(1) 具有开创性。作者从2000年就开始关注HRBP，将其纳入研究范围，“十八年磨一剑”，终于将本书呈现给广大读者。
(2) 理论和实践的紧密结合。国内也有一些关于HRBP的书籍(但均不是专著)，这些书大部分都是HR从业人员或者咨询师写的，实操有余，理论不足。而《HRBP理论与应用案例》将HRBP理论和实践有机地结合起来，理论讲透而深刻，实践讲活而接地气。
(3) 案例丰富，而且很“高大上”。《HRBP理论与应用案例》包含了HRBP学派一手访谈的23个案例，几乎涵盖了所有HRBP做得出色的公司，包括BAT、IBM、微软、华为、京东、搜狐、美团、瓜子二手车、华夏幸福等著名公司，但由于企业要求保密，我们隐去了公司名称，但这并不影响读者们领略和学习它们HRBP的先进思想和做法。
(4) 提供了理解HRBP的多个视角。对于每一篇案例，HRBP学派的“六剑客”都分别从自己的角度进行了点评，有利于读者们从不同的视角更好地理解HRBP。
《HRBP理论与应用案例》首先从人力资源管理的发展沿革推导出HRBP产生的必然性，明确给出了HRBP的概念，分析了HRBP的作用和职能，探讨了HRBP的来源和分类，研究了HRBP的角色定位和素质能力要求，并从初级、中级和高级三个阶段分别探讨了如何成为一个好的HRBP，最后探讨了HRBP的职业发展路径以及未来之路。
《HRBP理论与应用案例》包含了23家公司HRBP的一手访谈案例，这些案例包括了BAT、IBM、微软、华为、京东、搜狐、美团等HRBP做得非常出色的公司，读者从中可以了解到HRBP的业界优秀实践。
第一章 HRBP的由来 1
第一节 人力资源管理发展的历史沿革 1
一、三阶段论 1
二、四阶段论 2
三、五阶段论 4
四、六阶段论 4
五、本书的观点：五阶段论 6
第二节 我国人力资源管理学科的发展历史 10
第三节 九大模块的组织形式及其弊病 13
一、传统的人力资源管理九大模块 13
二、九大模块的弊病 16
第四节 转型突破：人力资源四个新角色和三支柱模型 18
一、人力资源的四个新角色 20
二、三支柱模型 21
第五节 HRBP：人力资源管理的新时代 22
第二章 HRBP调研 24
第一节 HRBP调研情况简介 24
第二节 HRBP调研情况小结 24
第三节 国内外HRBP现状及问题 25
一、国内外HRBP的现状 25
二、HRBP当前面临的主要问题 30
第三章 HRBP是什么 40
第一节 HRBP的概念 40
一、HRBP传统定义 40
二、本书HRBP的定义 41
第二节 HRBP的作用和职能 41
一、专业服务职能 41
二、战略引导和变革驱动职能 44
三、团队建设职能 44
四、文化落地职能 45
五、信息沟通职能 46
六、问题发现职能 47
第三节 HRBP的来源 50
一、科班出身，你说什么我都懂 50
二、战场退役，业务经验做管理 53
第四节 HRBP的分类 55
一、专业能力 55
二、战略能力 56
三、业务亲密性 58
第四章 HRBP的角色定位与素质能力要求 60
第一节 理论层面的HRBP角色定位及素质能力要求研究 60
第二节 实践层面的HRBP角色定位及角色素质能力研究 64
一、华为篇 64
二、篇 66
三、腾讯篇 68
四、IBM篇 69
五、雀巢篇 72
第五章 如何成为一个好的HRBP 74
第一节 HRBP的初级阶段 75
第二节 HRBP的中级阶段 77
第三节 HRBP的高级阶段 80
第四节 HRBP在实际中的任职要求 83
一、集团 83
二、华为 86
三、腾讯 87
四、IBM 89
第六章 HRBP职业发展路径与未来之路 90
第一节 职业发展路径 90
一、职业发展路径图 90
二、职业发展分类图 91
三、主要职业发展路径分析 92
第二节 HRBP的未来 99
一、HRBP带来了什么 99
二、HRBP未来会活在哪里 102
三、HRBP未来怎么活 107
