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　　当今的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度，以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各种精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？
　　《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各种业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及问题解决之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。

《丰田人才精益模式（珍藏版）》

　　绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
　　从《丰田人才精益模式》中可以学习：
　　认清企业的发展需要，拟定人员培训计划
　　让复杂工作简单易学的技巧
　　储备胜任的员工，制定切实的岗位目标
　　识别和栽培有潜力的员工成为企业内部培训员
　　有效培养非制造部门的员工
　　培养企业内部的精益生产专家
　　打破低效率的培训循环，创造持续学习与改善的良性循环
　　本书将带你领略丰田培养高素质员工的严谨方式，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。

《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）》

　　经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道
　　打造企业人才的范本丰田生产方式内在的秘密：先造人，再造车精益思想丛书

《丰田生产的会计思维》

《丰田生产的会计思维》作者——田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习“正宗丰田方式”。本书是田中先生关于“正宗丰田方式”方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。

当你想衡量“赚钱能力”如何时，是否忘记了考虑“时间”？

如果不考虑“时间”，是否有很多成本都会从你眼皮子下溜走？

当你在琢磨着让库存也赚钱时，你需要想什么？

降低成本貌似很好，那实行之后，果然如此吗？

当你着迷规模效益，你是否忽视了小批量生产的优势呢？

当并行生产遭遇集中生产，你该如何决断？

用“收益性”指标可以省去很多无用功，但它是什么？又该怎么用呢？

……

如果你还在用传统的会计思维管理企业，请一定要阅读这本书。

《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》

适读人群 ：职场人士、企业管理

本书全面介绍了丰田的工作法，丰田的5S法，改善力、“解决问题的8个步骤”“固定成果的方法”，丰田这些基本工作法都进行了详细介绍。内容实用，操作性强，完美诠释了日本的工匠精神！

《丰田思考法：丰田的问题解决之道》

适读人群 ：企业管理人员
　　任职40年以上、现以指导师身份活跃于丰田的原工长、科长等现场管理人员，亲口讲述的丰田的“思考力”。
　　无论在任何行业、企业都能够连战连胜的丰田“思考力”。能够活用于白领阶层及蓝领阶层的商务工具&自我启发式技巧。

《丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）》

　　在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界的赞颂。
　　杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围：
　　培育支持持续改善和学习的氛围
　　使顾客满意（同时消除浪费）
　　从*开始便保证质量
　　从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
　　让所有员工成长为解决问题的专家
　　与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠

《丰田人才精益模式（珍藏版）》

　　过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
　　答案很简单：人才，再加上“需要人才”的制度。
　　丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
　　本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视“人”这一因素来帮助员工发挥潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。

《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）》

　　丰田一步步走向世界制造业，称霸汽车行业。其根源在哪里？
　　丰田成为世界上赚钱的制造业公司，靠的是什么？
　　在世界上成本高、人力贵的地方，丰田如何能生产出质量高、价格更低的产品？
　　非常简单。只有6个字：
　　先造人，再造车。
　　丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
　　要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
　　本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。

《丰田生产的会计思维》

大家在工作中能否回答下面这些问题：

社会普遍认为“集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本”。然而，丰田式 “小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”却获得了低成本的优势，这是为什么呢？

不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？

谁能回答在“1个小时”的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？

买车、租车、借车三者相比，哪种*有效率呢？

我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的“时间”因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。

丰田生产方式的“准时化”（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。《丰田生产的会计思维》是*一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。

《丰田套路2：刻意练习提升组织能力和认知》

《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）》

　　杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，五次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。

《丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）》

《丰田人才精益模式（珍藏版）》

《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）》

《丰田生产的会计思维》

《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版） 》

《丰田套路2：刻意练习提升组织能力和认知》

《丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）》

　　◆ 推荐序 ◆

　　推荐序一

　　杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。

　　莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。

　　从本书总结出的14项原则（四类原则），可以看出莱克教授的用心。

　　第1类原则主要涉及丰田的理念及愿景。

　　第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。

　　第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。

　　第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。

　　全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界Z受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。

　　祝福您的精益之旅顺利、成功。

　　赵克强博士　谨识

　　精益企业中国总裁

　　推荐序二

　　丰田公司取得了世界公认的效能，这应归功于丰田公司创造的“丰田模式”。

　　几十年来，“丰田模式”在得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行“丰田模式”的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975年）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习“丰田模式”；第三次经济危机（1980～1982年）推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行“丰田模式”（西方称为“精益管理”）。近年来，中国企业也出现了学习“丰田模式”的热潮。

　　然而，企业学习“丰田模式”的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十祝研讨会上所说：“从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将“丰田模式”作为“精益工具”或“精益生产方式”（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对“丰田模式”的片面认识，结果是人们在工业时代的思维［以物（设备和资本）为中心的思维］和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。

