【推荐语】
百万用户认可的人力资源实战派导师@任康磊15年HR工作心法，以问题为导向，聚焦600+高频难题，梳理1500+核心知识点，提供全面完整解决方案。随书附赠超实用手账
【作者】
任康磊 管理类畅销书作家 新浪微博百万粉丝大V 喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播 千聊“任康磊的人力资源管理”直播间主理人 曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得优-秀成绩。 注册国际高-级职业经理人（ACI认证），国际注册高-级人力资源管理师（ACI认证），国际注册高-级职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习jiu业指导师。 已出版多本管理类畅销书 HR技能提升系列 《人力资源管理实操从入门到精通》 《薪酬管理实操从入门到精通》 《绩效管理与量化考核从入门到精通》 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 《培训管理实操从入门到精通》 《人力资源法律风险防控从入门到精通》 《员工关系管理与职业发展从入门到精通》 《行政管理实操从入门到精通》 《新个人所得税实操从入门到精通》 人力资源管理数据分析系列 ●《人力资源量化管理与数据分析》 ●《用数据提升人力资源管理效能（实战案例版）》 小团队管理系列 ●《小团队管理的7个方法（全图解落地版）》 ●《有效激励员工的70个场景案例（图解版）》
【内容】
HR在人力资源管理实务中遇到疑难问题时，往往很难找到解决问题的具体方案。《人力资源管理工作手记》以解决问题为导向，针对人力资源管理的实务问题，总结了150多类高频难题，列出了600多个具体问题，并根据这些问题梳理了1500多个核心知识点，读者可在书中“对症下药”，快速找到解决问题的答案。 《人力资源管理工作手记》在对疑难问题进行分析时，采取了问题解析、工具方法和方案总结的结构，将解决问题的方法转化为可视化、流程化、模板化的图表、工具和模型等，并结合大量实战案例，帮助读者提升学习效率。 全书共12章，主要内容包括HR的工作方法、人力资源规划、招聘管理、入职管理、离职管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、企业文化、制度流程管理和人力资源法务。 《人力资源管理工作手记》通俗易懂、案例丰富、模板齐全、实操性强，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人阅读与使用。
【目录】
第 1章 HR的工作方法 / 001
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 / 002
1.1.1 HR的视角错位 / 002
1.1.2 领导思考的5环视野 / 003
1.1.3 思维同步的3种体现 / 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 / 006
1.2.1 HR的职能错位 / 006
1.2.2 人力资源管理的“3+4”模型 / 007
1.2.3 聚焦业务的3个关键点 / 009
1.3 HR如何体现自身的工作价值 / 010
1.3.1 HR的价值错位 / 011
1.3.2 创造价值的靶心图 / 012
1.3.3 寻找适合的价值位 / 013
1.4 HR如何获得领导的满意 / 014
1.4.1 HR的信任错位 / 014
1.4.2 创造满意的KANO模型 / 015
1.4.3 构建信任的3个关键点 / 017
1.5 基层HR如何影响企业的重大决策 / 018
1.5.1 HR的功能错位 / 018
1.5.2 从高维度打击低维度 / 019
1.5.3 深度参与换来影响力 / 020
1.6 领导和业务部门意见不一致，HR 如何夹缝生存 / 021
1.6.1 HR 的共识错位 / 021
1.6.2 上下同声的沟通视窗 / 022
1.6.3 共识体系的沟通网络 / 024
第 2章 人力资源规划 / 026
2.1 什么情况下需要调整组织机构 / 027
2.1.1 组织效能是评判依据 / 027
2.1.2 组织诊断的 6 个盒子 / 028
2.1.3 效率的 4 个导向 / 029
2.2 如何准确划分权责利 / 030
2.2.1 权责利分配不清 / 031
2.2.2 权责利分配矩阵 / 032
2.2.3 定量划分权责利 / 033
2.3 如何设置岗位编制 / 035
2.3.1 数据“说话”免做众矢之的 / 035
2.3.2 岗位定编的 4 种方法 / 036
2.3.3 编制计算的 4 个案例 / 037
2.4 如何对看不懂的岗位做分析 / 039
2.4.1 岗位管理是管理基础 / 039
2.4.2 岗位分析的 4 种方法 / 040
2.4.3 岗位分析的 4 个步骤 / 041
2.5 中小企业如何建设职业发展通道 / 042
2.5.1 成长之心人皆有之 / 042
2.5.2 多通道和职业发展生态系统 / 043
2.5.3 职级、精神、远期、功劳 / 045
2.6 业务淡季如何做好员工管理 / 046
2.6.1 业务淡季员工管理的 3 大方向 / 047
2.6.2 业务淡季员工管理的 4 个方法 / 047
2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项 / 048
2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本 / 049
2.7.1 增效是因，减员是果 / 050
2.7.2 人力资本投资回报 / 051
2.7.3 精打细算，内部挖潜 / 053
2.8 如何实施人力资源规划 / 054
2.8.1 狭义与广义的人力资源规划 / 054
2.8.2 人力资源规划的 5 环花 / 055
2.8.3 人力资源规划的 5 步骤 / 056
第 3章 招聘管理 / 059
3.1 如何快速地提升招聘满足率 / 060
3.1.1 人才招聘的本来面貌 / 060
3.1.2 人才招聘的互联网思维 / 061
3.1.3 招聘成功的成交公式 / 062
3.2 如何设计招聘管理体系 / 063
3.2.1 招聘管理体系的功能定位 / 064
3.2.2 建设招聘管理体系的 6 大关键 / 065
3.2.3 实施招聘管理的 5 项注意 / 066
3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌 / 068
3.3.1 雇主品牌的推力与拉力 / 068
3.3.2 打造雇主品牌的 4 个步骤 / 069
3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例 / 070
3.4 中小企业如何破解招人难问题 / 071
3.4.1 寻找局部优势，以少胜多 / 071
3.4.2 酒提原理＞木桶原理 / 072
3.4.3 初创期吸引人才的方法 / 074
3.5 如何构建岗位胜任力模型 / 075
3.5.1 岗位判断的是非观与维度观 / 075
3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素 / 076
3.5.3 构建岗位胜任力模型的 3 种方法 / 077
3.6 如何用数据和测试描绘人才画像 / 078
3.6.1 以人找人的有效工具 / 079
3.6.2 描绘人才画像的 3 个步骤 / 080
3.6.3 人才画像数据来源举例 / 081
3.7 如何编制承接战略的招聘计划 / 082
3.7.1 人才需求预测 / 082
3.7.2 招聘计划编写 / 084
3.7.3 招聘需求申请 / 085
3.8 如何有效选择和运用招聘渠道 / 086
3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响 / 086
3.8.2 人才招聘的 7 大核心渠道 / 087
3.8.3 招聘渠道选择与应用方法 / 088
3.9 如何编写吸引人的招聘 JD / 090
3.9.1 招聘 JD 的 3 大常见问题 / 090
3.9.2 招聘 JD 的 6 大关键要素 / 091
3.9.3 招聘 JD 的 3 个主要版本 / 093
3.10 如何高效率寻找与筛选简历 / 094
3.10.1 简历筛选的 3 个关键点 / 094
3.10.2 快速获取简历的 3 种方法 / 096
3.10.3 海量简历的快速筛选方法 / 097
3.11 如何提高候选人的面试赴约率 / 098
3.11.1 抱怨不是解决问题的办法 / 098
3.11.2 面试不赴约的 3 种常见原因 / 099
3.11.3 面试邀约的 4 点注意事项 / 100
3.12 如何设计结构化面试 / 101
3.12.1 结构化与半结构化 / 101
3.12.2 结构化面试实施方法 / 102
3.12.3 结构化面试实施案例 / 104
3.13 如何实施非结构化面试 / 105
3.13.1 非结构化面试经典 6 问 / 105
3.13.2 经典 6 问的常见题目 / 107
3.13.3 经典 6 问的实施注意 / 108
3.14 新手 HR如何面试高端人才 / 109
3.14.1 摆正心态与位置 / 110
3.14.2 四两也能拨千斤 / 110
3.14.3 焦点放在人才测评上 / 112
3.15 用人部门面试官不专业，怎么办 / 113
3.15.1 标准化是最好的专业 / 113
3.15.2 面试问题生成器 STAR / 114
