★驱动企业效能实现指数级增长的中层领导力提升指南。如何摆脱企业“夹心饼干”的命运？怎样的沟通才是有效沟通，如何用沟通把个人业绩的提升变成团队业绩的提升？……解决困扰99%的中层领导的核心难题，打造以一当百的栋梁团队。
★可复制的中层提升路径。本书从帮中层提升规划自己的职场策略，帮中层提升自己的业务领导水平，帮中层领导者强化核心素质，让中层从“夹心饼”转为“栋梁”、从业务骨干转化为管理高手、将“忠”与“能”结合，并能不断越超、不断进步。
本书从高层面，通过全面提升中层精神境界，打造中层管理者的核心素质，让中层从“夹心饼”转为“栋梁”、从业务骨干转化为管理高手、将“忠”与“能”结合，并能不断越超、不断进步。
本书于10年前首次出版，发行80多万册，是中层管理者培训图书中发行量大的图书，在机场、网站和西单图书大厦，相当时期内都名列中层管理者培训读物榜首。本书作为升级版，不仅新加了不少案例，而且也根据当下中层干部亟待解决的问题，提出了不少新的观点与方法。
第一章?是“夹心饼”，更是栋梁
一、大境界才有大发展?
二、想当好管理者，先当好被管理者
三、“大柔非柔，至刚无刚”
四、有多大的担当，就能有多大的作为
第二章?要忠，还要能？
一、一流=忠诚+能力
二、要恃才助上，不要恃才傲上
三、要忠，但不要愚忠?
四、好中层决不能当“老好人”?
五、让敬业精神与高效方法结缘?
第三章?是领头羊，更是指挥家
一、勇当下级学习的“标杆”?
二、完成从“独行侠”到“指挥家”的转换?
三、关心所有人，关注几个人?
四、用活奖罚两根指挥棒?
第二单元 最好的中层怎样做
第一章?与上级有效沟通
一、读懂上级的“三心”期望?
二、下级更要当有效沟通的主人?
三、重视“印象统治着世界”?
四、提意见时，请带上你的解决方案?
五、让自己的意见更易被领导采纳的方法
六、有效修复与上级关系的裂痕?
七、重视“暗试比明试更重要”
第二章?保证完成任务
一、梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上?
二、有条件要执行，没有条件创造条件执行?
三、会布置，更要会落实?
四、善于借用多种力量?
五、不犯“先穿鞋子后穿袜子”的错误?
第三章?做解决问题的高手
一、别害怕和躲避问题，问题恰恰是机会
二、“问题只会有一个，方法却有千万条”?
三、成功=捷径+苦干?
四、重视“找方法的方法”?
五、让“正反合思维”帮你把关?
六、解决问题的高效法则：删除、合并、替代?
第四章?打造一流高绩效团队
一、将个人高效提升为团队高效?
二、以红军的精神塑造团队?
三、让平凡人做出不平凡的业绩?
四、以更有效的方法代替简单推动?
第三单元 最好的中层怎样超越
第一章?超越你的优秀
一、“优秀是卓越的大敌”?
二、要想不断发展，就得拥有“空杯心态”?
三、以四大“不要”，打造一流中层?
第二章?超越你的部门
一、多一点理解沟通，少一点指责抱怨?
二、要大团队，不要小团体?
三、培养环境的“第三只眼”
第三章?超越你的位置
一、单位只为你的“使用价值”买单?
二、赢得上级重视的“三于”理论?
三、不仅满足要求，更要超乎期望?
四、标准要高，姿态要低?
