赵伟，原名戴远平，新锐派管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为文化公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。著有《给你一个团队，你能怎么管？》，此书成为2013年受欢迎的团队管理畅销书。2014年出版的*力作《不会带团队，你就只能干到死！》，一上市即登上团队管理类图书开卷畅销书榜和机场书店第1位。
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好的领导人必须是情报大师
当今世界市场上企业与企业、国与国之间的竞争，说到底是资源、科技和人才的竞争。而这三大要素之间，有一根无形的线将它们彼此串联起来，那就是信息。
在上一节中，我们已经了解了情报对于军队和企业的重要意义，也知道了只有通过科学的决策，情报才能发挥其的价值。事实上，情报并非是神秘而难以捉摸的，其实质不过是事物与事物之间差异的反映而已。
至于决策，根据管理学的说法，现代企业管理主要侧重于经营，而经营成败的关键就在于决策，可以说，决策是现代企业管理的核心。决策，从名词词性来看，指的是已做出的策略；从动词词性来看，指的是决策过程。企业决策是企业的管理者根据自身和环境条件所取得的大量情报，通过综合、归纳、抽象、分析等手段来为企业制定未来实践的方向的过程。
由此可见，任何一个决策的诞生都离不开情报，情报是决策诞生的前提。联想我们上一节的案例，如果没有醉汉的通风报信，腓特烈二世又如何能够做出将军营作为诱饵设置伏兵的决策？如果没有许攸的倒戈，曹操又如何能够做出主动出击，火烧乌巢的决策？如果得不到加拿大国有铁路公司准备卖船的消息，奥纳西斯又如何能做出调集所有资金收购货轮的决策？在这一过程中，完成的是信息和情报的交换，任何一个决策都是决策人将大量情报进行推演之后得出的结论。
事实上，在进入信息社会之后，科学决策正在越来越多地取代经验型决策，而做出科学决策的依据就是情报。越是权力大的领导，就越发依赖情报的获取，越是忽视情报，做出错误决策导致的损失就越大，所谓“一将无能，累死三军”就是这个道理。所以，真正的领导必须是情报大师，他的脑子就是情报的分析机，就是决策的思想基地。为了达到决策目的，首先要有充分地占有信息作为分析的依据，提出目标并分析问题的状态；然后提出各种行动方案，找出评价方案的准则，列出各种可能出现的自然状态，以及它们发生的可能性；后确定决策方案，开始着手准备实施。
在20世纪90年代，春兰是中国空调行业的霸主。据春兰集团老总陶建幸回忆说，当时春兰光在空调一项上，1994年全年就赚了近20亿元。但是，陶建幸并没有因此满足，他通过各种渠道获取信息，试图掌握市场的发展趋势。
通过对市场调研数据的分析和整理，陶建幸意识到家电行业的发展已经进入了瓶颈期，无论空调冰箱还是彩电，市场早晚要萎缩，利润早晚要下跌。他认为，春兰仅仅在空调的基础上依赖彩电、冰箱等产品的横向发展，即使做到极限，也不过区区几十亿元，这与春兰号称要做到数百亿元的规模相距甚远，相比之下，摩托车、汽车在中国是朝阳产业，发展空间有目共睹。
于是，陶建幸下定了决心，从1994年开始，春兰没有再在空调上多投入一分钱，而是把钱都投在了摩托车和汽车行业上。1995年，春兰投入了20多亿元，兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了进军摩托车、汽车市场的步。之后春兰又以7.2亿元收购了举步维艰的南**风汽车公司，在中型卡车市场小试牛刀。
在市场经济体制下，激烈的市场竞争让处在转型期的春兰体会到了什么是“逆水行舟，不进则退”。由于在几年之前，空调就已经不是春兰重点发展的产品了。因此在2002年，之前所欠下的“债”来了一个总爆发，春兰股份的业绩整整下滑了45.11％，差一点跌破证监会划定的业绩预警警戒线。
