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【推荐语】
1.紧跟传奇，契合热点。在当下万众创业的大潮中，华为无疑是一家传奇企业，是众多企业学习的标杆。管理者希望通过学习华为本质，借鉴其成功之处，为己所用。创业者如是，中小企业同样有着迫切的需求。本书正是着眼于这一需求痛点，为读者全方位展示出华为特有的商业逻辑。2.视角新颖，启发深刻。本书独辟蹊径，从华为特有的逻辑入手，通过深入剖析华为在管理、组织、制度、人才、作风、产品、激励、绩效、文化、生存等方面所展示出来的核心本质，为读者揭示了传奇背后的真实华为。读者阅读本书后，必定会对华为的成功模式有更加深入的了解，并在今后的经营实践中博采所长、借鉴其管理之道。
【作者】
千海，国际教练联合会ICF认证的ACC教练、培训导师和顾问，企业团队职业化心态训练导师，中国十大优秀管理培训师，中国网易百强讲师，曾服务于多家国际型公司，历任人力资源、销售及商务管理等高管，在领导力、影响力、团队管理、人力资源管理、薪酬激励等领域有着丰富的实战经验。千海老师还积累了多文化环境下带领团队实现多元化目标的丰富经验，尤其在绩效管理、继任者培养、冲突管理、危机管理、情绪压力管理、沟通及领导力培养等领域颇有建树，深受广大企业欢迎。
【内容】
如何持续、快速、稳健地经营企业，管理者需要思考诸多问题：什么样的管理方式才能让企业更高效，更具活力？如何定义组织才能让个体发挥更大的作用？什么样的制度才能为企业发展保驾护航？应该制定怎样的人才战略才能让团队更具竞争力？优秀团队的基因是什么？……纵观国内众多企业，华为可以说是一家极具代表性的快速成长壮大的企业典范。华为用三十年的时间，为我们呈现了一套科学、系统、行之有效的管理哲学。本书从管理、组织、制度、人才、作风、产品、激励、绩效、文化、生存等十个方面入手，用通俗易懂、生动幽默的语言和精彩的案例将华为三十年管理思想展现在读者面前，为读者追本溯源，重磅解读传奇背后的成功基因。
【目录】
第一章 管理讲灰度：在妥协与宽容里寻找最合适的均衡
仅仅用了二十余年，华为便从一家小企业成长为世界500强。任正非说：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中，那就是——灰度。”
“灰度意识”是每个管理者的思维
异见者是最好的战略储备
均衡“黑白”，管理才是真功夫
不偏不倚绝不是各打五十大板
取中贵和，不追求完美
在“快速”与“稳健”之间相互“拿捏”
因地制宜，答案永远在现场
第二章 组织讲矩阵：由高度集权到分权抗衡
为了能够有效发挥平台的能力作用，增强组织的灵活性，保持对客户需求的快速反应能力，华为提出“以项目为中心”，用强矩阵的方式来管理项目，这使得华为内部各个部门之间的管理越来越得心应手。
组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”
告别“一言堂”，科学分权与授权
简化组织结构，让企业“减负”
权力新主角，一线“铁三角”
监督机制要透明和信任
第三章 制度讲优化：“华为基本法”保证优秀基因的传承
华为想要获得持续成功，就必须有三个要素：必须有一个坚强、有力的领导集团，且要听得进批评；必须有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是积极进取的；必须有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习的奋斗群体。这其中，进取的制度是必然要存在的。
没有制度，就没有企业的发展
杜绝“花架子”，将最小的虱子看成车轮一样大
力出一孔，利出一孔
CEO轮值制打造“将军”的摇篮
淡化英雄色彩，走职业化之路
透明执行，抑侥幸，明褒贬
风雨兼程，道不同不相为谋
没有最好的模式，只有的模式
第四章 人才讲工匠：定义中国“质”造
“工匠精神”是一种修行，更是一种品质，一种价值坚守。中国经济在经过三十多年的发展后，现在正处于摆脱低端竞争格局的阶段中，也就是说中国制造正在向中高端迈进，而“工匠精神”正是中国制造现在亟待补上的“精神之钙”。
补“工匠精神”之钙，走向高端
欲求“工匠精神”，先要拥有“匠心”
用秀的人去培养更优秀的人
专心致志把“豆腐磨好”
制心一处，头拱地拿出绝活
“粉末齿轮”的本质就是精益求精
以质量立命，以品质代言
脚踏实地，十年磨一“芯”
第五章 作风讲奋斗：戴“金翅膀”飞不起来