3.15.3 用人部门面试的 3 点保障 / 115
3.16 如何通过面试吸引候选人 / 116
3.16.1 面试是双向选择的过程 / 116
3.16.2 面试流程中体现专业性 / 117
3.16.3 环境氛围的视觉吸引力 / 118
3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息 / 119
3.17.1 证明人的选择与激励 / 119
3.17.2 背景调查的实施方法 / 120
3.17.3 背景调查的标准话术 / 121
3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益 / 122
3.18.1 判定薪酬的上下限 / 122
3.18.2 薪酬谈判的 3 个步骤 / 123
3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商 / 125
3.19 如何用好内部招聘补充用人需求 / 126
3.19.1 内部招聘的实施方法 / 126
3.19.2 以工带工的操作流程 / 127
3.19.3 内部人才市场的操作流程 / 129
3.20 如何做好招聘费用预算与控制 / 131
3.20.1 招聘预算与招聘审批权限 / 131
3.20.2 招聘费用记录与汇总方法 / 133
3.20.3 招聘成本的计算与分摊 / 134
第 4章 入职管理 / 136
4.1 已经发出去的 Offer能撤回吗 / 137
4.1.1 要约决定 Offer 效力 / 137
4.1.2 录用通知书模板 / 138
4.1.3 未录用通知书模板 / 140
4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异 / 141
4.2.1 实习期的应用方法 / 141
4.2.2 试用期的应用方法 / 142
4.2.3 见习期的应用方法 / 143
4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡 / 143
4.3.1 向内看需求，向外看对手 / 144
4.3.2 入职时：学历、岗位、能力 / 144
4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力 / 146
4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入 / 147
4.4.1 入职前的准备环节 / 147
4.4.2 入职手续办理流程 / 148
4.4.3 用人部门交接环节 / 149
4.5 如何防范新员工入职的法律风险 / 150
4.5.1 入职环节常见 7 大风险 / 150
4.5.2 入职信息填写注意事项 / 151
4.5.3 入职信息造假处置方法 / 152
4.6 如何正确签署劳动合同 / 153
4.6.1 劳动合同签订环节 / 154
4.6.2 劳动合同变更环节 / 155
4.6.3 劳动合同解除环节 / 155
4.7 如何设计劳动合同的附件 / 157
4.7.1 知识产权与保密协议设计 / 157
4.7.2 竞业限制协议设计 / 158
4.7.3 培训服务期协议设计 / 159
4.8 如何妥善管理非全日制员工 / 160
4.8.1 非全日制用工利弊分析 / 160
4.8.2 非全日制用工招聘注意 / 161
4.8.3 非全日制用工实施注意 / 162
4.9 如何设计试用期和转正流程 / 164
4.9.1 试用期合法解约方法 / 164
4.9.2 试用期 3 项过程管控 / 165
4.9.3 试用转正 4 维度评估 / 166
4.10 如何高效率搭建人才梯队 / 167
4.10.1 人才盘点的 3 个维度 / 168
4.10.2 职业发展的 4 个方向 / 169
4.10.3 继任者计划制定方法 / 170
4.11 如何与潜在候选人保持沟通 / 172
4.11.1 人才库的构建方法 / 172
4.11.2 人际关系的弱连接 / 173
4.11.3 合作让习惯成自然 / 174
第 5章 离职管理 / 176
5.1 为什么新生代员工会因为小事离职 / 177
5.1.1 不同时代的员工 / 177
5.1.2 分手常因为小事 / 178
5.1.3 细节决定着成败 / 179
5.2 如何提前获知员工的去留动态 / 180
5.2.1 抓住关键传播节点 / 180
5.2.2 看紧负面情绪人群 / 181
5.2.3 关注有异动想法者 / 182
5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低 / 182
5.3.1 降低离职率的关键 / 183
5.3.2 主观性与客观性 / 184
5.3.3 不要走与愿意留 / 185
5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题 / 185
5.4.1 垃圾进，垃圾出 / 186
5.4.2 离职原因分析的做法 / 187
5.4.3 解决问题是目标 / 188
5.5 如何预防长假后的离职潮 / 189
5.5.1 长假后离职员工的人才画像 / 189
5.5.2 预防长假后离职潮的 4 个技巧 / 190
5.5.3 留不住员工的 3 大本源问题 / 191
5.6 如何劝退不合格的员工 / 193
5.6.1 劝退实施的 3 项准备 / 193
5.6.2 劝退面谈的 4 个步骤 / 195
5.6.3 劝退员工的 5 项注意 / 196
5.7 如何预防员工离职的风险 / 197
5.7.1 岗位空缺风险的 3 种应对措施 / 197
5.7.2 信息泄露风险的 3 种应对措施 / 198
5.7.3 客户流失风险的 4 种应对措施 / 199
5.7.4 军心不稳风险的 4 种应对措施 / 201
5.8 如何正确统计分析员工离职率 / 202
5.8.1 离职率的正确计算方法 / 202
5.8.2 员工离职的 4 大成本 / 203
5.8.3 离职分析的 10 个维度 / 204
5.9 如何成体系地实施人才保留 / 205
5.9.1 劳动契约与心理契约 / 206
5.9.2 人才保留系统的 4 个层面 / 207
5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分 / 208
5.10 如何运用离职人才的人力资源 / 209
5.10.1 留住资源比留住人更重要 / 209
5.10.2 前雇员的价值不可低估 / 210
5.10.3 离职人才管理的 4 种方法 / 211
5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才 / 212
5.11.1 有时候不靠物质也能留人 / 212
5.11.2 分段激励缓解财务压力 / 213
5.11.3 差异化满足员工需求 / 213
第 6章 培训管理 / 215
6.1 员工不愿意学习怎么办 / 216
6.1.1 成年人学习的动机来源 / 216
6.1.2 促进成年人学习的 6 个方法 / 217
6.1.3 不同认知对应的学习方法 / 219
6.2 如何从无到有建设内训管理体系 / 220
6.2.1 优秀的内训管理体系的 4 大特质 / 221
6.2.2 内训管理体系的 3 个层面 / 222
6.2.3 内训管理体系建设的 3 个步骤 / 223
6.3 培训工作如何与战略挂钩 / 225
6.3.1 从战略高度审视培训工作 / 225
6.3.2 培训创造价值的 4 个维度 / 226
6.3.3 培训解决问题的 3 个维度 / 228
6.4 用人部门不重视人才培养怎么办 / 229
6.4.1 顶层管理者深度参与机制 / 229
6.4.2 利益驱动和适度强制机制 / 230
6.4.3 岗位设置和评估检查机制 / 231
6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划 / 231
6.5.1 基于人才培养的培训工作计划 / 232
6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划 / 233
6.5.3 基于体系建设的培训工作计划 / 235
6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题 / 236
6.6.1 宏观培训需求的来源 / 237
6.6.2 微观培训需求的来源 / 238
6.6.3 临时培训需求的来源 / 239
6.7 如何发现和培养高潜力人才 / 240
6.7.1 高潜力人才的 5 大特质 / 241
6.7.2 高潜力人才的发现方法 / 242
6.7.3 高潜力人才的培养方式 / 243
6.8 如何让新员工培训达到预期效果 / 244
6.8.1 信息异常的解决方案 / 244
6.8.2 缺少反馈的解决方案 / 245
6.8.3 体验感差的解决方案 / 246
6.9 如何保证师徒制有效运行 / 247
6.9.1 师徒制有效运行的逻辑 / 247
6.9.2 承诺一致性原理的应用 / 249
6.9.3 师徒制评估的 3 个层面 / 250
6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题 / 250
6.10.1 培训讲师的 2 种获取方法 / 251
6.10.2 内部讲师的 5 步开发方法 / 252
6.10.3 外部讲师的 3 个甄选方法 / 253
6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程 / 254
