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【推荐语】
本书根据作者多年在靠前外的甲方或乙方组织里担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的实践经验，剖析项目管理的本质，讲解如何在中国的特色环境下，借鉴西方项目管理的各种方法和工具，结合中国企业自身的文化，基于中国企业当前的并不成熟的管理机制，在没有直接的权力的情况下，能够做到影响领导，组织团队，形成执行力，克服重重挑战，带领项目团队把项目做成功！
【作者】
肖杨，靠前知名组织级项目管理专家，微权力下的项目管理思想倡导者，全国项目管理标准化技术委员会委员，英国PRINCE2和MSP授权讲师。目前在金风科技集团担任金风大学管理学院执行副院长兼首席项目管理专家。在此之前，曾任职于英国标准协会、智联招聘、光环靠前、索尼爱立信、飞思卡尔、LG电子等多家知名企业。在其担任管理咨询顾问期间，帮助多家行业龙头企业建立了基于PMO的组织级项目管理体系。著有《微权力下的项目管理》和《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》，并翻译了PMI的《组织级项目管理标准》。
【内容】
本书根据作者多年在靠前外的甲方或乙方组织里担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的实践经验，剖析项目管理的本质，讲解如何在中国的特色环境下，借鉴西方项目管理的各种方法和工具，结合中国企业自身的文化，基于中国企业当前的并不成熟的管理机制，在没有直接的权力的情况下，能够做到影响领导，组织团队，形成执行力，克服重重挑战，带领项目团队把项目做成功！
【目录】
章 项目的五个特点是一切挑战的根源
1.1 为打破部门墙而诞生的项目
1.2 项目到底是什么
1.3 项目的五个典型特点
1.4 项目管理和管理项目不是一回事
1.5 PMBOK与PRINCE2的差异
本章小结
第2章 什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤
2.1 项目管理所处的环境——敏捷组织环境
2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
本章小结
篇外篇 某研究所在项目管理上的痛
第3章 为什么项目经理普遍有责无权
3.1 项目经理——有责无权的所谓“领导”
3.2 项目经理到底是干什么的
3.3 游走于领导与管理之间的项目管理模式
3.4 项目经理的素质
3.5 学会用正确的方式与领导沟通
3.6 项目经理能力修炼的途径
3.7 跨界：只懂技术不懂业务的项目经理永远不能成为秀的项目经理
3.8 路径：从项目经理到企业CEO之路
本章小结
第4章 六步法步：认清领导的意图，确保项目的价值
4.1 论证项目是否具备投资价值的三个维度
4.2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图
4.3 编写项目业务可行性分析报告
4.4 项目业务价值论证的生命周期
4.5 常用的投资评估技术
本章小结
第5章 六步法第二步：以终为始，反推项目路径
5.1 项目任务书
5.2 项目产品描述
5.3 项目中的管理阶段与技术阶段
5.4 实践：三层次项目阶段评审模式
5.5 产品项目管理模式端到端流程框架
5.6 基于产品的规划技术
5.7 制订项目计划的两个阶段
5.8 制订项目计划时的几个心得
本章小结
第6章 六步法第三步：确立项目组织，建设项目利益相关方的统一战线
6.1 项目中的三种利益相关方
6.2 项目中的层级划分
6.3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系
6.4 项目管理委员会——项目经理权力的来源
6.5 建立项目利益相关方的统一战线
6.6 案例：某金融行业产品部产品项目和战略项目的组织结构的演变
本章小结
篇外篇 从《西游记》看东方式项目管理
第7章 六步法第四步：借助质量体系的力量，减少项目返工
7.1 项目中的质量管理≠补质量体系文件
7.2 项目内质量缺陷传递的路径和关键控制节点
7.3 适度的质量控制手段
7.4 质量审查技术
7.5 项目质量管理的卫道士——项目质量保证
本章小结
第8章 六步法第五步：学会预测未来，少走弯路
8.1 项目风险管理没有效果的三个主要原因
8.2 风险≠不确定的事
8.3 用三段论描述一个风险
8.4 风险管理全景图
8.5 风险管理的个步骤：风险识别
8.6 风险管理的第二个步骤：风险评估
8.7 风险管理的第三个步骤：风险计划
8.8 风险管理的第四个步骤：风险应对
8.9 风险管理的第五个步骤：沟通
本章小结
第9章 六步法第六步：找到抓手，定义项目评价指标
9.1 项目成功的三个层次
9.2 项目评价≠项目经理评价
9.3 项目评价的维度——目标达成率
9.4 项目评价的维度——过程符合性
9.5 项目评价的维度——利益相关方满意度
9.6 项目经理的绩效评价