让自己的意见更易被领导采纳的方法
每个中层都希望自己的意见能更好地被上级采纳。
但不少中层都遇到过这样的情景：明明自己提的意见很好，但上级总是不予理睬，有时甚至表现出对自己意见的反感。
尤其是当有不同意见的时候，如果处理不好，还会引发与上级不必要的矛盾。
这的确是一个困扰很多中层的问题。那该怎么解决呢？
（一） 避免沟通的“雷区”
谁都有自己最不喜欢别人的行为。那么中层与上级沟通，就必须了解在沟通中上级最讨厌下级的行为是什么。
经过我们的调研，下面几种行为就是上级最讨厌的。中层干部们应该仔细检查自己身上是否有这些行为，并尽力避免。
当众让他难堪；
情绪化严重，一句话没说好，就开始激动；
总是发牢骚、抱怨；
一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案；
一有失误，就找借口，想尽办法推脱；
以*的方式提意见，不考虑合理性，也不考虑领导能不能接受。
……
上面这些问题，实际上是沟通的“雷区”，要尽量避免。
如针对当众使上级难堪这一问题，你可以尽量以冷静而客观的方式，智慧地提出不同意见，也可选择私下当面沟通。因为私下进行面对面的直接沟通，除了可以运用语言艺术外，还可以运用表情、肢体语言来清晰完整地表达自己的意思，更可以看到领导的反应和面部表情，可以及时调整自己的讲话方式。此外，如果面对面的直接沟通对你来说还存在一定的压力，那么选择通过电话、电子邮件、微信等也是不错的沟通方法。
这里重点强调一下：不要以*的方式提意见。
在我培训过的学员中，有一位刘先生的经历很特别，因为他是“半个博士”——博士只读了一半就退学了，不过他退学的原因跟世界首富比尔?盖茨可不一样，比尔?盖茨是为了创业，而他是因为赌气。
刘先生非常有才华，为人也很朴实。考上博士后，深得导师的喜爱，并安排他在实验室里工作。
刘先生是个极其认真的人，在工作中管理得非常严格，容不得任何差错。哪怕同事不小心打碎了一支试管，都会受到他严厉的批评和指责。
他这样认真负责本来没什么错，但却过于死板，不知道变通，结果弄得人际关系非常紧张，同事纷纷告他的状。
导师找他谈了一次话，首先肯定了他的工作，同时也委婉地转达了同事对他的看法，并希望他在工作方法上做一些适当调整。
导师本来是一片好意，但没想到却激起了刘先生极大的反感，他认为自己这种认真的工作态度没有错，是同事在无理取闹，于是他对导师说：
“我有自己做事的原则和方法，我不认为自己有做得不对的地方，所以没有必要做调整。”
之后导师又找他谈了几次话，但还是没什么效果，他仍然是我行我素，结果和同事之间的矛盾越来越激烈，甚至到了不可收拾的地步。最后导师只好让他辞去实验室的工作。
导师的这一决定让刘先生先是十分惊讶，既而万分愤怒，他觉得自己忠心耿耿，认真负责，却遭到这样的对待，实在是太不公平。
他越想越想不通，于是找到导师，跟他大吵了一架，吵完之后他仍觉得不解恨，竟然做了一个完全出人意料的举动：退学。
来参加我的培训时，刘先生已经从学校退学4年了。
现在的刘先生在一家公司做中层，回首当年的做法，他很是后悔。因为一时的冲动，而做出了令自己懊悔终身的决定。
他总结了这样一个观点：
“尖端之时不*，绝地之处留余地。”
并做了这样的一段分析：
“向领导提意见，一定要理性不要冲动，更不要*。给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样，给别人留有余地，也就是给自己留有余地。”
刘先生的这句话，可谓是给自己这段经历一个最好的总结。是的，无论是做人还是做事，皆应如此。
有了这样的认识，刘先生的心态也发生了改变，他踏踏实实地从基层做起，走上了管理岗位。
刘先生的经历告诉我们，一个一流的中层，必须要懂得以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。而且，以平缓的谈话方式，以理性而非*的形式去表达，更容易让上级接受。
