重磅推荐
一、小米狂飙突进的成长奇迹，即便在移动互联网时代，仍然令人难以置信。关于小米估值、销量、风险系数的怀疑和非议，自2010年4月6日公司创办以来从未平息，创始人雷军从初愤然辩驳到如今泰然自若，四年风雨，成长是好的回应。
在2014年7月22日的小米4发布会上，雷军公布过去三年各款手机的销量数据：小米1系列790万台，小米2系列1740万台，小米3系列1050万台，红米1800万台，红米Note356万台，总共销量5736万台。2014年8月5日，市场研究分析公司Canalys公布的数据显示，小米智能手机第二季度出货量为1500万台，与2013年同比增长240%，首次击败三星成为中国市场名。
早在2010年底，小米融资4100万美元，估值2.5亿美元。2011年10月，小米拿到9000万美元融资，估值达10亿美元。为实现这个目标，谷歌花了7年，Facebook（脸谱网）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已达100亿美元。2014年，传闻小米估值达到三四百亿美元。千亿美金市值的目标，看起来只是时间问题。
理想正在照进现实。质疑声仍在，但越来越多的人开始或明或暗地研究并学习小米，“互联网思维”“雷军七字诀”“小米模式”“小米秘密”“参与感”……关于雷军和小米的话题在过去两年中被讨论得热火朝天，各种“真经”“宝典”“内部资料”层出不穷，然而，雷军一语惊醒梦中人：“现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日给全体员工的内部邮件中，雷军雄心万丈地写道：“我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。”不过，他留有余地：“没有不可复制的模式。”言外之意，小米方法可以复制，谁都可以学会。
雷军昔日的老对头、奇虎360董事长周鸿祎在2014年8月底也说过类似的话：“今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。”他不无得意地总结道：“我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。”
雷军说“只是在模仿某一方面”，周鸿祎说“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以复制，我们应该向小米学什么？
二、在创办小米之前，雷军已经在金山集团苦干16年，在互联网行业奋斗20年，经历诸多失败、挫折、自省后才顿悟：“只要站在风口上，猪都能够飞上天。”小米的成长路径，就是遵循“站在风口上”的胜利，而风口就是移动互联网。
2010年7月，在小米成立3个月之后，雷军自称“用手术刀将自己解剖了一遍”，得出五条体会：“条：懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情；第二条：颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；第三条：人欲即天理；第四条：广结善缘；第五条：专注，少就是多。”后来他进一步总结为“专注、极致、口碑、快”的“七字诀”。
雷军的解读是：“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。在“七字诀”中，“口碑”是核心。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”所以小米的方向是打造“让用户尖叫”的口碑产品。
在推出手机之前，小米从100名热心粉丝开始做社区论坛，打造手机ROM产品 MIUI，并不断改进，成为中国口碑好的手机ROM。后来又让资深粉丝试用手机，改进完善产品功能，更大范围地利用社交网络形成口碑。2013年，雷军在小米半年收入过百亿时总结出六大关键因素：电子商务的威力；社交媒体的威力；把手机当电脑做；发动群众运动做手机；粉丝经济；在中国的一个硅谷式创业故事。他说：“说得直白一点儿，小米销售的是参与感。”
2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军次提到“铁人三项”。他认为，在移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要打造硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。