　　本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研究，作者莱克教授在书中揭示了“丰田模式”的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式（企业操作软件），它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们,不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生的效能。

　　“丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。

　　这是一本学习精益的难得的好书！

　　邓德海

　　华制精益咨询集团总裁

　　日本制造业管理研究中心高级研究员

　　推荐序三

　　2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。

　　十年前，精益制造在中国还是个新概念，但几乎所有的制造企业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。

　　那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体系。

　　在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。

　　丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基础。

　　丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善的活力水**融。在的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。

　　对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一读，特别是企业的一把手和Z高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。

　　方谊勇

　　制慧网CEO

　　卓越制造长城奖执委会主席

《丰田人才精益模式（珍藏版）》

　　《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
　　许多人误以为一项工作中技能水平Z高的人将是Z的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度Z快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
　　在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
　　由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
　　……

《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）》

　　从丰田模式到丰田文化

　　丰田模式是一种文化

　　本书的合著者杰弗瑞·莱克撰写的《丰田模式》（The Toyota Way）总结了丰田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、员工（people）、解决问题（problem solving），如图01所示。4P构成一个金字塔，塔基是长期理念，它着眼于为客户和社会增加价值。建立在该基础之上的是丰田的精益流程，这些流程致力于通过杜绝浪费来缩短交付周期（lead time）。员工通过使用金字塔Z上面两层所展示的严格的问题解决方法来杜绝浪费。丰田模式可以描述为包含在这4个层次中的14项原则。

　　丰田模式的14项原则如下所示。

　　长期理念

　　原则1：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

　　精益流程：正确的流程方能产生优异成果

　　原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

　　原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。

　　原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

　　原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。

　　原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

　　原则7：运用可视化管理使问题无处隐藏。

　　原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

　　通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴

　　原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为，使他们能教导其他员工。

　　原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

　　原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改善。

　　持续解决根本问题是企业不断学习的动力

　　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物的日语是genchi genbutsu）。

　　原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

　　原则14：通过不断省思（日语是hansei，指"反省"）与持续改善（kaizen）以变成一个学习型组织。

　　如果仔细观察上述14项原则，可以发现它们都是关于信仰和价值观的，都与丰田文化有关。

　　理念：理念是丰田的目标及其存在的原因。

　　流程：丰田认为正确的流程能够产生优异的成果持续杜绝浪费。

　　员工：员工是公司向前发展的驱动力，文化指导员工如何行动、思考、感知，朝着共同的目标努力。

　　持续解决问题：持续解决根本问题是丰田员工着眼于持续改善的方式。

　　如果认为《丰田模式》是一本关于丰田文化的书，我们就感到遗漏了许多内容。关于4P还有许多细节需要补充，因此我们撰写了一系列的书籍：《丰田智慧》《丰田流程》和《丰田解决问题的方式》。

　　这本关于丰田文化的书深入研究了丰田的人力资源系统。本书是与迈克尔·豪瑟斯以及优质人才与组织中心（CQPO）合著的。迈克尔曾经在肯塔基州乔治城的丰田工厂工作了20年，他当年的同事绝大多数都已成为管理者，而后通过非营利性的CQPO支持丰田。迈克尔曾经管理过组装工厂、人力资源部，绝大多数CQPO的员工先前都在丰田工作过。鉴于此种丰富的经验，我们以乔治城工厂为例。本书涵盖了丰田如何选拔和培训员工，并使之按照公司使命行事。我们详细地研究了人力资源系统中的健康和安全，确保员工稳定的计划以及如何通过组织展示管理政策和目标。我们还将介绍团队工作、领导和沟通，提出其他公司应如何学习丰田文化。

　　丰田模式的两个模型

　　因为本书是关于丰田文化的，所以我们使用丰田模式的内部版作为一种模型（在第1章中讨论）。丰田公布了《丰田模式2001》（The Toyota Way 2001）作为内部培训文件，其中用有两根梁柱的房屋来代表丰田模式，两根梁柱分别为尊重员工和持续改善。它的基础包含5个要素：挑战、持续改善、现地现物、尊重和团队合作。莱克在撰写《丰田模式》时阅读了丰田的内部文件，第1部分的4P模型就是以该文件为基础，所以它们有许多共同之处就不足为奇了。图02将丰田模式构架屋模型和莱克的4P模型并排展示。在莱克所著的《丰田模式》中，丰田模式构架屋模型的5个基本元素放在4P模型的旁边，以说明两者的关系（见图02）。尽管每个模型对系统的分割稍有不同，但两者也有许多共同之处。