6.11.1 培训课程结构设计 / 254
6.11.2 培训课程开发步骤 / 255
6.11.3 培训课程内容框架 / 256
6.12 如何根据需要选择适合的培训形式 / 257
6.12.1 直接传授类培训形式 / 258
6.12.2 游戏参与类培训形式 / 258
6.12.3 实践参与类培训形式 / 259
6.13 如何做好针对不同管理层的培训 / 260
6.13.1 高层管理者培训内容 / 260
6.13.2 中层管理者培训内容 / 260
6.13.3 基层管理者培训内容 / 261
6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办 / 262
6.14.1 组织满意度和岗位满意度 / 262
6.14.2 提升双满意度的 4 个方法 / 263
6.14.3 员工职业能力评估与开发 / 265
6.15 如何完整全面地实施培训评估 / 266
6.15.1 培训开始前的评估 / 266
6.15.2 培训运行中的评估 / 268
6.15.3 培训结束后的评估 / 269
6.16 如何正确地实施对培训工作的考核 / 270
6.16.1 培训考核无效的原因 / 270
6.16.2 培训工作的 4 个阶段 / 271
6.16.3 有针对性的培训考核 / 273
第 7章 薪酬管理 / 275
7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略 / 276
7.1.1 企业的 3 大总体战略 / 276
7.1.2 企业的 3 大竞争战略 / 277
7.1.3 薪酬战略的 4 种应用 / 278
7.2 如何准确编制企业的薪酬预算 / 279
7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算 / 279
7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算 / 280
7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算 / 282
7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息 / 282
7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取 / 283
7.3.2 外部的 5 种免费薪酬调查渠道 / 283
7.3.3 内部的 5 种免费薪酬调查渠道 / 284
7.4 薪酬调查应该调查哪些内容 / 286
7.4.1 外部薪酬信息的 7 个维度 / 286
7.4.2 内部薪酬信息的 7 个维度 / 288
7.4.3 实施薪酬调查的 4 项注意 / 290
7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析 / 291
7.5.1 薪酬的外部偏离度 / 291
7.5.2 薪酬的内部偏离度 / 292
7.5.3 内外偏离度结果分析 / 293
7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办 / 294
7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题 / 294
7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题 / 296
7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法 / 297
7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题 / 299
7.7.1 薪酬激励的本末倒置 / 300
7.7.2 绩效工资的转换方法 / 301
7.7.3 应对绩薪不匹配的 3 类方法 / 302
7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构 / 302
7.8.1 薪酬结构策略的 3 种类型 / 303
7.8.2 薪酬结构策略分析 / 304
7.8.3 薪酬完整组成要素 / 304
7.9 如何设计高管的薪酬 / 305
7.9.1 高管薪酬的 3 大组成 / 306
7.9.2 高管薪酬的 5 种模式 / 307
7.9.3 高管人员薪酬设计策略 / 308
7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬 / 309
7.10.1 销售人员薪酬 3 大组成 / 309
7.10.2 销售提成工资设计方法 / 311
7.10.3 销售提成基数设计方法 / 312
7.11 如何通过长期激励留住核心人才 / 313
7.11.1 长期激励的 4 种方法 / 313
7.11.2 股权激励的 7 种模式 / 314
7.11.3 合伙人制度的 3 种类型 / 315
7.12 如何实施有激励性的薪酬调整 / 316
7.12.1 薪酬调整的激励保障 / 317
7.12.2 薪酬调整的 5 种方法 / 317
7.12.3 5 种调薪方法的应用 / 319
7.13 如何应对薪酬降低的员工 / 320
7.13.1 降薪的 4 类合法合规操作 / 320
7.13.2 员工降薪沟通的 3 种方法 / 321
7.13.3 绩效降薪的 3 类注意事项 / 322
7.14 如何设计年终奖分配方案 / 323
7.14.1 年终奖发放基数 / 323
7.14.2 部门年终奖分配 / 325
7.14.3 岗位年终奖分配 / 327
7.15 企业如何设计福利项目 / 329
7.15.1 企业福利的 2 大类别 / 329
7.15.2 不同阶段企业福利设计方法 / 330
7.15.3 不同阶段企业福利设计内容 / 331
7.16 如何让福利更有激励性 / 332
7.16.1 设计福利的关键立场 / 332
7.16.2 激励性福利的 3 大特点 / 333
7.16.3 积分制福利的实施方法 / 334
7.17 如何设计岗位津贴 / 336
7.17.1 津贴与福利的应用差异 / 336
7.17.2 常见岗位津贴的 5 种类型 / 337
7.17.3 实施岗位津贴的 4 个关键 / 338
7.18 如何管控员工的异常考勤 / 340
7.18.1 出差外出管控方法 / 340
7.18.2 员工请假管控方法 / 342
7.18.3 员工旷工管控方法 / 343
7.19 如何计算员工假期工资 / 344
7.19.1 事假工资计算方法 / 344
7.19.2 病假工资计算方法 / 345
7.19.3 产假工资计算方法 / 346
7.19.4 工伤假工资计算方法 / 347
7.19.5 婚丧假、探亲假工资计算方法 / 349
7.20 如何计算计件工资 / 349
7.20.1 个人计件工资计算方法 / 350
7.20.2 团队计件工资计算方法 / 350
7.20.3 集体计件工资计算方法 / 352
第 8章 绩效管理 / 354
8.1 绩效管理和绩效考核之间有什么差异 / 355
8.1.1 绩效管理≠绩效考核 / 355
8.1.2 绩效管理与绩效考核的 4 点不同 / 356
8.1.3 绩效管理的正确认识 / 357
8.2 管理者和员工排斥绩效管理，HR 该怎么办 / 357
8.2.1 员工排斥绩效管理的 3 大原因 / 358
8.2.2 员工排斥绩效管理的解决方案 / 359
8.2.3 企业导入绩效管理的 3 项注意 / 360
8.3 OKR 真的比KPI更先进吗 / 361
8.3.1 少讲过时，多讲适时 / 362
8.3.2 绩效管理的工具与程序 / 363
8.3.3 OKR 与 KPI 的 3 点不同 / 364
8.4 如何设计各类岗位的绩效指标 / 364
8.4.1 常见的 4 类岗位的绩效指标设计 / 365
8.4.2 高中基 3 层级绩效指标来源 / 366
8.4.3 高中基 3 层级绩效指标设计 / 367
8.5 如何检验绩效目标和绩效指标的质量 / 368
8.5.1 绩效目标质量检验方法 / 368
8.5.2 绩效指标质量检验方法 / 369
8.5.3 绩效指标质量检验案例 / 371
8.6 如何设计和编制个人绩效承诺 / 372
8.6.1 个人绩效承诺编制样表 / 372
8.6.2 个人绩效承诺填写注意 / 373
8.6.3 个人绩效承诺常见问题 / 374
8.7 季度考核与年度考核是否属于重复考核 / 376
8.7.1 过程管控不可以被忽略 / 376
8.7.2 4 类常见岗位的绩效管理周期 / 377
8.7.3 高中基 3 层级绩效管理周期 / 378
8.8 绩效指标是不是越量化、越客观越好 / 378
8.8.1 绩效指标的关键追求 / 379
8.8.2 绩效指标的管理成本 / 379
8.8.3 绩效沟通的呈现方式 / 380
8.9 管理者如何与员工做绩效面谈 / 381
8.9.1 绩效面谈的 6 个步骤 / 381
8.9.2 有效倾听的 5 个技巧 / 383
8.9.3 有效沟通的 5 个技巧 / 384
8.10 管理者如何有针对性地辅导员工 / 385
8.10.1 辅导员工的 4 种方式 / 386
8.10.2 传授技能的 6 个步骤 / 387
8.10.3 激励行动的 3 个技巧 / 388
8.11 如何实施奖罚才能起到效果 / 389
8.11.1 实施奖罚的 2 大核心 / 389
8.11.2 奖罚应用的 3 点策略 / 390
