针对管理者在管理中10个常见和经典的问题、场景，“现代管理学之父”彼得·德鲁克给出相应的解决方案，将理论转化为实践。陈春花、樊登、吴晓波、刘润都推崇的大师智慧。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据他个人的经验和他观察到的各行各业的企业家和管理者，总结而成10个经典的管理场景和问题。
对于这些经典的、不得不面对和必须解决的问题，德鲁克进行了研究，并给出“此情此景下，该怎么办”的回答。
所有案例都取自真人真事，既可用于小组讨论，也可用于论题写作。重要的是，这些案例可以用来帮助读者在将管理原理应用于实践时，把课本中学到的信息和事例转变成自己习得的真实知识。
彼得·德鲁克小传(1909—2005)
管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为管理者经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的*高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
★本书中的50个案例全部针对具体的场景、问题和决策，每一个案例都具有典型性，都是企业组织和公共服务组织中相当常见的。它们是管理者不得不面对和解决的问题，如此，明天更是如此。所以，无论是学生还是老师，都应该研究它们，并随时问自己：“此情此景下，我该怎么办？”
——彼得·德鲁克
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前言
篇 管理的新现实
案例1 柳韩—金佰利公司的新范式：尊重人的尊严 / 3
第二篇 企业的绩效
案例2 我们的业务是什么 / 11
案例3 什么是成长型公司 / 15
案例4 一家成功的小型跨国公司 / 17
案例5 医疗保健成为一个行业 / 20
第三篇 服务机构的绩效
案例6 大学艺术博物馆：确定宗旨和使命 / 25
案例7 美国农村发展研究所能解决印度失地贫民的问题吗 / 33
案例8 蒙特希里尔大学的未来 / 50
案例9 水博物馆 / 53
案例10 水资源利用委员会应该建造博物馆吗 / 57
案例11 满足社会服务部门日益增长的需求 / 61
案例12 阿丽莎州立学院的困境：能力与需求 / 65
案例13 医院的“产出”是什么 / 68
案例14 医院的成本控制 / 71
第四篇 高效率的工作与有成就的员工
案例15 工作简化与市场营销高级主管 / 79
案例16 陆军后勤部 / 81
案例17 如何分析和安排知识性工作 / 86
案例18 能不能学会管理下属 / 90
案例19 怎样为“没前途”的工作岗位配备员工 / 93
案例20 医院里的新培训主管 / 96
案例21 你是“我们”中的一员还是“他们”中的一员 / 99
案例22 中西部金属公司和工会 / 102
案例23 卡雅克空军基地的安全问题 / 105
第五篇 社会影响与社会责任
案例24 从企业形象到品牌形象：柳韩—金佰利公司 / 111
案例25 印第安纳州布莱尔镇的皮尔利斯淀粉公司 / 114
第六篇 管理者的工作与职责
案例26 阿尔弗雷德·斯隆的管理风格 / 125
案例27 林肯电气公司服务型员工和知识型员工的绩效开发系统 / 128
案例28 德州仪器公司的内外部目标协调 / 134
案例29 你能搞定你的老板吗 / 138
案例30 罗斯·阿伯内西与边境国民银行 / 143
案例31 一次失败的提拔 / 149
第七篇 管理技能
案例32 林登·约翰逊的决策 / 159
案例33 新来的出口部经理 / 163
案例34 精神失常的初中校长 / 166
案例35 商业决策的结构 / 170
案例36 企业的控制面板 / 173
第八篇 创新与创业
案例37 研发战略与商业目标 / 179
案例38 谁是实验室里聪明的仓鼠 / 183
案例39 英特尔的安迪·格鲁夫：从创业者到首席执行官 / 188
案例40 乔达克—格雷特巴奇体内植入起搏器 / 193
第九篇 管理组织
案例41 人寿保险公司 / 199
案例42 一次失败的收购 / 206
案例43 商业银行的组织结构 / 209
案例44 环球电气公司 / 216
案例45 制药行业的研究协调 / 221
案例46 暴虐专横的后果 / 224
案例47 公司规模大有什么好处 / 227
第十篇 对个人的新要求