　　1. 全面系统的观点

　　两者都是用来代表一个系统，因此，所有部分都是相互联系的。丰田之所以用构架屋模型来描述是因为房屋的任何薄弱环节（地基、梁柱、屋顶）都有可能导致整个房屋的坍塌。4P模型也代表着一种结构，类似金字塔，每一层次（P）的活动都是下一层次的基础，缺少任何一个都会导致系统无法运转。例如，如果奉行短期理念，你只会对既定的流程使用既定的工具以获取短期的度量结果，而不会对员工进行大量的投资，因此永远都不会创造一个持续改善的学习型组织。如果在流程这个层次缺少工具，问题并不会显现，只会降低改善员工思考和解决问题能力的机会。

　　2. 精益工具为员工和持续改善提供支持

　　这在丰田模型中是非常清楚的。丰田将看板（kanban）和生产单元（cell）等精益工具作为持续改善的基本元素的子集。事实上，它们都没有在构架屋模型中体现出来，因为它们属于更低层次的细节。如果进一步分解丰田模式中的持续改善，就可以得到子元素：持续改善的精神和创新思维，建立精益系统和构架，提升组织的学习能力。如果观察这两个模型的关系，就会发现丰田的持续改善包含了4P模型中的3个P：流程、员工和持续解决问题。但是两个模型的关键点都是对员工和持续解决问题（尊重员工和持续改善）起到支持作用的精益流程。

　　3. 过程导向而不是结果导向

　　《丰田模式》对这两种导向进行了区分。过程导向是指管理层工作的目的是为了得到正确的过程，因为他们认为正确的过程必然会导致正确的结果。结果导向是指一种管理方式，它以具体的结果为目标，任何有效的过程都是好的。将两者之间的关系对立起来的观点是错误的。丰田的理念受东方思维方式的影响较大，这种思维不把事物看作互斥的*对立。事实上，它们是*结果的集合，只是过程和结果之间很一致。例如，没有员工会因为在不断改善的项目中工作而得到高度评价，除非他能够清楚地描述项目的期望结果。这些结果应该是可度量的，项目应该追踪实际结果与目标结果之间的偏差。但是如果他们没有遵循正确的流程，即便达到了预期目标也不能得到高度评价，这些流程包括"根回"（nemawashi）收集其他人的意见以达成共识。不能简单地根据结果评价项目，而应该审视团队成员通过做项目学到了多少知识。这两个模型提供了一组做事的正确程序的原则思考、改进流程、培养员工和解决问题。

　　4. 两个模型高度评价员工的持续改善

　　丰田模式构架屋模型的梁柱是"尊重员工"和"持续改善"。4P模型的Z高层次是培养员工（尊重他们，激励他们，使他们成长）和解决问题（持续改善）。在这两个模型中，精益工具和流程都是用来帮助员工鉴别和解决问题并实现持续发展的。

　　丰田模式的每一部分都与文化相关，甚至像设立一个看板系统这样机械性的工作（例如，确定缓冲器中应存放多少部件，从而确定需要打少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意义。在结果导向的文化背景下，这是实现具体结果的手段。因为有太多的库存，导致成本超出限度，我们想把库存降低25%，所以需要安装一个看板系统，因为听说这个工具可以降低库存。我们将一组精益生产工程师或者一些六西格玛黑带集中到一起，对他们进行看板系统的培训，然后让他们去公司的各个部门执行该系统。一年后，在所有的工厂都有了各种形式的看板至少对于价值比较高的零部件，并且库存真的降低了，一切看起来都好极了。但事实是这样吗？库存会持续降低吗？这种降低能保持吗？工厂的员工是否真正理解了看板，以及如何将其作为持续改善的工具呢？员工看待看板的方式将决定它究竟是一个非持久的、解决一次性问题的工具，还是一个用来创造持续改善文化的长期流程的一部分。

　　在本书中，我们揭示了丰田如何选拔、培养和激励员工在一个安全和公平的环境中为生产出高质量的产品而努力。尊重员工和持续改善并重。将员工视为组织的**成员，搭建一个平台，不仅教会员工做好本职工作，而且持续改善产品质量和生产流程。精心选拔、训练有素和经受过挑战的员工加上非凡的流程会产生非凡的成果。精益思想是支持、聘用员工的广博的文化的结晶。丰田文化是丰田成功地成为卓越生产的关键因素。

《丰田生产的会计思维》

　　引言开始在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？社会普遍的看法是，“集批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？“买车”“租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是Z有效率的呢？导入“时间轴”的新管理会计法为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。
　　本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。
　　本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。
　　特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。
　　实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。
　　本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。
　　综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。
　　阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。
　　在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。
　　“J成本论”是从配送中心诞生的十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。
　　运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”
　　我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。
　　收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是Z简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。
　　在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2。5万日元的价格就运走”。
　　从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。
　　把“准时化”纳入会计中构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对“为了缩短过程时间，Z多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。
　　当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。
　　“时间”阻碍着“赚钱”
　　我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。
　　为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。
　　关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。
　　当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。
　　不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。
　　如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次****的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。
　　本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是Z容易理解的。
　　在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q（自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。