8.11.3 奖罚实施的 4 点注意 / 391
8.12 如何应对绩效信息收集困难 / 393
8.12.1 绩效信息收集的 3 个步骤 / 393
8.12.2 绩效信息收集的 4 个关键 / 394
8.12.3 绩效信息保障的 3 个层面 / 395
8.13 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题 / 397
8.13.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因 / 397
8.13.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并 / 398
8.13.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励 / 399
8.14 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好 / 400
8.14.1 民主投票≠民主 / 400
8.14.2 领导评价也可以民主 / 401
8.14.3 效率优先与成本优先 / 402
8.15 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价 / 402
8.15.1 难量化职责的评价方法 / 403
8.15.2 关键事件法设计步骤 / 404
8.15.3 关键事件法应用案例 / 405
8.16 发生绩效申诉，如何判断是非 / 407
8.16.1 绩效申诉的多个求证方向 / 407
8.16.2 绩效申诉的多种处理方式 / 409
8.16.3 建立绩效申诉体系的 4 点注意 / 409
8.17 如何进行绩效问题的诊断与改进 / 411
8.17.1 绩效诊断工具 / 411
8.17.2 绩效改进步骤 / 412
8.17.3 绩效改进案例 / 413
8.18 如何分析绩效问题背后的根本原因 / 414
8.18.1 绩效问题分析工具 / 415
8.18.2 绩效问题分析步骤 / 416
8.18.3 绩效问题分析案例 / 416
8.19 用强制分布法时，如何将负面效应降到 / 418
8.19.1 强制分布法的 4 个实施步骤 / 418
8.19.2 强制分布法的 3 个常见问题 / 420
8.19.3 强制分布法的 3 个注意事项 / 421
8.20 如何有价值地应用绩效结果 / 422
8.20.1 绩效结果在绩效沟通中的应用 / 422
8.20.2 绩效结果在组织层面的 5 个应用 / 423
8.20.3 绩效结果在员工层面的 7 个应用 / 424
第 9章 员工关系管理 / 427
9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗 / 428
9.1.1 员工关系管理的典型误区 / 428
9.1.2 员工关系管理的 6 项内容 / 429
9.1.3 员工关系管理的 4 个方向 / 431
9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息 / 432
9.2.1 员工访谈的实施方法 / 433
9.2.2 员工访谈的 6 个步骤 / 434
9.2.3 员工访谈的 3 项总结 / 435
9.3 如何帮助员工减轻工作压力 / 437
9.3.1 实施 EAP 助力减压 / 437
9.3.2 EAP 的 3 层面内容 / 438
9.3.3 EAP 的 6 步实施法 / 439
9.4 如何善用鲶鱼型人才 / 441
9.4.1 鲶鱼型人才的应用场景 / 441
9.4.2 鲶鱼型人才的利弊分析 / 442
9.4.3 用好鲶鱼型人才的 3 个关键点 / 443
9.5 如何防止管理层任人唯亲 / 444
9.5.1 任人唯亲的主要危害 / 444
9.5.2 任人唯亲的产生原理 / 445
9.5.3 避免任人唯亲的 3 个关键点 / 446
9.6 如何正确地实施员工满意度调查 / 447
9.6.1 员工满意度调查的 2 种形式 / 447
9.6.2 员工满意度调查的 6 个步骤 / 448
9.6.3 员工满意度调查的问卷模板 / 449
9.7 如何妥善处理员工投诉 / 451
9.7.1 员工投诉受理的 6 个环节 / 452
9.7.2 员工投诉调查的 3 项注意 / 453
9.7.3 员工投诉处理的 3 个步骤 / 454
9.8 如何正确应用弹性工作制 / 455
9.8.1 普华永道实行在家办公 / 455
9.8.2 弹性工作制的实施条件 / 456
9.8.3 人性化管理效益与效率 / 457
第 10章 企业文化 / 458
10.1 如何零基础构建企业文化框架 / 459
10.1.1 企业文化的 3 大典型特征 / 459
10.1.2 企业文化建设的 4 层保障 / 460
10.1.3 企业文化组成的 6 个结构 / 461
10.2 如何提炼和设计企业文化 / 463
10.2.1 企业文化提炼的调查问卷 / 463
10.2.2 企业文化设计的 3 个步骤 / 464
10.2.3 企业文化设计的 4 个层次 / 465
10.3 企业如何选择适合自己的企业文化 / 466
10.3.1 企业文化选择的 2 大因素 / 466
10.3.2 企业文化的 4 种典型形象 / 467
10.3.3 企业 4 个时期的企业文化 / 468
10.4 如何传播与内化企业文化 / 469
10.4.1 企业文化内化的工作分工 / 469
10.4.2 企业文化传播的 6 个方式 / 470
10.4.3 企业文化的 4 层识别系统 / 472
10.5 如何建设跨地区的企业文化 / 473
10.5.1 精神文化的高度统一 / 473
10.5.2 行为文化的丰富多彩 / 474
10.5.3 优势互补与文化融合 / 475
10.6 如何低成本举办企业文化活动 / 476
10.6.1 行为文化活动的关键点 / 476
10.6.2 运用内部资源举办活动 / 477
10.6.3 运用外部资源举办活动 / 477
10.7 如何用仪式感传播企业文化 / 478
10.7.1 仪式感的实施原理 / 478
10.7.2 仪式感的传播作用 / 479
10.7.3 仪式感的应用方法 / 480
10.8 哪些企业文化是企业应当尽量避免的 / 481
10.8.1 强调加班的企业文化 / 481
10.8.2 只看结果的企业文化 / 482
10.8.3 必须执行的企业文化 / 483
10.9 如何打造追求高绩效的企业文化 / 484
10.9.1 名企 IBM 的高绩效文化 / 484
10.9.2 高绩效文化的 3 大机制 / 485
10.9.3 高绩效文化的 3 个保障 / 486
10.10 如何考核企业文化工作质量 / 487
10.10.1 企业文化工作考核的常见错误 / 487
10.10.2 企业文化工作考核的 4 个维度 / 488
10.10.3 企业文化工作考核的监督机制 / 490
第 11章 制度流程管理 / 491
11.1 如何系统化地汇编制度 / 492
11.1.1 制度的 3 大种类 / 492
11.1.2 制度的编制顺序 / 493
11.1.3 制度的量化获取 / 494
11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度 / 495
11.2.1 规章制度有效的 3 个要件 / 495
11.2.2 通过民主程序的 3 项证据 / 496
11.2.3 规章制度公示的 4 种方法 / 497
11.3 如何避免制度流程沦为走形式 / 499
11.3.1 制度流程编制者的管控 / 499
11.3.2 制度流程责任人的管控 / 500
11.3.3 制度流程问责人的管控 / 501
11.4 推行制度时，遇到对抗怎么办 / 501
11.4.1 推行制度可以“理直气软” / 502
11.4.2 应对员工对抗的 3 个关键点 / 502
11.4.3 应对员工对抗的 4 种类型 / 503
11.5 员工违规时，企业如何正确处置 / 504
11.5.1 员工违规的判定方法 / 504
11.5.2 员工违规的处理方法 / 505
11.5.3 员工违规的赔偿责任 / 506
11.6 如何编制完整实用的员工手册 / 507
11.6.1 员工手册内容框架的 7 个部分 / 507
11.6.2 编制员工手册的 4 个步骤 / 508
11.6.3 保证员工手册实施的方法 / 510
第 12章 人力资源法务 / 512
12.1 如何减少劳动争议 / 513
12.1.1 劳动争议常见原因 / 513
12.1.2 劳动争议处理流程 / 514
12.1.3 劳动争议防控方法 / 516
12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任 / 517
12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限 / 517
12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属 / 518
12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定 / 519
12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理 / 519
12.3.1 不良记录员工的安排方法 / 520
12.3.2 辞退不良员工的 3 个前提 / 520
12.3.3 应对不良员工的注意事项 / 522