对华为来说，不管在任何时候，华为人都只能“艰苦奋斗”，舍此别无出路。华为总在适应变化，也从未停止用“艰苦奋斗”这个基础价值观“改造”和“同化”了一代又一代华为人。
华为为什么不上市
艰苦奋斗是华为的“魂”
华为员工必选题：做奋斗者，还是劳动者
谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面
不经磨炼的思想就容易钝化
华为没有秘密，就一个字——“傻”
用乌龟精神追上龙飞船
从泥坑里爬起来的是人才
第六章 产品讲创新：站在巨人的肩膀上去发展
华为从最开始没有自己的产品和技术，到后来自己开发产品和技术，再到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了二十多年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。
没有创新的产品是企业的危机
需求与痛点是创新之本
理智创新，集中力量打歼灭战
开放式合作，敢于踏入产品设计“无人区”
产品微创新：要创新，但别超过30%
追随、连续、颠覆，一个创新的过程
第七章 激励讲分享：从“股份制”到“合伙制”
任正非说：“这几年我们一直坚持的就是实事求是、按劳取酬。发展过程中也有不少问题，最近我们进行机制改革，觉得与发达国家大公司在管理上存在不少差距，但我们不会盲目学它，我们要慢慢摸索，学习它们合理的制约机制。在工资制度上，我们既要制约无限制的增长，又要使劳动者得到合理回报，保持劳动热情。我们还有很多需要完善、需要摸索的东西。”
“银手铐”激励制度：工者有其股
全员合伙制，开启员工共创模式
人人持股，所有员工都能分享利润
不让“雷锋”吃亏，让奉献者得到合理回报
各尽所能，按劳分配，多劳多得
大刀阔斧，为共享而重组
第八章 绩效讲循环：评功、行赏、打胜仗
在企业内部如何建立好的绩效管理机制和科学的评价机制，是企业盈利链条中的关键所在。华为认为“评功、行赏、打胜仗”这七个字，就是华为绩效管理价值循环的体现。
绩效文化，企业发展之源
以客户满意度为绩效导向
跑在最前面的人要得到实惠
根据当期“产粮”多少确定员工基本评价
重视PBC制定，考核分层、分级、分类
用工资倒推任务：减人，增效，加薪
干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出
机智灵活的第三方监控形式
第九章 文化讲传承：没有家族的家族企业
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理的改进与提升。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。
以客户为中心，以奋斗者为本
用制度培养优秀企业文化
华为文化是考核出来的
关键事件法推动考核进行
同甘共苦，荣辱与共
再强大的狮子也招架不住一群狼
第十章 生存讲危机：“唱反调”的蓝军参谋
危机管理就是居安思危，未雨绸缪。在华为，居安思危已经深入任正非的骨髓，未雨绸缪则成为其做事的首要原则。危机管理正是任正非管理理念中的一个鲜明特点。
危机意识，绝不做“温水中的青蛙”
泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的
陷阱藏在成功背后
视野开阔，不搞形式主义
居安思危，方能化险为夷
仅仅用了二十余年，华为便从一家小企业成长为世界500强。任正非说：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中，那就是——灰度。”
“灰度意识”是每个管理者的思维
异见者是最好的战略储备
均衡“黑白”，管理才是真功夫
不偏不倚绝不是各打五十大板
取中贵和，不追求完美
在“快速”与“稳健”之间相互“拿捏”
因地制宜，答案永远在现场
第二章 组织讲矩阵：由高度集权到分权抗衡
为了能够有效发挥平台的能力作用，增强组织的灵活性，保持对客户需求的快速反应能力，华为提出“以项目为中心”，用强矩阵的方式来管理项目，这使得华为内部各个部门之间的管理越来越得心应手。
组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”
告别“一言堂”，科学分权与授权
简化组织结构，让企业“减负”
权力新主角，一线“铁三角”
监督机制要透明和信任
第三章 制度讲优化：“华为基本法”保证优秀基因的传承
