“现代管理学之父”彼得·德鲁克集大成作品！围绕企业绩效、管理者的工作与职务、管理的技能与组织等，提供一套指引管理者实践的“认知体系”！责任篇：针对高层，讨论管理的使命、结构以及战略。
管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。
管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。
管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。
管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。
《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。
彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的*高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军*高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。
本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。
——Choice杂志
目录
出版说明
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮·达罗克）
译者序
德鲁克自序（1985年）
德鲁克自序（1973年）
致谢
下篇 高管层：使命、组织、战略
第49章 格奥尔格·西门子与德意志银行 / 2
第八部分 高管层的任务与组织
第50章 高管层的任务 / 11
第51章 高管层的结构 / 20
第52章 组织的需要：有效的董事会 / 31
第九部分 高管层的战略与结构
第53章 论企业的适当规模 / 47
第54章 小型、中型、大型企业的管理 / 54
第55章 论企业的不适当规模 / 80
第56章 多样化经营的多重压力 / 99
第57章 由“多样”构建“合一” / 118
第58章 管理好企业的多样性 / 140
第59章 论“跨国公司” / 162
第60章 管理好企业的成长 / 207
第61章 创新型组织 / 228
结语 管理之正当性 / 256
参考书目 / 262
附录 应该期待怎样的成果—MBO使用说明 / 270
高管层中的团队协作
高管团队必须满足严格的要求，才能具有成效。高管团队不是一个简单的结构。它不会因为高管成员之间的彼此喜欢就可顺利开展工作。事实上，高管成员之间是否互相喜欢，与实际工作的开展与完成并无关系。无论成员之间的私交如何，高管团队都必须发挥其职能。，承担特定领域主要责任的人，就应该实际拥有后决定权。要让高管层发挥职能，高管团队必须要求任何成员不能恳求另一成员代替履行决策。每个高管成员必须都拥有高管层的全部权力。如果背离了这个原则，并容许某一成员向另一成员诉求某事，高管团队就会形成玩弄权术的作风。这会逐渐破坏整个高管团队的。
第二，任何成员不得制定非自己主要负责领域的事务的决策。如果遇到这类领域的事务，他应该把这事务转交给相关主要责任的同事。实际上，对于那些不是自己主要负责的事务，好不要公开发表意见，对高管团队的成员来说，这是明智的防范措施。
斯隆无疑是通用汽车公司的首脑，在公司总管理机构中，他也享有道德。然而，斯隆经常这样说，“我想这事，你好与布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生商量一下，”这些人都是当时（20世纪40年代末）他的高管团队同事，“我对他们的决定很感兴趣，也许你会告诉我他们的决定是什么。”当请示者离开后——请示者通常是公司中的高级主管——斯隆有时会私下打电话请布朗先生前来办公室商量这件事。斯隆通常会对具有明确立场的事情据理力争，但对于那些不是自己直接负责的事务，他会约束自己不在高管团队之外发表意见。
第三，高管团队成员无须互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相搅扰。在公众场合，也就是当他们走出高管层的会议室之后，他们不应该互相论断，不应该互相指责，不应该互相贬低诋毁，甚至好不要互相吹捧。贯彻这项规则是高管团队的责任，他好能够严格地贯彻执行。作为高管层的成员，即便是“喜怒无常的人”（即散漫无纪的人），也决不容许在公众场合对任何其他成员提出批评、表达不喜欢，或者蔑视他人。
第四，高管团队不是一个“委员会”，而是一个“团队”。既然是一个团队，那就需要一个“队长”。团队队长不是“老板”，而是“”。
决定团队队长角色的方法有多种。