案例48 首席执行官的职能 / 235
案例49 德鲁克的学校改革思想 / 238
案例50 你希望人们因为什么而记住你 / 248
在六个月期满前，他非常惊讶地发现，这家公司虽然完全没有可以出售的产品，却是一家拥有先进机械设备的小型现代化工厂。他的父亲把所有收益都投入到了机器上，还建造了的实验室。在那个年代，它的制造能力在整个制造行业里都是难得一见的。于是，布赖恩投标，从正开始大批量生产“药”（特别是当时新兴的）的大型制药厂商那里得到利润颇高的分包合同。不久，威克斯托姆开始盈利了，布赖恩发现自己喜欢上了商业运营。但他同时也意识到，公司必须拥有自己的产品。这意味着，他必须要制定经营战略，进行大量的研究和产品开发工作。
在服兵役期间，布赖恩认识了另外一位年轻军人弗里茨·赫奇兰德（Fritz Hirschland），年纪相仿但背景完全不同的两人成了好朋友。弗里茨·赫奇兰德初中阶段曾经跟随父母到美国就读，并在美国完成了接下来的学习生涯。弗里茨·赫奇兰德一心想要当内科医生，正如他之前的赫奇兰德家族五代先辈一样。高中毕业的时候，他刚好也应征与布赖恩·威克斯托姆一同参军。一年以后，两人在军官训练营结识，并迅速成为朋友。他们一起经历战争，一起进入大学。但是，当威克斯托姆回到明尼苏达州挽救家族企业的时候，赫奇兰德（那时他已经转到了生物化学专业）仍然继续在大学里学习，全心全意谋划着自己的学术生涯。威克斯托姆的问题引起了他的兴趣。他一边在攻读博士学位，一边越发关注威克斯托姆化学实验室的情况。他一获得学位，就接受了威克斯托姆化学实验室的首席研发官这份工作。在团队里，他是科学合伙人（scientific partner），而威克斯托姆则是商业合伙人（business partner）。布赖恩思考公司的战略，界定公司的使命，制定公司的目标，期望公司成为制药行业里迅速崛起的专业制造商。赫奇兰德了解技术的潜力，确定公司应该重点生产的产品，在那些规模小但很重要，尤其是有利可图的领域获得地位。总之，赫奇兰德成功地证明了他既是一位杰出的研究型科学家，能够成功地改良新药以满足具体的临床需要，还是一位的研究管理者，特别善于团结和领导年轻的、充满激情的、成绩卓著的科学家团队。
布赖恩·威克斯托姆曾经被认为是年轻、健康和活力的化身，不幸却在近50岁的时候患上了癌症。几乎人人都认为赫奇兰德会继任威克斯托姆的职务。但是，威克斯托姆却拒绝：“我属于这个实验室，行政副总裁兼总法律顾问查理·斯旺福特（Charlie Swansford）更能胜任首席执行官这个职位。”于是，斯旺福特接替了这个职位，他比威克斯托姆和赫奇兰德都要年轻。斯旺福特初是一名专利权律师，后来升职为总法律顾问兼行政副总裁，负责法律诉讼、专利权、行政管理、财务和人事管理等事务。虽然斯旺福特不如威克斯托姆那样熟悉和了解赫奇兰德，但他也成为赫奇兰德的好朋友。在威克斯托姆生命的后几年里，斯旺福特向赫奇兰德谈起了他对公司缺乏专业化管理和适当组织结构的担心。“公司的发展已经超过了威克斯托姆所能管理的范围，”他曾经抱怨说，“我们的公司实在是太庞大了、太复杂了，不能依靠任何一个人的直觉来进行管理，而不论这个人有多么伟大。”
……
本书50个案例全部针对具体的情景、具体的问题、具体的决策，每一个案例都具有典型性，都是企业组织和公共服务组织中相当常见的。它们全是特定的管理情景、特定的管理问题和特定的管理决策，也就是管理者不得不面对的情景、不得不解决的问题、不得不决定的事情。它们是每一名管理者通常都要面对的典型情景、典型问题和典型决策，也是的管理者和学生明天很有可能要面临的情景、问题和决策。所以，无论是学生还是老师，都应该将其作为案例来研究，并随时问自己：“此情此景下，我该怎么办？”
所有案例都按照《管理》的结构，分为10个部分：
1 管理的新现实
2 企业的绩效
3 服务机构的绩效
4 高效率的工作与有成就的员工
5 社会影响与社会责任
6 管理者的工作与职责
7 管理技能
8 创新与创业
9 管理组织
10 对个人的新要求
每个案例都有一个焦点。正如每种管理情景、每个管理问题、每个管理决策一样，每个案例都同时涉及组织和个人。每个案例都可以出于一个主要的意旨或者目的去阅读、讨论并使用。阅读、讨论、使用每个案例的目的，正是洞察组织及其中的人际行为的复杂性。
所有案例都取自真人真事，既可用于小组讨论，也可用于论题写作。重要的是，这些案例可以用来帮助读者在将管理原理应用于实践时，把课本中学到的信息和事例转变成自己习得的真实知识。
彼得·德鲁克