12.4 如何合法合规地调岗调薪 / 522
12.4.1 调岗调薪的具体条件 / 523
12.4.2 调岗调薪的违法案例 / 524
12.4.3 违法调岗调薪的后果 / 525
12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金 / 526
12.5.1 违约金的应用场景 / 526
12.5.2 补偿金的应用场景 / 527
12.5.3 赔偿金的应用场景 / 528
12.6 制度不全时员工“违规”，该怎么办 / 529
12.6.1 制度不全时员工“违规”的应对方法 / 529
12.6.2 从现行法律法规中寻找突破口 / 530
12.6.3 协商一致解除劳动关系的方法 / 531
12.7 末位淘汰制能否成为解雇员工的理由 / 532
12.8 病假应听从医嘱，还是必须企业批准才有效 / 533
12.9 如何计算员工医疗期的期限 / 534
12.10 员工发生什么情况时，应当被判定为工伤 / 535
12.11 员工今年离职，该不该获得去年的年终奖 / 537
12.12 集体合同和劳动合同的区别是什么 / 539
12.13 社会保险和商业保险之间有什么不同 / 541
12.14 如何区分劳动关系与劳务关系 / 542
12.15 如何灵活运用不同的工时制度 / 543
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 / 002
1.1.1 HR的视角错位 / 002
1.1.2 领导思考的5环视野 / 003
1.1.3 思维同步的3种体现 / 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 / 006
1.2.1 HR的职能错位 / 006
1.2.2 人力资源管理的“3+4”模型 / 007
1.2.3 聚焦业务的3个关键点 / 009
1.3 HR如何体现自身的工作价值 / 010
1.3.1 HR的价值错位 / 011
1.3.2 创造价值的靶心图 / 012
1.3.3 寻找适合的价值位 / 013
1.4 HR如何获得领导的满意 / 014
1.4.1 HR的信任错位 / 014
1.4.2 创造满意的KANO模型 / 015
1.4.3 构建信任的3个关键点 / 017
1.5 基层HR如何影响企业的重大决策 / 018
1.5.1 HR的功能错位 / 018
1.5.2 从高维度打击低维度 / 019
1.5.3 深度参与换来影响力 / 020
1.6 领导和业务部门意见不一致，HR 如何夹缝生存 / 021
1.6.1 HR 的共识错位 / 021
1.6.2 上下同声的沟通视窗 / 022
1.6.3 共识体系的沟通网络 / 024
第 2章 人力资源规划 / 026
2.1 什么情况下需要调整组织机构 / 027
2.1.1 组织效能是评判依据 / 027
2.1.2 组织诊断的 6 个盒子 / 028
2.1.3 效率的 4 个导向 / 029
2.2 如何准确划分权责利 / 030
2.2.1 权责利分配不清 / 031
2.2.2 权责利分配矩阵 / 032
2.2.3 定量划分权责利 / 033
2.3 如何设置岗位编制 / 035
2.3.1 数据“说话”免做众矢之的 / 035
2.3.2 岗位定编的 4 种方法 / 036
2.3.3 编制计算的 4 个案例 / 037
2.4 如何对看不懂的岗位做分析 / 039
2.4.1 岗位管理是管理基础 / 039
2.4.2 岗位分析的 4 种方法 / 040
2.4.3 岗位分析的 4 个步骤 / 041
2.5 中小企业如何建设职业发展通道 / 042
2.5.1 成长之心人皆有之 / 042
2.5.2 多通道和职业发展生态系统 / 043
2.5.3 职级、精神、远期、功劳 / 045
2.6 业务淡季如何做好员工管理 / 046
2.6.1 业务淡季员工管理的 3 大方向 / 047
2.6.2 业务淡季员工管理的 4 个方法 / 047
2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项 / 048
2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本 / 049
2.7.1 增效是因，减员是果 / 050
2.7.2 人力资本投资回报 / 051
2.7.3 精打细算，内部挖潜 / 053
2.8 如何实施人力资源规划 / 054
2.8.1 狭义与广义的人力资源规划 / 054
2.8.2 人力资源规划的 5 环花 / 055
2.8.3 人力资源规划的 5 步骤 / 056
第 3章 招聘管理 / 059
3.1 如何快速地提升招聘满足率 / 060
3.1.1 人才招聘的本来面貌 / 060
3.1.2 人才招聘的互联网思维 / 061
3.1.3 招聘成功的成交公式 / 062
3.2 如何设计招聘管理体系 / 063
3.2.1 招聘管理体系的功能定位 / 064
3.2.2 建设招聘管理体系的 6 大关键 / 065
3.2.3 实施招聘管理的 5 项注意 / 066
3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌 / 068
3.3.1 雇主品牌的推力与拉力 / 068
3.3.2 打造雇主品牌的 4 个步骤 / 069
3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例 / 070
3.4 中小企业如何破解招人难问题 / 071
3.4.1 寻找局部优势，以少胜多 / 071
3.4.2 酒提原理＞木桶原理 / 072
3.4.3 初创期吸引人才的方法 / 074
3.5 如何构建岗位胜任力模型 / 075
3.5.1 岗位判断的是非观与维度观 / 075
3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素 / 076
3.5.3 构建岗位胜任力模型的 3 种方法 / 077
3.6 如何用数据和测试描绘人才画像 / 078
3.6.1 以人找人的有效工具 / 079
3.6.2 描绘人才画像的 3 个步骤 / 080
3.6.3 人才画像数据来源举例 / 081
3.7 如何编制承接战略的招聘计划 / 082
3.7.1 人才需求预测 / 082
3.7.2 招聘计划编写 / 084
3.7.3 招聘需求申请 / 085
3.8 如何有效选择和运用招聘渠道 / 086
3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响 / 086
3.8.2 人才招聘的 7 大核心渠道 / 087
3.8.3 招聘渠道选择与应用方法 / 088
3.9 如何编写吸引人的招聘 JD / 090
3.9.1 招聘 JD 的 3 大常见问题 / 090
3.9.2 招聘 JD 的 6 大关键要素 / 091
3.9.3 招聘 JD 的 3 个主要版本 / 093
3.10 如何高效率寻找与筛选简历 / 094
3.10.1 简历筛选的 3 个关键点 / 094
3.10.2 快速获取简历的 3 种方法 / 096
3.10.3 海量简历的快速筛选方法 / 097
3.11 如何提高候选人的面试赴约率 / 098
3.11.1 抱怨不是解决问题的办法 / 098
3.11.2 面试不赴约的 3 种常见原因 / 099
3.11.3 面试邀约的 4 点注意事项 / 100
3.12 如何设计结构化面试 / 101
3.12.1 结构化与半结构化 / 101
3.12.2 结构化面试实施方法 / 102
3.12.3 结构化面试实施案例 / 104
3.13 如何实施非结构化面试 / 105
3.13.1 非结构化面试经典 6 问 / 105
3.13.2 经典 6 问的常见题目 / 107
3.13.3 经典 6 问的实施注意 / 108
3.14 新手 HR如何面试高端人才 / 109
3.14.1 摆正心态与位置 / 110
3.14.2 四两也能拨千斤 / 110
3.14.3 焦点放在人才测评上 / 112
3.15 用人部门面试官不专业，怎么办 / 113
3.15.1 标准化是最好的专业 / 113
3.15.2 面试问题生成器 STAR / 114
3.15.3 用人部门面试的 3 点保障 / 115
3.16 如何通过面试吸引候选人 / 116
3.16.1 面试是双向选择的过程 / 116
3.16.2 面试流程中体现专业性 / 117
3.16.3 环境氛围的视觉吸引力 / 118
3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息 / 119
3.17.1 证明人的选择与激励 / 119
3.17.2 背景调查的实施方法 / 120
3.17.3 背景调查的标准话术 / 121
3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益 / 122
3.18.1 判定薪酬的上下限 / 122
3.18.2 薪酬谈判的 3 个步骤 / 123
3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商 / 125
3.19 如何用好内部招聘补充用人需求 / 126
3.19.1 内部招聘的实施方法 / 126
3.19.2 以工带工的操作流程 / 127
3.19.3 内部人才市场的操作流程 / 129
3.20 如何做好招聘费用预算与控制 / 131
3.20.1 招聘预算与招聘审批权限 / 131
3.20.2 招聘费用记录与汇总方法 / 133