华为想要获得持续成功，就必须有三个要素：必须有一个坚强、有力的领导集团，且要听得进批评；必须有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是积极进取的；必须有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习的奋斗群体。这其中，进取的制度是必然要存在的。
没有制度，就没有企业的发展
杜绝“花架子”，将最小的虱子看成车轮一样大
力出一孔，利出一孔
CEO轮值制打造“将军”的摇篮
淡化英雄色彩，走职业化之路
透明执行，抑侥幸，明褒贬
风雨兼程，道不同不相为谋
没有最好的模式，只有的模式
第四章 人才讲工匠：定义中国“质”造
“工匠精神”是一种修行，更是一种品质，一种价值坚守。中国经济在经过三十多年的发展后，现在正处于摆脱低端竞争格局的阶段中，也就是说中国制造正在向中高端迈进，而“工匠精神”正是中国制造现在亟待补上的“精神之钙”。
补“工匠精神”之钙，走向高端
欲求“工匠精神”，先要拥有“匠心”
用秀的人去培养更优秀的人
专心致志把“豆腐磨好”
制心一处，头拱地拿出绝活
“粉末齿轮”的本质就是精益求精
以质量立命，以品质代言
脚踏实地，十年磨一“芯”
第五章 作风讲奋斗：戴“金翅膀”飞不起来
对华为来说，不管在任何时候，华为人都只能“艰苦奋斗”，舍此别无出路。华为总在适应变化，也从未停止用“艰苦奋斗”这个基础价值观“改造”和“同化”了一代又一代华为人。
华为为什么不上市
艰苦奋斗是华为的“魂”
华为员工必选题：做奋斗者，还是劳动者
谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面
不经磨炼的思想就容易钝化
华为没有秘密，就一个字——“傻”
用乌龟精神追上龙飞船
从泥坑里爬起来的是人才
第六章 产品讲创新：站在巨人的肩膀上去发展
华为从最开始没有自己的产品和技术，到后来自己开发产品和技术，再到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了二十多年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。
没有创新的产品是企业的危机
需求与痛点是创新之本
理智创新，集中力量打歼灭战
开放式合作，敢于踏入产品设计“无人区”
产品微创新：要创新，但别超过30%
追随、连续、颠覆，一个创新的过程
第七章 激励讲分享：从“股份制”到“合伙制”
任正非说：“这几年我们一直坚持的就是实事求是、按劳取酬。发展过程中也有不少问题，最近我们进行机制改革，觉得与发达国家大公司在管理上存在不少差距，但我们不会盲目学它，我们要慢慢摸索，学习它们合理的制约机制。在工资制度上，我们既要制约无限制的增长，又要使劳动者得到合理回报，保持劳动热情。我们还有很多需要完善、需要摸索的东西。”
“银手铐”激励制度：工者有其股
全员合伙制，开启员工共创模式
人人持股，所有员工都能分享利润
不让“雷锋”吃亏，让奉献者得到合理回报
各尽所能，按劳分配，多劳多得
大刀阔斧，为共享而重组
第八章 绩效讲循环：评功、行赏、打胜仗
在企业内部如何建立好的绩效管理机制和科学的评价机制，是企业盈利链条中的关键所在。华为认为“评功、行赏、打胜仗”这七个字，就是华为绩效管理价值循环的体现。
绩效文化，企业发展之源
以客户满意度为绩效导向
跑在最前面的人要得到实惠
根据当期“产粮”多少确定员工基本评价
重视PBC制定，考核分层、分级、分类
用工资倒推任务：减人，增效，加薪
干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出
机智灵活的第三方监控形式
第九章 文化讲传承：没有家族的家族企业
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理的改进与提升。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。
以客户为中心，以奋斗者为本
用制度培养优秀企业文化
华为文化是考核出来的
关键事件法推动考核进行
同甘共苦，荣辱与共
再强大的狮子也招架不住一群狼
第十章 生存讲危机：“唱反调”的蓝军参谋
危机管理就是居安思危，未雨绸缪。在华为，居安思危已经深入任正非的骨髓，未雨绸缪则成为其做事的首要原则。危机管理正是任正非管理理念中的一个鲜明特点。
危机意识，绝不做“温水中的青蛙”
泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的
陷阱藏在成功背后
视野开阔，不搞形式主义
居安思危，方能化险为夷
【书摘插画】
