付出努力和投入，才能保持未来的存续，这个共同的努力和投入就是熵减。中国的历史在什么状态下循环呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰败，又革命，又建立王朝，循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制，只能革命来做熵减。欧洲历史上的熵减是什么？ 我想到的是文艺复兴和工业革命。看英国，我印象深的是《自由大宪章》，它对当时的王权、神权做了限制，促进了先进生产力的发展……这些都是熵减的某种形式。
企业从创立、不断成长，然后成熟，后衰退，也是遵循这样的规律。很多大公司的倒下，并不是因为被对手击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，使其在时代的风口失去了转向的能力。坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部的“罪魁祸首”，就是熵增。
任总是早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011 年，任总会见科技部部长时就已经阐述过，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步失去发展动力。如果不做功，企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。
在部门或在其他组织，有些什么样的熵增现象呢？胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）论，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些都是熵增。
熵的解药：华为活力引擎模型
在华为，有一个活力引擎模型，这是任总和思想研究院的同事们经过多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵增的解药。
如何进行熵减、保持活力？首先是开放，重要的也是开放。为什么开放是基础？比如，玻璃瓶里的昆虫，如果把盖拧住，无论昆虫如何努力，都是飞不出去的。热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，它们是熵增的，会让企业失去发展动力。模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们持续进行的IPD、LTC（线索到回款），这些流程都是熵减，目的是通过内外部的力量积累势能，拓宽企业的作战空间或者生存空间。还有心声社区，也是开放思想的体现。当然，重要的是活力引擎的核心—以客户为中心。它是整个企业发展和管理的轴心。通用电气有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来激发人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。
熵增会伴随企业发展始终，像一些疾病一样无法根治。熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减？就是逆向做功， 激发正能量，坚持核心价值观不能变。逆向做功的措施可以有两类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的。
激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队
个措施是简化流程。我们发布了一个“1130 日落法”暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点” 。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。管理应该简单有效、加法和减法并行，这是我理解的个措施。
第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，那么如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。支持同方向的外部科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当作灯塔，既能照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研究投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。
第三个措施是自我批判。自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力小，利益分配容易调整，变革容易成功。
第四个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作24年，这是次报名当什么官。我这次主动申请参加战略预备队，后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。
激活组织的人：每个人在佳时间，以佳角色，做出佳贡献
对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。
个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。金一南将军讲过一个观点，人的血性是需要点燃和唤醒的。任总也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在佳的时间，以佳的角色，做出佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报， 以此形成良性循环。我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰，研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来， 这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！
激活人的第二个措施是吐故纳新。这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。
激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。
激活人的后一个措施是公开职级。公开个人职级是近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT （行政管理团队）管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，从而减少熵增的现象。
结束语引用孟子的一段话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促进甚至是竞争，在这个好时代、英雄辈出的时代成为英雄。
熵减的过程是痛苦的，前途是光明的
水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去，遇洼地填成湖，绝不争斗。若流到大海再不回来，人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过：“妈妈我不学钢琴呀！”“我想多睡一会。”“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶片舅舅打我呀！我做作业了。”
人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴到小学学数学，从中学历史、物理到本科、硕士、博士，考试前的不眠之夜……好不容易毕业了，又要接受ABC的考核、末位淘汰等的挤压。熵减的过程十分痛苦，十分痛苦呀！但结果都是光明的。从小就不学习，不努力，熵增的结果是痛苦的，我想重来一次，但没有来生。
人和自然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使人类社会这么美好。
任正非
2018年1月15日