但即便如此，春兰并未遭遇太大的危机，因为经过这些年的发展和经营，春兰在汽车制造业内已经占据了相当的份额；2000年10月，春兰卡车冲进了国内卡车销售榜的前3名，当年的纯利润高达两个亿。陶建幸果断的决策和义无反顾进军摩托车、汽车市场的决心终于得到了回报。
春兰集团在进入21世纪之后的成功转型得益于老总陶建幸早在1994年就做出的转型的决策，而陶建幸能够做出这个关键性决策则是他多年以来坚持不懈地收集市场数据的结果。正是这些关于市场的现状和未来发展的关键情报，为陶建幸带来了“家电产业已经进入瓶颈期，而摩托车、汽车产业即将迎来大发展”的重要结论。
作为一家企业的掌控者，做出有效决策是你必须要完成的一项任务。然而，即使是秀的领导也不可避免地会做出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯·艾佛森有过一段精辟的论述：“在一群优秀的领导者当中，他们所做的决策平均也有百分之四十是错误的，糟糕的领导的决断则有百分之六十是错误的。”在艾佛森看来，好的和差的之间只有二十个百分点的差距。因此，企业管理者应该建立起一种强烈的自尊心，积极地督促自己少犯错误，以求减少失误。德国决策大师马克宾白认为，管理者决策失误的主要原因包括以下几点：
1.我们的判断、估计数字通常会受到制度上偏差的干扰。
2.我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解得多。这表示我们审视了过少的情报，问错了问题，在判断上无法从事紧要切题的思考。
3.我们所依据的是现成的、随手可得的情报，而不是那些有价值的情报，特别是在现成情报是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。
4.我们把未知部分的估计数字与我们已知的事项联系起来，而且通常会怠于对其他因素做充分的调整。
因此，为了收集情报，我们务必在刚起步时就自问下列三个紧要的问题：
1.我们对这种情况或这个问题真正了解多少？
2.我们的情报可靠吗？真的具有代表性吗？
3.我们的估计与判断准确吗？我们是否过度依赖一个轻易可得的现成数据？
如果掌握了正确的思路，管理者完全可以把错误率降低，正确的思路是决策时对信息的分辨与运用，以求指导决策、预测危机的准确无误。
基于管理者在收集情报时的一些缺陷，在开始决策之前，我们必须先评估哪些情报是有用的。情报不是越多越好，有时候过多的情报并不能提高决策的成功机会，反而给决策造成困扰。因此必须依据情报，针对决策目标之间的关联性以及相对重要性来判断哪些情报是需要的，又有哪些是可以忽略的。
我们可以通过多种渠道来处理情报。比如，被动性感官接触，主动性学习记忆、互动性交流启发、思考中感悟升华等。同时，积极地运用智囊团作外脑，通过高科技手段去分析直接或间接的情报。所以，调查论证是制定决策的必要条件，亲自调查掌握的情报越准确，就越有助于我们制定出切实有效的决策。
情报的隐性价值更有用
军事领域有一个著名的典故。
1757年，2.2万人的普鲁士军队以少胜多，打败了法国苏比兹亲王率领的法奥联军4.2万人。这次战役便是欧洲七年战争中著名的罗斯巴赫会战，这次战役的普鲁士军队统帅就是之前提到过的依靠一个醉汉的情报反败为胜的普鲁士国王腓特烈二世。战后，腓特烈二世邀请一名被俘虏的法国军官与其一起共进早餐。席间，年轻的法国军官诚心诚意地向腓特烈二世请教用兵之道，腓特烈二世放下餐刀说：“这次战役胜利的秘诀在于，贵国元帅有二十个厨子却没有一个间谍，而我有一个厨子和二十个间谍。”
事实上，这绝不仅仅是腓特烈二世的吹嘘之词，在战争结束后，腓特烈二世将自己的战争思想整理成书，书中写道：“我总是能够提前知晓敌人的想法，因此，即便在军队人数处于劣势的情况下，我依然可以取得战争的主动权。”
普鲁士人的记述印证了情报搜集的重要作用。但重视情报搜集工作的，绝不仅仅只有普鲁士人。
1930年12月30日，中国工农红军在龙岗全歼了国民党军第十八师，赢得了次反围剿作战的胜利。为了庆祝这次来之不易的胜利，特意填词一首：“万木霜天红烂漫，天兵怒气冲霄汉。雾满龙岗千嶂暗，齐声唤，前头捉了张辉瓒。”
