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当我们明确了企业运行在哪些关键点上容易陷入误区，并找出相应的对策时，企业的持续发展就会顺理成章。
【作者简介】
徐耀武，美国加州科技大学高级工商管理硕士，18年的人力资源／培训总监、大型制造企业QC／QA／Cl主管、企业改善委员会顾问等职务的管理经验，擅长运用精益化管理思想重塑企业战略性人力资源规划、目标与绩效管理体系，以及建立企业执行力提升管理体系等，曾服务过唯美陶瓷、
【目录】
丛书序 在动荡中前行
前 言 绩效管理的十项关键原则及其实践
章 不了了之的绩效管理——绩效动力从何而来
绩效形式主义
企业上下的信任危机
绩效管理的土壤
绩效主导业务？
流程式嵌人
领导的导人工作
激发绩效自主意识
改变群体的观点
第二章 蔓延的绩效投机风气——短期效益的弊端和对策
重看吴士宏微软历程
绩效主义毁了索尼？
有了绩效，丢了市场
短期逐利的真实原因
在正确的事情上出绩效
可持续发展的管理
绩效管理的动态调控
对投机的硬性纠偏
第三章 僵化的唯结果论——“重在改进”的绩效推进通路
业绩好的“领头羊”
弱势的支持性岗位
被破坏的绩效氛围
量化指标统筹的反思
为员工成长提供帮助
强化自我比较心理
有针对性的管理措施
第四章 谁是天生的弱者？——绩效管理的阶梯式推进
末位淘汰制的谬误
不做后一名就够了？
管理者无能的牺牲品
删繁就简的考核指标
绩效体系的层级设计
起点不同，但结果公正
弱者变强，强者更强
赋予群体心理安全感
第五章 烂泥巴扶不上墙？——推行点对点跟踪辅导计划
兵随将转，无不可用之人
不教而授谓之杀
谁都可能成为“烂泥巴”
业务主管的帮扶义务
主管的绩效：团队成长指标
关键事件与关键能力
持续不断的绩效沟通
作好每一步数据记录
综合性发展评估与改善
第六章 当控制变成限制——没有独立就无所谓绩效
强势管理的内因
责权利的冲突
员工能力的停滞
失效的绩效评价
合理控制与适度放开
目标导向的调和
自主权力与风险控制
第七章 何以一潭死水？——绩效控制与个体创造力激发
创新是一种绩效风险？
例行公事与勇敢变革
两种人，两种管理
开设创新的窗口
创新如何控制？
创新的物质奖励应用
创新的精神奖励应用
全员创新的绩效管理
第八章 单打独斗的英雄——绩效竞争如何不影响协作
个人主义的悲剧
对团队责任的推卸
对个人主义的矫正
竞争与合作的平衡
员工之问的竞合关系
员工与团队的竞合关系
主管与团队的竞合关系
团队与团队的竞合关系
第九章 关着门做评估？——唯有参与，才能减少分歧
人力资源部不能单独说了算
透明化评估的力量
尊重每一个人的发言权
什么结果都要面谈反馈
改进书——评估小组的功课
优秀人员也要改进
关注员工的工作满意度
查漏补缺——新一轮辅导计划
第十章 绩效的未来——面向客户价值的绩效标准化
绩效管理的盲区
绩效管理的新定义
客户价值决胜负
未来的绩效管理
组织管理层面的转变
重新审视绩效目标
从组织到个体
绩效循环改善系统
后记
【内容简介】
本书针对企业绩效管理中与业务对接不充分、单纯关注考核结果、机械进行末位淘汰等多种错误做法，结合实践案例总结了十项关键原则，鲜明地指出了企业绩效管理中广泛存在的误区，并提出了系统化解决的对策。
本书可以指导管理者全面深入地剖析企业绩效管理的得与失，有效规避相关问题的发生，真正发挥优化企业效益的作用，从根本上提升企业的市场竞争力，对于企业领导、绩效管理人员、管理培训师等人士都是难得的实用读本。
【免费在线读】
绩效形式主义
现在谈及绩效管理，恐怕是管理者再熟悉不过的一个话题了。数十年来，越来越多的管理者把绩效管理挂在嘴边，越来越多的企业都在通过聘请咨询公司、自建绩效管理团队等方式，试图完善企业的绩效管理制度，寄希望于以此提升企业经营成效。
现在，几乎所有的管理者都认同企业应该推进科学的绩效管理模式，从而推进企业发展。但是，绩效管理在中国企业界推行了数十年，推进过程中遭遇到的各种各样的问题始终没有得到系统而有效的研究和分析。这就是在此要讨论的话题一一如何避免企业绩效管理的问题和误区，形成更加健全的绩效管理机制，真正推进企业的经营水平。
先举一个例子，作为下面讨论绩效管理相关问题的开场白。
一家中外合资企业，他们的绩效管理实施每季度考核一次、并依据考核结果颁发季度奖金这一制度已经实施几年了。
在初推行绩效管理之时，由于战略目标清晰，他们能够依据目标自上而下地分解绩效任务。虽然当时的系统并不完善，但管理者严谨的推进风格，仍然使这家企业的绩效管理产生了显著的成效。
但近些年，每季度绩效考核的作用已演化成了发放奖金的依据。初要求的季度初制定绩效目标、实施期间定期回顾、季度末进行绩效面谈、根据反馈改进和提高整体绩效的流程和目的，已经被很多部门逐渐忽略了，以至于在人力资源部要绩效成绩时，各部门才开始忙碌起来。绩效管理在达不到预想效果的同时，反而成为有的部门经理平衡内部关系、拉拢人心的“秘密法宝”。
上面这幅画面就像一幅国内大大小小的企业推行绩效管理的缩略图。可以说，现今大部分机构的绩效管理大多数情况下都会沦为形式工程，而不会给企业带来真正有效的绩效推动力，这不是个案，而是一个普遍现象。
问题随之凸现，绩效管理的机制推动力从何而来？
或者可以这样设问：要让绩效管理系统本身得到健康持续的运转，它应该从何获取足够的推动力？通过设置更多的监督人来实现，或是设计更强硬的审查制度？还有没有其他的思路？问题的核心在于，如果只在绩效机制上的努力，没有形成一个推动绩效管理体系健康运转的机制，那么就将不可避免地走向失败。
并非像大多数人所理解的那样，有一套完整的制度就可以让企业的绩效管理在一个健康良好的状态下持续运转。在这个问题上持有这样的想法，就像设计一架美轮美奂的风车，因为觉得它漂亮，就奢望它应该自行转动起来一样荒谬可笑。
可能有的人会说，我们不是有很多管理人员正在推行绩效管理吗，难道他们不能保障它的持续运转？加强执行人员的管理当然是必要的。但是，在上面的那个案例中，仍然可以看到管理者根本没有真正起到推动作用。所以，无论增加多少人，企业终仍然有可能在绩效管理的推进中举步维艰。给你的告诫是：从绩效推进一开始就寄希望于人治，希望某些强硬的执行人或者管理者来推动，并不符合绩效管理的内在精神，而且是一个大错特错的绩效管理误区。
更进一步，如果不希望绩效管理体系是以人治为基础的，那就必须找到避免人治的方法，赋予其自动发挥作用的动力源。
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