每个人都有自己的个性、为人处世的原则和方式，但在职场中，这种个性和原则有时候需要有所隐藏和内敛。特别是作为一个优秀的中层，不*和留有余地尤其重要。
不*，会让你更全面、公正地处理事情，不掺杂太多个人的感情。
留有余地，则不会将自己逼到没有回旋的境地。
（二） 像粟裕那样有效影响领导
在与上级沟通的过程中，最难的问题，是当自己的意见与上级的意见不一样甚至相反时，该如何处理。
在这方面，著名军事家、大将粟裕的做法，堪称干部们学习的典范。
在解放战争期间，粟裕收到了来自*主席发来的作战指令，让他率领部队到长江以南开设一片根据地。
接到指令的粟裕没有立刻执行，而是陷入了思考。因为作为长期处于战场一线的干部，以自己的经验来说，此时到江南开辟根据地的时机显然并不成熟。
但是应该怎样把自己的意见反映给*呢？
粟裕的做法非常智慧。他给*写了一封信。
在信中他首先充分赞扬了*的战略意图，说如果能实现，必然会产生很好的效果。
接着，他有理有据，对当时的情况全面分析，且语气谦逊而清晰地说明了为什么现在不能过江，留在江北打几场大战的重要价值和可能性。
尤其重要的是，他在信的最后这样写道：
“这仅仅是我个人的意见，我部仍在紧密地部署，随时准备过江。”
这件事还有一个细节，就是当时粟裕的顶头上司陈毅和他的想法是一致的，但是为了照顾上层领导间的和睦关系，粟裕在这封意见信中并没有提到陈毅，是以个人名义而不是团部领导的身份发的信。
*待看过粟裕的信之后，认为粟裕说得非常有道理，于是采纳了他的意见。
之后，他就带领部队在江北不断战斗，直到后来演变为淮海战役这场“大戏”。后来，*夸赞说：
“淮海战役，粟裕立了第一功。”
这个案例，给了我们很大的启发。
第一， 高度负责，与上级有不同意见时，不要机械执行，更不要为了迎合上级，而不顾后果。
第二， 在提出与上级不同意见之前，先认可上级的战略意图。
很多上级并不怕下级提不同意见，怕的是下级还没有弄清上级的战略意图，就直接否定上级的意见。
粟裕的这种做法，首先就不会与上级在情感上抵触。从人际关系学的角度讲，就是“否定之前要先肯定”的智慧。
第三， 以摆事实、讲道理的方式，客观冷静地提出不同意见。
这样不仅上级并不容易产生抵触，而且为自己的决策提供了更全面、更客观的参考。为上级起到“手”和“眼”的作用，其实也是下级该尽的本分。
第四， 以“建议者”的身份提意见。以“执行者”的态度向上级表达决心。
这点至关重要。有的干部往往在这方面出大的问题，他们往往自己眼界和经验有限，却要对全局下*的判断，甚至与上级有不同意见时，一定要根据自己的意见来处理。
这样的做法，其实是角色上的越位，是最容易引起不满和反对的。有时即使他意见正确，往往也会被否定。
而粟裕，在这方面是清醒的，也是智慧的。
上级远处后方，对一线状况的了解总会有些出入，但上级很可能是站在全局的角度来做部署，而这些可能是自己了解不到的地方。所以，作为下级，自己只能以建议者的方式提出意见。
最了不起的一点是，他在信中最后写的这句话：
“我部仍在紧密地部署，随时准备过江。”
别小看这短短的一句话，它所传达的信息和意义却非同寻常：尽管粟裕提出了自己的看法，但同时也旗帜鲜明地表示，只要上级已经决定，那么自己就会坚决执行——这正是一个优秀的执行者的态度。
这种既能站在上级的高度理解上级，又能智慧地从一个下级的角度出发解决问题的中层，无疑是领导最欣赏的。尽管他提出与上级不同的意见，也是容易被上级接受的。
（三） 卓有成效的“唐骏式”沟通方法
在对这个问题进行分析之前，我们先来看一个小故事。
在经济大萧条时期，马克一家6口就靠着父亲微薄的薪水艰难度日。
尽管如此，每月父亲发薪的日子，都是家里的节日，充满着欢乐和期待的气氛。
薄薄的一沓钞票，在被分为购买食品、日用品以及交学费等几份之后，就所剩无几了。
但父亲还是会问几个孩子，他们有什么愿望？
孩子们叽叽喳喳地提出自己想要买的东西，但结果可想而知，愿望是不可能得到满足的。
又一个发薪日到了。父亲分配完钞票之后，照例只剩下薄薄的几张。