其实在公布“铁人三项”之前，雷军已完成战略布局。2010年8月16日深度定制Android移动系统MIUI，是为“软件”；当年11月推出“米聊”，完成“互联网服务”；2012年8月小米手机发布，“硬件”到位。“三位一体”的“铁人三项”战略，根本目标还是拉近用户距离，提高参与感。
所以，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。
在小米内部，也有一个类似于“铁人三项”的“管理三角”：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。小米组织架构基本只有三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，团队不会太大，否则就会被拆分，而且如此扁平化的组织却不设KPI考核指标。用户扭曲力场就是雷军所说“相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去”，小米始终把粉丝当作原动力。产品的尖叫与雷军对“口碑”的阐释基本相同。“管理三角”是小米战略执行的核心，三者互相促进、融合。
无论是“五条体会”“七字诀”还是“铁人三项”“管理三角”，小米战略落实到执行层面，可以总结为三大要点：粉丝文化的深度开发和经营；互联网精神和方法的极致展现；不断超越用户预期。终落脚点是粉丝（用户），意义在于口碑和参与感。
不过，小米方法只是“术”，我们还要读懂小米之“道”。
三、在抽丝剥茧般剖析小米方法之后，战略内核与哲学思想呼之欲出：互联网思维。
据说，2002年百度创始人李彦宏早提出“互联网思维”的概念，但是真正广为人知的却是因为雷军和小米的超速崛起，成为“现象级”话题，在互联网圈和企业界、管理界仿若一门显学的今天，大行其道。
虽然雷军将“七字诀”总结为互联网思想的核心，并且将“互联网思维”通俗解读为“软件 硬件 服务”的“铁人三项”，但我认为，正是这种有意无意有所保留的“传道”，才导致追随者“在模仿某一方面”。通过我对小米方法的研究总结，互联网思维应该解读为：
互：互动，包括雷军所说的“软件”和“服务”。粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博微信营销、线下活动都属于“互”的范围。
联：联合，特指雷军所说的“硬件”，包括联合、整合产业链上的代工厂商和供应商，也包括小米的手机、平板电脑、电视、盒子、路由器等系列产品的联合。
网：网络，主要是指“雷军系”，包括雷军投资的系列互联网企业，作为平台系统和网络。
尽管雷军本人并不认同“雷军系”的说法：“让大家很失望，根本就没有什么雷军系。这是竞争对手给我使出的秘密武器——捧杀。”但是，“雷军系”在互联网行业几乎人所共知。而且，如果没有读懂“雷军系”，解读小米方法就会片面、浅薄，产生根本性错误。
雷军在创办小米之前已投资凡客、乐淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年创办顺为基金（顺势而为），投资无忧英语、阿姨帮、雷锋网、载乐、丁香园、微聚等近20家互联网公司。其中，雷军投资的金山软件、猎豹移动、欢聚时代、迅雷都已经上市。雷军在这些企业几乎都是创始合伙人兼董事长，投资方向和领域都由他掌控大局。通过这些互联网公司的应用和服务足以养活小米，即使小米一分钱不赚，每月靠分发软件也有三四千万元的收入，所以雷军才有底气说不靠硬件赚钱。
按照雷军的战略规划和产业布局，小米真正的对手并非联想、华为、中兴、酷派、魅族，甚至不是苹果、三星，而是阿里巴巴、腾讯、百度、360这类互联网巨头。雷军将通过手机、电视、路由器乃至汽车等硬件产品，整合“雷军系”内外的互联网软件和应用服务，像阿里系、腾讯系、百度系一样进入大众生活，搭建一整套服务体系，打造一个互联网超级帝国。正因如此，周鸿祎才会在2014年3月底感慨：“今明两年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千亿量级，有机会PK‘T’（腾讯），将来的互联网格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。传统手机厂商不仅不具备基因，也不具备竞争的核心资源。而互联网公司确实又缺少做硬件的基因。”