张辉瓒就是国民党第十八师的师长，中将军衔。而帮助红军活捉张辉瓒的，则是从国民党军那里缴获的一部电台。
事实上，这并不是红军次缴获电台，当初红军攻打文家市的时候也曾缴获过一部电台。但是当时的红军战士文化程度不高，不知道电台是什么东西，看着这个“吱吱哇哇”乱叫唤的家伙，还以为是炸弹，大家一通乱砸，让电台变成了废铁。
就这样，红军错过了这个获取国民党军事情报的大好机会。听说此事之后，红军指挥部大为恼火，干脆下令：“以后再缴获到不懂的东西，不准破坏，一律上缴总部！”
龙岗之战活捉张辉瓒，先打进去的是黄公略红三军的十八师，这是一支刚刚由地方游击队整编起来的“杂牌军”。游击队自由散漫惯了，也不是特别看重军令，结果这次在他们的缴获物资里又有一部电台，战士们不懂，又开始砸他们看不懂的东西，结果把电台的电池、充电机和发报机都给砸坏了，就只有无线电接收机幸免于难，被送到了红军总部，红军终于有了“半部”只能收不能发的电台。
这部电台虽然只有一半功能，但还是派上了大用场——它立的功就是帮红军锁定了张辉瓒所在的位置。张辉瓒被捉之后，国民党第五十师谭道源部十分恐慌，不顾友军，拼命向东韶逃窜。电台监听到这一重要信息之后，红军指挥部立即下令红军各部星夜赶往东韶埋伏，果然在那里等到了第五十师，结果俘敌4000余人。
半部电台成为了红军战士俘获中将师长张辉瓒、击溃国民党第五十师的“向导”，而这一切的源头，则是红军指挥员对于情报搜集工作的重视。
关于情报对于企业的重要作用，前面我们已经叙述得非常详细。事实上，为了千方百计地搜集情报，很多企业都建立了专门的情报部门。
1986年，美国竞争情报从业者协会成立，从那时起，竞争情报发展成了一个新兴的产业。美国《财富》杂志所列出的世界500强公司中，有90％都成立了自己的竞争情报系统，这些系统将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的原始信息转变为准确的、相关的、实用的战略知识，以满足决策者了解经营管理环境的需求，从而能够制定出在竞争中赢得优势的战略规划或战术计划。
日本企业对情报尤其重视，1992年，日本工商竞争情报专家协会成立。名满日本的大企业如索尼、丰田等公司已经和英、美、法、德等国子公司的全球情报网络系统建立了连接，从而方便从全球捕捉经济信息，为公司制定全球市场扩张战略发挥了重要作用。同时，为了拓展市场，日本中小型企业也相当重视企业竞争情报系统的网络化，以协作生产的大企业带动自己企业竞争情报系统的发展。
日本经济为何能后来居上，以至于欧美人看到他们超乎常规的发展，惊呼他们为“可怕的生产者”“可怕的日本人”？若对日本进行仔细的分析，就能发现在它发达的经济背后有一个强大的信息网络作支撑。
伴随着世界知识经济的出现，很多发达国家的大型企业都先后建立了自己的情报系统，企业对信息的开发利用也随即由信息管理向知识管理方面转变，也就是说，不是简单地利用信息，而是经过人的智力，使信息变成具有更高职能的情报。在的管理理论当中，情报管理不仅要管理那些显性的知识，还要管理那些隐性的知识，并将二者有机结合，形成一种新的知识，为企业经营决策提供支持。这种能为企业提供战略决策的信息和思想的系统就是企业情报系统。
要想让企业建立比较完善的情报搜集系统，需要做到以下几点。
1.建立专门的情报搜集部门。
顾名思义，情报搜集部门的职能就是搜集企业所需要的相关情报。在机构人员配备上应短小精悍，相关人员应具备一定的情报分析能力，这种能力包括较高的文化素养、必要的专业知识和一定的工作经验。具体可以根据需要设立多个小组或多个专业人员，分别负责市场、竞争对手、企业内部等不同领域的情报搜集工作。
2.对搜集到的情报进行专业分析。
搜集足够的信息只是获取有用情报的步，为了能够提高信息的含金量，企业需要有专门的部门对搜集来的信息进行分析和研究，对于这个部门，我们不妨称其为情报调研室。事实上，在现代军队当中，同样也会有专门负责情报分析的参谋人员。
情报调研室的职能是“加工”情报，也就是把从各方面获取的情报信息进行综合的分析研究，并将研究的结论提交给企业的决策层，作为其决策时的参考依据。情报调研室的工作可以更好地将情报的整体效益、连锁效益充分发挥出来，增加情报的使用范围和使用价值，使之能全程为情报使用者提供导向作用。