3.20.3 招聘成本的计算与分摊 / 134
第 4章 入职管理 / 136
4.1 已经发出去的 Offer能撤回吗 / 137
4.1.1 要约决定 Offer 效力 / 137
4.1.2 录用通知书模板 / 138
4.1.3 未录用通知书模板 / 140
4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异 / 141
4.2.1 实习期的应用方法 / 141
4.2.2 试用期的应用方法 / 142
4.2.3 见习期的应用方法 / 143
4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡 / 143
4.3.1 向内看需求，向外看对手 / 144
4.3.2 入职时：学历、岗位、能力 / 144
4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力 / 146
4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入 / 147
4.4.1 入职前的准备环节 / 147
4.4.2 入职手续办理流程 / 148
4.4.3 用人部门交接环节 / 149
4.5 如何防范新员工入职的法律风险 / 150
4.5.1 入职环节常见 7 大风险 / 150
4.5.2 入职信息填写注意事项 / 151
4.5.3 入职信息造假处置方法 / 152
4.6 如何正确签署劳动合同 / 153
4.6.1 劳动合同签订环节 / 154
4.6.2 劳动合同变更环节 / 155
4.6.3 劳动合同解除环节 / 155
4.7 如何设计劳动合同的附件 / 157
4.7.1 知识产权与保密协议设计 / 157
4.7.2 竞业限制协议设计 / 158
4.7.3 培训服务期协议设计 / 159
4.8 如何妥善管理非全日制员工 / 160
4.8.1 非全日制用工利弊分析 / 160
4.8.2 非全日制用工招聘注意 / 161
4.8.3 非全日制用工实施注意 / 162
4.9 如何设计试用期和转正流程 / 164
4.9.1 试用期合法解约方法 / 164
4.9.2 试用期 3 项过程管控 / 165
4.9.3 试用转正 4 维度评估 / 166
4.10 如何高效率搭建人才梯队 / 167
4.10.1 人才盘点的 3 个维度 / 168
4.10.2 职业发展的 4 个方向 / 169
4.10.3 继任者计划制定方法 / 170
4.11 如何与潜在候选人保持沟通 / 172
4.11.1 人才库的构建方法 / 172
4.11.2 人际关系的弱连接 / 173
4.11.3 合作让习惯成自然 / 174
第 5章 离职管理 / 176
5.1 为什么新生代员工会因为小事离职 / 177
5.1.1 不同时代的员工 / 177
5.1.2 分手常因为小事 / 178
5.1.3 细节决定着成败 / 179
5.2 如何提前获知员工的去留动态 / 180
5.2.1 抓住关键传播节点 / 180
5.2.2 看紧负面情绪人群 / 181
5.2.3 关注有异动想法者 / 182
5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低 / 182
5.3.1 降低离职率的关键 / 183
5.3.2 主观性与客观性 / 184
5.3.3 不要走与愿意留 / 185
5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题 / 185
5.4.1 垃圾进，垃圾出 / 186
5.4.2 离职原因分析的做法 / 187
5.4.3 解决问题是目标 / 188
5.5 如何预防长假后的离职潮 / 189
5.5.1 长假后离职员工的人才画像 / 189
5.5.2 预防长假后离职潮的 4 个技巧 / 190
5.5.3 留不住员工的 3 大本源问题 / 191
5.6 如何劝退不合格的员工 / 193
5.6.1 劝退实施的 3 项准备 / 193
5.6.2 劝退面谈的 4 个步骤 / 195
5.6.3 劝退员工的 5 项注意 / 196
5.7 如何预防员工离职的风险 / 197
5.7.1 岗位空缺风险的 3 种应对措施 / 197
5.7.2 信息泄露风险的 3 种应对措施 / 198
5.7.3 客户流失风险的 4 种应对措施 / 199
5.7.4 军心不稳风险的 4 种应对措施 / 201
5.8 如何正确统计分析员工离职率 / 202
5.8.1 离职率的正确计算方法 / 202
5.8.2 员工离职的 4 大成本 / 203
5.8.3 离职分析的 10 个维度 / 204
5.9 如何成体系地实施人才保留 / 205
5.9.1 劳动契约与心理契约 / 206
5.9.2 人才保留系统的 4 个层面 / 207
5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分 / 208
5.10 如何运用离职人才的人力资源 / 209
5.10.1 留住资源比留住人更重要 / 209
5.10.2 前雇员的价值不可低估 / 210
5.10.3 离职人才管理的 4 种方法 / 211
5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才 / 212
5.11.1 有时候不靠物质也能留人 / 212
5.11.2 分段激励缓解财务压力 / 213
5.11.3 差异化满足员工需求 / 213
第 6章 培训管理 / 215
6.1 员工不愿意学习怎么办 / 216
6.1.1 成年人学习的动机来源 / 216
6.1.2 促进成年人学习的 6 个方法 / 217
6.1.3 不同认知对应的学习方法 / 219
6.2 如何从无到有建设内训管理体系 / 220
6.2.1 优秀的内训管理体系的 4 大特质 / 221
6.2.2 内训管理体系的 3 个层面 / 222
6.2.3 内训管理体系建设的 3 个步骤 / 223
6.3 培训工作如何与战略挂钩 / 225
6.3.1 从战略高度审视培训工作 / 225
6.3.2 培训创造价值的 4 个维度 / 226
6.3.3 培训解决问题的 3 个维度 / 228
6.4 用人部门不重视人才培养怎么办 / 229
6.4.1 顶层管理者深度参与机制 / 229
6.4.2 利益驱动和适度强制机制 / 230
6.4.3 岗位设置和评估检查机制 / 231
6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划 / 231
6.5.1 基于人才培养的培训工作计划 / 232
6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划 / 233
6.5.3 基于体系建设的培训工作计划 / 235
6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题 / 236
6.6.1 宏观培训需求的来源 / 237
6.6.2 微观培训需求的来源 / 238
6.6.3 临时培训需求的来源 / 239
6.7 如何发现和培养高潜力人才 / 240
6.7.1 高潜力人才的 5 大特质 / 241
6.7.2 高潜力人才的发现方法 / 242
6.7.3 高潜力人才的培养方式 / 243
6.8 如何让新员工培训达到预期效果 / 244
6.8.1 信息异常的解决方案 / 244
6.8.2 缺少反馈的解决方案 / 245
6.8.3 体验感差的解决方案 / 246
6.9 如何保证师徒制有效运行 / 247
6.9.1 师徒制有效运行的逻辑 / 247
6.9.2 承诺一致性原理的应用 / 249
6.9.3 师徒制评估的 3 个层面 / 250
6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题 / 250
6.10.1 培训讲师的 2 种获取方法 / 251
6.10.2 内部讲师的 5 步开发方法 / 252
6.10.3 外部讲师的 3 个甄选方法 / 253
6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程 / 254
6.11.1 培训课程结构设计 / 254
6.11.2 培训课程开发步骤 / 255
6.11.3 培训课程内容框架 / 256
6.12 如何根据需要选择适合的培训形式 / 257
6.12.1 直接传授类培训形式 / 258
6.12.2 游戏参与类培训形式 / 258
6.12.3 实践参与类培训形式 / 259
6.13 如何做好针对不同管理层的培训 / 260
6.13.1 高层管理者培训内容 / 260
6.13.2 中层管理者培训内容 / 260
6.13.3 基层管理者培训内容 / 261
6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办 / 262
6.14.1 组织满意度和岗位满意度 / 262
6.14.2 提升双满意度的 4 个方法 / 263
6.14.3 员工职业能力评估与开发 / 265
6.15 如何完整全面地实施培训评估 / 266
6.15.1 培训开始前的评估 / 266
6.15.2 培训运行中的评估 / 268
6.15.3 培训结束后的评估 / 269
6.16 如何正确地实施对培训工作的考核 / 270
6.16.1 培训考核无效的原因 / 270
6.16.2 培训工作的 4 个阶段 / 271