雷军的“互联网思维”其实是一场商业革命，无论是管理者还是创业者，无论是传统企业转型还是新兴产业成长，都要以互联网思维制定立体、三维战略，否则无法生存。这正是2013年12月12日晚雷军敢于在中央电视台面对亿万观众断言5年后超越格力的胜算所在，即便董明珠将赌局拉升到10亿元，他仍然胸有成竹。虽然格力有23年的历史、1007亿元的规模，小米不到4年刚达到300亿元，但是小米是软件、硬件、服务加“雷军系”，格力只有硬件加服务，四个轮子的汽车与两条腿的人相比，已经是工业时代与原始社会的差别，胜负可以预见，除非格力开启互联网思维，补足短板。
潮流浩荡，大势所趋，往往非人力所愿，非人力所能阻挡。要懂得顺势而为，小米是值得我们学习的榜样。
四、过去三年，我花费了大量时间跟踪梳理、研究雷军和小米的成长历程，在出版社编辑的鼓励下，写就这部《超预期》。
在写作过程中，我参考了小米联合创始人、副总裁黎万强所著的《参与感》，也借鉴了对小米有深入研究的科技商业观察家金错刀的案例梳理和分析总结，还系统整理、分析了包括雷军在内的小米创始人、管理层、员工、用户在媒体、网络上的视频、音频、文字资料，并查阅了许多与小米相关的书籍、报刊和网络材料，首先应该感谢所有著作和报道的写作者。
在这本书中，我从团队、产品、创新、整合、模式、管理、营销、服务、竞争九个方面系统阐述了“小米方法”，几乎涵盖了企业经营管理中遇到的所有问题，贯穿小米创业以来的整个过程。迄今为止雷军带领小米所获得的成功，并非偶然现象，也不是四年中不断的好运气，而是二十多年在互联网行业跌宕起伏的厚积薄发，这样的商业教科书和管理干货，一定会让你有所受益。
雷军曾经在公司内部信中总结，小米的真正壁垒在于三点：梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战。这是超脱小米方法之上的精神气质和文化内涵。在《超预期》这本书中，小米文化折射出的能量随处可以感知。精神和文化的作用同样不可忽视。
在追求梦想的道路上，小米依然在成长，怀疑和非议仍将伴随创业者的脚步，这也是一种鞭策和激励。我愿意为每一位追求梦想的人鼓掌，终有一天，你也会像雷军创办小米一样，将成败得失凝结成后来者前进的力量。
向小米学什么
一、小米狂飙突进的成长奇迹，即便在移动互联网时代，仍然令人难以置信。关于小米估值、销量、风险系数的怀疑和非议，自2010年4月6日公司创办以来从未平息，创始人雷军从初愤然辩驳到如今泰然自若，四年风雨，成长是好的回应。
在2014年7月22日的小米4发布会上，雷军公布过去三年各款手机的销量数据：小米1系列790万台，小米2系列1740万台，小米3系列1050万台，红米1800万台，红米Note356万台，总共销量5736万台。2014年8月5日，市场研究分析公司Canalys公布的数据显示，小米智能手机第二季度出货量为1500万台，与2013年同比增长240%，首次击败三星成为中国市场名。
早在2010年底，小米融资4100万美元，估值2.5亿美元。2011年10月，小米拿到9000万美元融资，估值达10亿美元。为实现这个目标，谷歌花了7年，Facebook（脸谱网）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已达100亿美元。2014年，传闻小米估值达到三四百亿美元。千亿美金市值的目标，看起来只是时间问题。
理想正在照进现实。质疑声仍在，但越来越多的人开始或明或暗地研究并学习小米，“互联网思维”“雷军七字诀”“小米模式”“小米秘密”“参与感”……关于雷军和小米的话题在过去两年中被讨论得热火朝天，各种“真经”“宝典”“内部资料”层出不穷，然而，雷军一语惊醒梦中人：“现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日给全体员工的内部邮件中，雷军雄心万丈地写道：“我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。”不过，他留有余地：“没有不可复制的模式。”言外之意，小米方法可以复制，谁都可以学会。
雷军昔日的老对头、奇虎360董事长周鸿祎在2014年8月底也说过类似的话：“今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。”他不无得意地总结道：“我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。”
雷军说“只是在模仿某一方面”，周鸿祎说“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以复制，我们应该向小米学什么？
二、在创办小米之前，雷军已经在金山集团苦干16年，在互联网行业奋斗20年，经历诸多失败、挫折、自省后才顿悟：“只要站在风口上，猪都能够飞上天。”小米的成长路径，就是遵循“站在风口上”的胜利，而风口就是移动互联网。