从传统上讲，杜邦公司的总裁只有一票的投票权，他主要依靠道德威望来领导企业。新泽西标准石油公司的董事长传统上并没有这项法定权力，多年来，需要投票表决事项时，必须一致同意才能通过。从法定权力的角度来看，通用汽车公司的斯隆享有超出高管团队同事的权力，但他几乎从来没有动用过此权力。他总是在确认自己明了高管团队每位同事的立场，以及每位同事都充分了解董事长与总裁的立场之后才制定决策。在其他高管团队中，队长拥有后决定权，或者至少拥有否决权。然而，在一些企业的高管团队中，队长的主要角色就是指定团队成员；在特殊情况下，队长负责做后决策，再由全体团队成员认同接受。
然而，无论如何必须有一个队长。在*危机时刻，队长必须心甘情愿而且有能力，还需有法定权力去勇于担当所有责任。在一般危险时刻，则需要有统一的指挥。
第五，高管层期望高管成员能在指派的职责范围内制定决策，但某些特定决策应该“保留”给高管团队来制定，至少要在团队成员共同讨论后制定决策。至于领域或所属范围等问题，高管团队好能够事先加以细致考虑。
界定“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”等问题，显然就属于这个范围。
……
前言
管理：专业意识与敬业精神
作为一门学科，管理学是多维度的。就其本身而言，管理学初就是一门专业学科。它是一门新兴的学科，因为现代组织体系的形成与发展不过百余年，管理学的出现与现代组织形影相随。尽管我们依旧有许多未知之事，但时至，我们深知管理不仅仅是常识，管理也不仅仅是经验的归纳总结，至少从其内在潜能来看，管理学是一套条理化的“认知体系”。
《管理：使命、责任、实践》这三本书尝试向读者介绍我们迄今为止已然了解的一些管理知识。同时，本书也尝试提出一些更大范围内的“未知体系”。
也就是说，在一些领域中，人们明知自己需要这些新的知识以求界定人们所需要的事物，只是人们至今尚未能够掌握这些知识。
然而，正在一线工作的管理者们迫不及待地想要掌握这些新知识，因为他们疲于应对层出不穷的问题与需要。鉴于此，本书试图就这些未知领域提出一些路径，来帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。同时，本书也致力于为管理者们在乃至日后的工作中提供必要的认知储备，诸如心智、思想、知识以及技能等。
管理是使命。管理是一门学科。同时，管理也是一门关于人的学问。管理所收获的每项成就都是管理者的成就，每项失败都是管理者的失败。因为是“人”在管理，而不是某些“力量”或某种“事实”在管理。管理者的宏大愿景、奉献精神以及正直品德都决定了所经营事业的是非成败。
故此，本书把管理者视为具有品格尊严的“人”（person），然后聚焦于人的作为及其成就，并试图把人与使命整合起来。因为使命是不带人情色彩的客观实在，使命是由管理者来执行的，而“管理”决定人之所需，决定人之所愿。
管理是工作。的确，管理是现代社会的特种工作，它把现代社会从先前人们所认识的一切社会形态中区别出来。管理是工作，是针对现代组织并且促使现代组织正常运作的特定工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。
本书将深入细致地探讨这些内容。
管理也有别于其他任何形式的工作。管理不像医生的工作，也不像工匠和律师的工作，管理必须一直在组织内进行，即管理是在人际关系网中进行的。
所以，管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要，同等重要的是管理者的人品，这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，本书将同等强调管理者的使命与管理者的品德。
在过去的30余年，我给各种各样的学生教授管理学，或在学院，或在大学，或在主管训练项目，或在研讨会上，通过这些教学和学术活动，本书的内容得以日益完善，研究方法也久经考验。
但本书的主旨内容大多数是在过去40余年中发展而来的，我以咨询师的身份与不同层面的管理者密切合作，无论他们的企业或大或小，无论是政府部门的管理者，还是医院或者学校的管理者。
虽然绝大多数的咨询经历是在美国本土，尤其是针对美国的企业和公共服务机构，但我也会为美国之外的企业和非商业机构提供咨询服务，特别是一些在西欧、日本和拉美等国家和地区的企业。本书试图囊括每个管理者所需要的管理知识，但就其形式而言，本书也想要为那些尚未成为管理者，或者甚至是组织机构中的普通员工，提供管理学的入门知识。
本书可以向读者确定两件事：一是书中所论及的管理知识都已经在管理实践中得以印证和发展，深得要理，行之有效。二是书中内容都已通过管理学莘莘学子的检测，深入浅出，意义长远。
彼得·德鲁克
于加利福尼亚州克莱蒙特
1985年元旦