父亲照例问孩子们有什么愿望。
姐姐想要一条花裙子，哥哥想要一把玩具枪，马克想要一架挂在园子里的秋千。
爸爸问刚学会走路的妹妹想要什么。妹妹说她要一粒棒棒糖。
结果，妹妹得到了她想要的：一枚硬币，恰好可以买一粒棒棒糖。
最后，只有她的愿望实现了。
这看似只是小孩子的故事，但却与我们主题密切相关。很多中层管理者在提意见时，就如同故事中的那些孩子，只顾自己的想法，而不看实际情况如何。而小妹妹的愿望之所以实现了，就在于她提出的愿望切实可行，爸爸可以做到。
在一些组织和机构中很多中层管理者亦是如此，他们在向上级提意见的时候，总是喜欢从自己的角度出发，认为是好的意见，就马上提出，从不考虑现实的条件，从不考虑上级是否能做到。因此很难被上级采纳。
不仅如此，很多中层还容易把提意见变成抱怨，常常向上级大倒苦水，却没有可行性建议，而任何一个上级都不会喜欢只会抱怨的员工。
我们且看唐骏在微软工作时，是如何从倒数一名到中国区总裁的。
唐骏到美国后，自己开过公司和律师事务所，效益都很不错。但是他为了更大的发展，毅然关掉自己的公司和事务所，进入了举世闻名的微软公司。
进入微软时，他只是一个写源代码编软件的普通工程师。那里的员工都是世界上*秀的员工。他只能认为自己在公司排名倒数第一。
一个倒数第一的员工如何脱颖而出？他除了更加勤奋之外，还以更积极的思维方式去解决问题。
他经过仔细研究，发现了微软研究开发的一个大问题：
微软的主打产品是Windows，为了进行全球推广，必须进行多语言开发模式。但是传统的开发模式，效率太低，不仅耗人耗钱太多，而且往往跟不上英文版发布的步伐。
于是，他紧紧盯着这一点做文章。为了让自己取得彻底的胜利，他分析：与微软的其他员工相比，自己在技术方面是最差的。因此，若在技术上与他们竞争，过许多年自己也不过是个普普通通的员工，顶多当上高级工程师。因此，他必须找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
那么，他的思维又是怎样的呢？
在总结自己的成功经验时，他做了这样一个精彩的分析：
他首先向主管上级提出了问题。
“我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨厌；老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用；而老板最信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在微软职场上的生存法宝。”
于是，他就充分利用晚上和周末的时间将自己的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果，然后写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题，将自己编的程序都放在报告中。
他的报告交上去后，立即引起了高度重视。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的几位经理召集在一起，让他去作一个现场解说。这是唐骏第一次向如此多的微软高层“推销”自己的方案。他的演示得到大家一致的认可。
很快，微软就调派了资金和人手，由唐骏领头，组建了一个约20人的团队，让这20个人去培训总部Windows开发部门的3 000多名软件工程师，让他们学会新的程序开发模式。
唐骏就从一个名不见经传的普通工程师，一跃成为微软总部Windows NT开发部门的高级经理。在评价他如何成功时，他的直接上司这样评价他：
“你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”
从唐骏的故事中，我们可以看到向上级提意见的三种层次：
*的层次，只知道提问题；
稍高的层次，既提问题，也提解决方案；
最高的层次，不仅提解决方案，还进行可行性论证。