6.16.3 有针对性的培训考核 / 273
第 7章 薪酬管理 / 275
7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略 / 276
7.1.1 企业的 3 大总体战略 / 276
7.1.2 企业的 3 大竞争战略 / 277
7.1.3 薪酬战略的 4 种应用 / 278
7.2 如何准确编制企业的薪酬预算 / 279
7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算 / 279
7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算 / 280
7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算 / 282
7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息 / 282
7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取 / 283
7.3.2 外部的 5 种免费薪酬调查渠道 / 283
7.3.3 内部的 5 种免费薪酬调查渠道 / 284
7.4 薪酬调查应该调查哪些内容 / 286
7.4.1 外部薪酬信息的 7 个维度 / 286
7.4.2 内部薪酬信息的 7 个维度 / 288
7.4.3 实施薪酬调查的 4 项注意 / 290
7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析 / 291
7.5.1 薪酬的外部偏离度 / 291
7.5.2 薪酬的内部偏离度 / 292
7.5.3 内外偏离度结果分析 / 293
7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办 / 294
7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题 / 294
7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题 / 296
7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法 / 297
7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题 / 299
7.7.1 薪酬激励的本末倒置 / 300
7.7.2 绩效工资的转换方法 / 301
7.7.3 应对绩薪不匹配的 3 类方法 / 302
7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构 / 302
7.8.1 薪酬结构策略的 3 种类型 / 303
7.8.2 薪酬结构策略分析 / 304
7.8.3 薪酬完整组成要素 / 304
7.9 如何设计高管的薪酬 / 305
7.9.1 高管薪酬的 3 大组成 / 306
7.9.2 高管薪酬的 5 种模式 / 307
7.9.3 高管人员薪酬设计策略 / 308
7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬 / 309
7.10.1 销售人员薪酬 3 大组成 / 309
7.10.2 销售提成工资设计方法 / 311
7.10.3 销售提成基数设计方法 / 312
7.11 如何通过长期激励留住核心人才 / 313
7.11.1 长期激励的 4 种方法 / 313
7.11.2 股权激励的 7 种模式 / 314
7.11.3 合伙人制度的 3 种类型 / 315
7.12 如何实施有激励性的薪酬调整 / 316
7.12.1 薪酬调整的激励保障 / 317
7.12.2 薪酬调整的 5 种方法 / 317
7.12.3 5 种调薪方法的应用 / 319
7.13 如何应对薪酬降低的员工 / 320
7.13.1 降薪的 4 类合法合规操作 / 320
7.13.2 员工降薪沟通的 3 种方法 / 321
7.13.3 绩效降薪的 3 类注意事项 / 322
7.14 如何设计年终奖分配方案 / 323
7.14.1 年终奖发放基数 / 323
7.14.2 部门年终奖分配 / 325
7.14.3 岗位年终奖分配 / 327
7.15 企业如何设计福利项目 / 329
7.15.1 企业福利的 2 大类别 / 329
7.15.2 不同阶段企业福利设计方法 / 330
7.15.3 不同阶段企业福利设计内容 / 331
7.16 如何让福利更有激励性 / 332
7.16.1 设计福利的关键立场 / 332
7.16.2 激励性福利的 3 大特点 / 333
7.16.3 积分制福利的实施方法 / 334
7.17 如何设计岗位津贴 / 336
7.17.1 津贴与福利的应用差异 / 336
7.17.2 常见岗位津贴的 5 种类型 / 337
7.17.3 实施岗位津贴的 4 个关键 / 338
7.18 如何管控员工的异常考勤 / 340
7.18.1 出差外出管控方法 / 340
7.18.2 员工请假管控方法 / 342
7.18.3 员工旷工管控方法 / 343
7.19 如何计算员工假期工资 / 344
7.19.1 事假工资计算方法 / 344
7.19.2 病假工资计算方法 / 345
7.19.3 产假工资计算方法 / 346
7.19.4 工伤假工资计算方法 / 347
7.19.5 婚丧假、探亲假工资计算方法 / 349
7.20 如何计算计件工资 / 349
7.20.1 个人计件工资计算方法 / 350
7.20.2 团队计件工资计算方法 / 350
7.20.3 集体计件工资计算方法 / 352
第 8章 绩效管理 / 354
8.1 绩效管理和绩效考核之间有什么差异 / 355
8.1.1 绩效管理≠绩效考核 / 355
8.1.2 绩效管理与绩效考核的 4 点不同 / 356
8.1.3 绩效管理的正确认识 / 357
8.2 管理者和员工排斥绩效管理，HR 该怎么办 / 357
8.2.1 员工排斥绩效管理的 3 大原因 / 358
8.2.2 员工排斥绩效管理的解决方案 / 359
8.2.3 企业导入绩效管理的 3 项注意 / 360
8.3 OKR 真的比KPI更先进吗 / 361
8.3.1 少讲过时，多讲适时 / 362
8.3.2 绩效管理的工具与程序 / 363
8.3.3 OKR 与 KPI 的 3 点不同 / 364
8.4 如何设计各类岗位的绩效指标 / 364
8.4.1 常见的 4 类岗位的绩效指标设计 / 365
8.4.2 高中基 3 层级绩效指标来源 / 366
8.4.3 高中基 3 层级绩效指标设计 / 367
8.5 如何检验绩效目标和绩效指标的质量 / 368
8.5.1 绩效目标质量检验方法 / 368
8.5.2 绩效指标质量检验方法 / 369
8.5.3 绩效指标质量检验案例 / 371
8.6 如何设计和编制个人绩效承诺 / 372
8.6.1 个人绩效承诺编制样表 / 372
8.6.2 个人绩效承诺填写注意 / 373
8.6.3 个人绩效承诺常见问题 / 374
8.7 季度考核与年度考核是否属于重复考核 / 376
8.7.1 过程管控不可以被忽略 / 376
8.7.2 4 类常见岗位的绩效管理周期 / 377
8.7.3 高中基 3 层级绩效管理周期 / 378
8.8 绩效指标是不是越量化、越客观越好 / 378
8.8.1 绩效指标的关键追求 / 379
8.8.2 绩效指标的管理成本 / 379
8.8.3 绩效沟通的呈现方式 / 380
8.9 管理者如何与员工做绩效面谈 / 381
8.9.1 绩效面谈的 6 个步骤 / 381
8.9.2 有效倾听的 5 个技巧 / 383
8.9.3 有效沟通的 5 个技巧 / 384
8.10 管理者如何有针对性地辅导员工 / 385
8.10.1 辅导员工的 4 种方式 / 386
8.10.2 传授技能的 6 个步骤 / 387
8.10.3 激励行动的 3 个技巧 / 388
8.11 如何实施奖罚才能起到效果 / 389
8.11.1 实施奖罚的 2 大核心 / 389
8.11.2 奖罚应用的 3 点策略 / 390
8.11.3 奖罚实施的 4 点注意 / 391
8.12 如何应对绩效信息收集困难 / 393
8.12.1 绩效信息收集的 3 个步骤 / 393
8.12.2 绩效信息收集的 4 个关键 / 394
8.12.3 绩效信息保障的 3 个层面 / 395
8.13 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题 / 397
8.13.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因 / 397
8.13.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并 / 398
8.13.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励 / 399
8.14 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好 / 400
8.14.1 民主投票≠民主 / 400
8.14.2 领导评价也可以民主 / 401
8.14.3 效率优先与成本优先 / 402
8.15 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价 / 402