3.设立首席信息官。
首席信息官又叫CIO(Chief Information Officer)，其角色定位相当于军队中的参谋长。CIO的主要职能是负责企业对情报的搜集、分析判断、研究整理、贮存，为决策提供情报支持和对一些事物做出判断结论。与此同时，CIO也需要负责跟踪市场和竞争对手的情况。CIO在企业中应有参与企业重大决策的权力，地位相当于副总，主要负责企业情报搜集部门和情报调研室的管理工作。
以上三部分，构成了企业的情报搜集系统。正所谓“知己知彼，百战不殆”，企业只有真正拥有了完善的情报系统，才能在程度上避免决策失误，在现代激烈的市场竞争中争取到有利的位置。
抓住情报带来的机遇
情报是企业经营宝贵的资源。掌握一条情报，就可以掌握先机，抢占市场，或者是在竞争对手采取行动之前，率先有所准备；同样，如果失去一条情报，也就意味着，有可能会错失一个对企业发展好的机遇。
如果一个企业在经营的过程中，能够充分认识信息的重要性，将情报看作是进行决策的一项重要资源，并且培养出获取信息、及时行动的精湛本领，那么在企业管理者手中，就无疑拥有了一张有力的王牌。根据情报，我们可以及时根据环境，调整自身的经营战略，从而使自己永远屹立于时代变化的前沿；也可以时刻掌握好竞争对手的动向，并能根据对手的情况，及时采取对自身发展有利的应对措施，从而使企业发展保持长久稳定，长期立于不败之地。
【内容简介】
军队是这个世界上有效率、执行力强的组织！
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【目录】
序言 军队是有效率的组织 章 战略战术：“往哪儿发展”与“如何发展” 战略是企业行为的出发点 如何找到战略？ 不懂变通就是给对手可乘之机 为什么苹果手机能立于不败之地？ 不可复制的“小米战略” 后退是为了更好地前进 谨防“富不过三代”的魔咒 第二章 情报收集：信息决定企业的存亡 情报就是财富 好的领导人必须是情报大师 情报的隐性价值更有用 抓住情报带来的机遇 假情报的“有效”价值 搭起反间谍的防火墙 第三章 思想教育：激发强大的战斗力 企业是老板的，也是员工的 帮员工找到工作的意义 有效激励，提振士气 坚定的信念是制胜的关键 有向心力才能留住人才 让员工成为利益共同体 第四章 领导力：把服从化入骨髓 服从是一切的开始 想当好管理者必须先当好被管理者 纪律是服从的保证 容忍员工犯小错 “跟我冲”而不是“给我上” 爱兵才能带好兵 第五章 人才培养：搭建自我实现的理想平台 服从、管理和执行 把对的人放对地方才能为你所用 善于发现比自己年轻的员工 授权是信任的标志 监控是授权管理的“维生素” 重要的决策莫过于培养接班人 第六章 制度建设：制定双赢的博弈规则 不断完善企业的组织机构 用规范的制度来管人 建立制度，贵在执行 只要有制度，企业永远不缺管理者 “火炉法则”的无形威慑力 用制度引爆员工的潜能 第七章 执行力：令行禁止，如臂使指 执行力其实是一种工作态度 有效的沟通才能带来高效的执行 执行没有任何借口 不要成为职场“橡皮人” 勇气能让你先找到解决办法 创造性执行才是真正的执行 细节决定成败 第八章 作风训练：全面提升团队的“品绩力” 有才无德，坚决不用 踏实，才能走得更长远 好企业都有一位灵魂人物 激发员工的热情是有诀窍的 被重视的员工才会“卖命”工作 第九章 人员素质：好员工都是培养出来的 从“兽营”训练到“平安大学” 切忌培训流于形式 让实践成为培训的核心 随时增强员工的紧迫感 鼓励竞争，激发团队活力 绩效考评也是员工的权利 第十章 企业文化：提升竞争力重要的引擎 文化是企业坚定的力量 有了信念，才能看到企业的明天 构建统一的核心价值观 企业文化是吸引人才有效的王牌 “软约束”更有力度 企业文化确立于领导的身体力行
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