9.7 项目成员的绩效评价
本章小结
0章 项目管理办公室的定位和使命
10.1 PMO出现的时机
10.2 PMO幕后的老板是谁
10.3 PMO到底是领导还是打杂的
10.4 牛的PMO是什么样的
10.5 PMO，知道你动了哪个部门的奶酪吗
10.6 知道领导为什么不响应PMO的要求吗
10.7 PMO对组织的价值是什么
本章小结
篇外篇 ××科技：“从0到1”建设以PMO为核心的组织级项目管理体系
1章 承担老师或教练的角色，培训需要改变的人
11.1 实践再实践，做到**
11.2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化
11.3 不断地修炼自己的平衡能力
本章小结
附录A 项目经理常见困惑与解答
附录B 项目经理能力测试
附录C 科技集团项目管理制度示例
附录D 项目管理模板
参考文献
1.1 为打破部门墙而诞生的项目
1.2 项目到底是什么
1.3 项目的五个典型特点
1.4 项目管理和管理项目不是一回事
1.5 PMBOK与PRINCE2的差异
本章小结
第2章 什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤
2.1 项目管理所处的环境——敏捷组织环境
2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
本章小结
篇外篇 某研究所在项目管理上的痛
第3章 为什么项目经理普遍有责无权
3.1 项目经理——有责无权的所谓“领导”
3.2 项目经理到底是干什么的
3.3 游走于领导与管理之间的项目管理模式
3.4 项目经理的素质
3.5 学会用正确的方式与领导沟通
3.6 项目经理能力修炼的途径
3.7 跨界：只懂技术不懂业务的项目经理永远不能成为秀的项目经理
3.8 路径：从项目经理到企业CEO之路
本章小结
第4章 六步法步：认清领导的意图，确保项目的价值
4.1 论证项目是否具备投资价值的三个维度
4.2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图
4.3 编写项目业务可行性分析报告
4.4 项目业务价值论证的生命周期
4.5 常用的投资评估技术
本章小结
第5章 六步法第二步：以终为始，反推项目路径
5.1 项目任务书
5.2 项目产品描述
5.3 项目中的管理阶段与技术阶段
5.4 实践：三层次项目阶段评审模式
5.5 产品项目管理模式端到端流程框架
5.6 基于产品的规划技术
5.7 制订项目计划的两个阶段
5.8 制订项目计划时的几个心得
本章小结
第6章 六步法第三步：确立项目组织，建设项目利益相关方的统一战线
6.1 项目中的三种利益相关方
6.2 项目中的层级划分
6.3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系
6.4 项目管理委员会——项目经理权力的来源
6.5 建立项目利益相关方的统一战线
6.6 案例：某金融行业产品部产品项目和战略项目的组织结构的演变
本章小结
篇外篇 从《西游记》看东方式项目管理
第7章 六步法第四步：借助质量体系的力量，减少项目返工
7.1 项目中的质量管理≠补质量体系文件
7.2 项目内质量缺陷传递的路径和关键控制节点
7.3 适度的质量控制手段
7.4 质量审查技术
7.5 项目质量管理的卫道士——项目质量保证
本章小结
第8章 六步法第五步：学会预测未来，少走弯路
8.1 项目风险管理没有效果的三个主要原因
8.2 风险≠不确定的事
8.3 用三段论描述一个风险
8.4 风险管理全景图
8.5 风险管理的个步骤：风险识别
8.6 风险管理的第二个步骤：风险评估
8.7 风险管理的第三个步骤：风险计划
8.8 风险管理的第四个步骤：风险应对
8.9 风险管理的第五个步骤：沟通
本章小结
第9章 六步法第六步：找到抓手，定义项目评价指标
9.1 项目成功的三个层次
9.2 项目评价≠项目经理评价
9.3 项目评价的维度——目标达成率
9.4 项目评价的维度——过程符合性
9.5 项目评价的维度——利益相关方满意度
9.6 项目经理的绩效评价
9.7 项目成员的绩效评价
本章小结
0章 项目管理办公室的定位和使命
10.1 PMO出现的时机
10.2 PMO幕后的老板是谁
10.3 PMO到底是领导还是打杂的
10.4 牛的PMO是什么样的
10.5 PMO，知道你动了哪个部门的奶酪吗
10.6 知道领导为什么不响应PMO的要求吗
10.7 PMO对组织的价值是什么
本章小结
篇外篇 ××科技：“从0到1”建设以PMO为核心的组织级项目管理体系
1章 承担老师或教练的角色，培训需要改变的人
11.1 实践再实践，做到**
11.2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化
11.3 不断地修炼自己的平衡能力
本章小结
附录A 项目经理常见困惑与解答
附录B 项目经理能力测试
附录C 科技集团项目管理制度示例
附录D 项目管理模板
参考文献