8.15.1 难量化职责的评价方法 / 403
8.15.2 关键事件法设计步骤 / 404
8.15.3 关键事件法应用案例 / 405
8.16 发生绩效申诉，如何判断是非 / 407
8.16.1 绩效申诉的多个求证方向 / 407
8.16.2 绩效申诉的多种处理方式 / 409
8.16.3 建立绩效申诉体系的 4 点注意 / 409
8.17 如何进行绩效问题的诊断与改进 / 411
8.17.1 绩效诊断工具 / 411
8.17.2 绩效改进步骤 / 412
8.17.3 绩效改进案例 / 413
8.18 如何分析绩效问题背后的根本原因 / 414
8.18.1 绩效问题分析工具 / 415
8.18.2 绩效问题分析步骤 / 416
8.18.3 绩效问题分析案例 / 416
8.19 用强制分布法时，如何将负面效应降到 / 418
8.19.1 强制分布法的 4 个实施步骤 / 418
8.19.2 强制分布法的 3 个常见问题 / 420
8.19.3 强制分布法的 3 个注意事项 / 421
8.20 如何有价值地应用绩效结果 / 422
8.20.1 绩效结果在绩效沟通中的应用 / 422
8.20.2 绩效结果在组织层面的 5 个应用 / 423
8.20.3 绩效结果在员工层面的 7 个应用 / 424
第 9章 员工关系管理 / 427
9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗 / 428
9.1.1 员工关系管理的典型误区 / 428
9.1.2 员工关系管理的 6 项内容 / 429
9.1.3 员工关系管理的 4 个方向 / 431
9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息 / 432
9.2.1 员工访谈的实施方法 / 433
9.2.2 员工访谈的 6 个步骤 / 434
9.2.3 员工访谈的 3 项总结 / 435
9.3 如何帮助员工减轻工作压力 / 437
9.3.1 实施 EAP 助力减压 / 437
9.3.2 EAP 的 3 层面内容 / 438
9.3.3 EAP 的 6 步实施法 / 439
9.4 如何善用鲶鱼型人才 / 441
9.4.1 鲶鱼型人才的应用场景 / 441
9.4.2 鲶鱼型人才的利弊分析 / 442
9.4.3 用好鲶鱼型人才的 3 个关键点 / 443
9.5 如何防止管理层任人唯亲 / 444
9.5.1 任人唯亲的主要危害 / 444
9.5.2 任人唯亲的产生原理 / 445
9.5.3 避免任人唯亲的 3 个关键点 / 446
9.6 如何正确地实施员工满意度调查 / 447
9.6.1 员工满意度调查的 2 种形式 / 447
9.6.2 员工满意度调查的 6 个步骤 / 448
9.6.3 员工满意度调查的问卷模板 / 449
9.7 如何妥善处理员工投诉 / 451
9.7.1 员工投诉受理的 6 个环节 / 452
9.7.2 员工投诉调查的 3 项注意 / 453
9.7.3 员工投诉处理的 3 个步骤 / 454
9.8 如何正确应用弹性工作制 / 455
9.8.1 普华永道实行在家办公 / 455
9.8.2 弹性工作制的实施条件 / 456
9.8.3 人性化管理效益与效率 / 457
第 10章 企业文化 / 458
10.1 如何零基础构建企业文化框架 / 459
10.1.1 企业文化的 3 大典型特征 / 459
10.1.2 企业文化建设的 4 层保障 / 460
10.1.3 企业文化组成的 6 个结构 / 461
10.2 如何提炼和设计企业文化 / 463
10.2.1 企业文化提炼的调查问卷 / 463
10.2.2 企业文化设计的 3 个步骤 / 464
10.2.3 企业文化设计的 4 个层次 / 465
10.3 企业如何选择适合自己的企业文化 / 466
10.3.1 企业文化选择的 2 大因素 / 466
10.3.2 企业文化的 4 种典型形象 / 467
10.3.3 企业 4 个时期的企业文化 / 468
10.4 如何传播与内化企业文化 / 469
10.4.1 企业文化内化的工作分工 / 469
10.4.2 企业文化传播的 6 个方式 / 470
10.4.3 企业文化的 4 层识别系统 / 472
10.5 如何建设跨地区的企业文化 / 473
10.5.1 精神文化的高度统一 / 473
10.5.2 行为文化的丰富多彩 / 474
10.5.3 优势互补与文化融合 / 475
10.6 如何低成本举办企业文化活动 / 476
10.6.1 行为文化活动的关键点 / 476
10.6.2 运用内部资源举办活动 / 477
10.6.3 运用外部资源举办活动 / 477
10.7 如何用仪式感传播企业文化 / 478
10.7.1 仪式感的实施原理 / 478
10.7.2 仪式感的传播作用 / 479
10.7.3 仪式感的应用方法 / 480
10.8 哪些企业文化是企业应当尽量避免的 / 481
10.8.1 强调加班的企业文化 / 481
10.8.2 只看结果的企业文化 / 482
10.8.3 必须执行的企业文化 / 483
10.9 如何打造追求高绩效的企业文化 / 484
10.9.1 名企 IBM 的高绩效文化 / 484
10.9.2 高绩效文化的 3 大机制 / 485
10.9.3 高绩效文化的 3 个保障 / 486
10.10 如何考核企业文化工作质量 / 487
10.10.1 企业文化工作考核的常见错误 / 487
10.10.2 企业文化工作考核的 4 个维度 / 488
10.10.3 企业文化工作考核的监督机制 / 490
第 11章 制度流程管理 / 491
11.1 如何系统化地汇编制度 / 492
11.1.1 制度的 3 大种类 / 492
11.1.2 制度的编制顺序 / 493
11.1.3 制度的量化获取 / 494
11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度 / 495
11.2.1 规章制度有效的 3 个要件 / 495
11.2.2 通过民主程序的 3 项证据 / 496
11.2.3 规章制度公示的 4 种方法 / 497
11.3 如何避免制度流程沦为走形式 / 499
11.3.1 制度流程编制者的管控 / 499
11.3.2 制度流程责任人的管控 / 500
11.3.3 制度流程问责人的管控 / 501
11.4 推行制度时，遇到对抗怎么办 / 501
11.4.1 推行制度可以“理直气软” / 502
11.4.2 应对员工对抗的 3 个关键点 / 502
11.4.3 应对员工对抗的 4 种类型 / 503
11.5 员工违规时，企业如何正确处置 / 504
11.5.1 员工违规的判定方法 / 504
11.5.2 员工违规的处理方法 / 505
11.5.3 员工违规的赔偿责任 / 506
11.6 如何编制完整实用的员工手册 / 507
11.6.1 员工手册内容框架的 7 个部分 / 507
11.6.2 编制员工手册的 4 个步骤 / 508
11.6.3 保证员工手册实施的方法 / 510
第 12章 人力资源法务 / 512
12.1 如何减少劳动争议 / 513
12.1.1 劳动争议常见原因 / 513
12.1.2 劳动争议处理流程 / 514
12.1.3 劳动争议防控方法 / 516
12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任 / 517
12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限 / 517
12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属 / 518
12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定 / 519
12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理 / 519
12.3.1 不良记录员工的安排方法 / 520
12.3.2 辞退不良员工的 3 个前提 / 520
12.3.3 应对不良员工的注意事项 / 522
12.4 如何合法合规地调岗调薪 / 522
12.4.1 调岗调薪的具体条件 / 523
12.4.2 调岗调薪的违法案例 / 524
12.4.3 违法调岗调薪的后果 / 525
12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金 / 526
12.5.1 违约金的应用场景 / 526
12.5.2 补偿金的应用场景 / 527
12.5.3 赔偿金的应用场景 / 528
12.6 制度不全时员工“违规”，该怎么办 / 529
12.6.1 制度不全时员工“违规”的应对方法 / 529
12.6.2 从现行法律法规中寻找突破口 / 530
12.6.3 协商一致解除劳动关系的方法 / 531
12.7 末位淘汰制能否成为解雇员工的理由 / 532
12.8 病假应听从医嘱，还是必须企业批准才有效 / 533
12.9 如何计算员工医疗期的期限 / 534
12.10 员工发生什么情况时，应当被判定为工伤 / 535
12.11 员工今年离职，该不该获得去年的年终奖 / 537
12.12 集体合同和劳动合同的区别是什么 / 539
12.13 社会保险和商业保险之间有什么不同 / 541
12.14 如何区分劳动关系与劳务关系 / 542
12.15 如何灵活运用不同的工时制度 / 543