附录一 HRBP访谈案例故事 113
案例1 数学系才女的八面玲珑 113
案例2 与HRBP相爱相杀 116
案例3 来自COE的对抗 122
案例4 咱们的政委有力量 127
案例5 石油公司的顺利转签 133
案例6 有压力才有动力 137
案例7 大佬们的好帮手——常青藤下的基业长青 141
案例8 年轻有为，要撸起袖子加油干 144
案例9 雷厉风行的外企Lady范儿 148
案例10 从咨询到大甲方的华丽转身 153
案例11 没有好BOSS，难出好BP 157
案例12 在雪花的平台大绽光彩 162
案例13 我在Top互联网公司得心应手 170
案例14 深入业务，才能做得响亮 179
案例15 产品思维做BP 183
案例16 大事小事，事事关心 186
案例17 谈钱不伤感情，为了荣耀 189
案例18 打造强文化军团 191
案例19 百转千回还是你 196
案例20 年轻就有“希望” 199
案例21 外企互联网巨头的员工关怀典范 202
案例22 云端的HRBP 205
案例23 转向业务还是管理：HRBP的美丽光明大道 211
附录二 所调研企业的HRBP详情 217
附录三 推荐“涨知识”素材 222
附录四 缩略语解释 225
参考文献 226
第一章 HRBP的由来
第一节 人力资源管理发展的历史沿革
HRBP(HR Business Partner)的由来和三支柱模型(Three Pillars Model)息息相关，它属于三支柱中的“一柱”。那，三支柱是什么？为什么会产生三支柱？这就需要追溯到人力资源管理发展的历史以及传统九大模块的弊病。
首先梳理一下人力资源管理发展的历史沿革，关于这个问题，国内外各个学者各有看法，莫衷一是。国内外学者总结人力资源管理的发展历史，一般都是将其划分为若干个不同阶段，但是划法不一，典型的划法包括三阶段论、四阶段论、五阶段论和六阶段论，这些划分从不同的角度揭示了人力资源管理的发展历史。本书先简要介绍一下这四种划法，然后再提出本书的观点。
需要说明的是，对人力资源管理发展历史的阶段划分，目的并不是这些阶段本身，而是要借助于这些阶段的划分来把握人力资源管理整体的发展脉络，更加深入地理解它。因此，对于阶段的划分并没有*的标准和*的对错。
一、三阶段论
三阶段论将人力资源管理的发展划分为三个阶段，根据划分的标准不同，有不同的三阶段划分。
1．依据人力资源管理所扮演的角色
以Fombrun，Tichy，Deranna为代表的学者根据人力资源管理在组织管理中所扮演的角色和所起的作用，把人力资源管理的发展划分为以下三个阶段。
(1)操作性角色时代。在此阶段，人力资源管理的内容主要是一些简单的事务性工作，在管理中发挥的作用不是很明显。
(2)管理性角色时代。人力资源管理在这一阶段开始成为企业职能管理的一部分，承担着相对独立的管理任务和职责。
(3)战略性角色时代。随着竞争的加剧，人力资源在企业中的作用越来越重要，人力资源管理开始纳入到企业的战略层次，要求从企业战略的高度来思考人力资源管理的相关问题。
2．根据人力资源管理的内容
以此标准划分可将人力资源管理的发展划分为现场事务管理、档案业务管理和指导协调管理三个阶段。
(1)现场事务管理阶段。主要指以保证工作任务的完成而在现场进行的人力资源管理，它没有专门的人力资源管理部门和人员，主要由现场管理人员来处理人事矛盾、进行人员调配和劳动监督。
(2)档案业务管理阶段。指在办公室而非现场进行的一种间接性的人力资源管理，这一阶段有专门的工作场所和专业的工作人员，管理的内容是比较专业化的人员招聘、甄选、配置、培训、考核和薪酬等。
(3)指导协调管理阶段。指导协调管理属于一种专家型的咨询式管理，在这种方式下，人力资源部门的所有人员都是专家，主要负责人力资源管理政策、制度和技术的研究与制定；负责对制度、政策的执行情况进行监督检查；负责人力资源管理技术和方案的咨询与指导；负责人力资源发展战略的咨询与贯彻。
……