2010年7月，在小米成立3个月之后，雷军自称“用手术刀将自己解剖了一遍”，得出五条体会：“条：懂得顺势而为，绝不要做逆天而动的事情；第二条：颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；第三条：人欲即天理；第四条：广结善缘；第五条：专注，少就是多。”后来他进一步总结为“专注、极致、口碑、快”的“七字诀”。
雷军的解读是：“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。在“七字诀”中，“口碑”是核心。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”所以小米的方向是打造“让用户尖叫”的口碑产品。
在推出手机之前，小米从100名热心粉丝开始做社区论坛，打造手机ROM产品 MIUI，并不断改进，成为中国口碑好的手机ROM。后来又让资深粉丝试用手机，改进完善产品功能，更大范围地利用社交网络形成口碑。2013年，雷军在小米半年收入过百亿时总结出六大关键因素：电子商务的威力；社交媒体的威力；把手机当电脑做；发动群众运动做手机；粉丝经济；在中国的一个硅谷式创业故事。他说：“说得直白一点儿，小米销售的是参与感。”
2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军次提到“铁人三项”。他认为，在移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要打造硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。
其实在公布“铁人三项”之前，雷军已完成战略布局。2010年8月16日深度定制Android移动系统MIUI，是为“软件”；当年11月推出“米聊”，完成“互联网服务”；2012年8月小米手机发布，“硬件”到位。“三位一体”的“铁人三项”战略，根本目标还是拉近用户距离，提高参与感。
所以，雷军将小米商业模式的本质总结为：向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这是以互联网思维进行的规模空前的互联网众包模式。
在小米内部，也有一个类似于“铁人三项”的“管理三角”：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。小米组织架构基本只有三级：七个核心创始人——部门负责人——员工，团队不会太大，否则就会被拆分，而且如此扁平化的组织却不设KPI考核指标。用户扭曲力场就是雷军所说“相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去”，小米始终把粉丝当作原动力。产品的尖叫与雷军对“口碑”的阐释基本相同。“管理三角”是小米战略执行的核心，三者互相促进、融合。
无论是“五条体会”“七字诀”还是“铁人三项”“管理三角”，小米战略落实到执行层面，可以总结为三大要点：粉丝文化的深度开发和经营；互联网精神和方法的极致展现；不断超越用户预期。终落脚点是粉丝（用户），意义在于口碑和参与感。
不过，小米方法只是“术”，我们还要读懂小米之“道”。
三、在抽丝剥茧般剖析小米方法之后，战略内核与哲学思想呼之欲出：互联网思维。
据说，2002年百度创始人李彦宏早提出“互联网思维”的概念，但是真正广为人知的却是因为雷军和小米的超速崛起，成为“现象级”话题，在互联网圈和企业界、管理界仿若一门显学的今天，大行其道。
虽然雷军将“七字诀”总结为互联网思想的核心，并且将“互联网思维”通俗解读为“软件 硬件 服务”的“铁人三项”，但我认为，正是这种有意无意有所保留的“传道”，才导致追随者“在模仿某一方面”。通过我对小米方法的研究总结，互联网思维应该解读为：
互：互动，包括雷军所说的“软件”和“服务”。粉丝经济、用户参与、官网渠道、微博微信营销、线下活动都属于“互”的范围。
联：联合，特指雷军所说的“硬件”，包括联合、整合产业链上的代工厂商和供应商，也包括小米的手机、平板电脑、电视、盒子、路由器等系列产品的联合。
网：网络，主要是指“雷军系”，包括雷军投资的系列互联网企业，作为平台系统和网络。
尽管雷军本人并不认同“雷军系”的说法：“让大家很失望，根本就没有什么雷军系。这是竞争对手给我使出的秘密武器——捧杀。”但是，“雷军系”在互联网行业几乎人所共知。而且，如果没有读懂“雷军系”，解读小米方法就会片面、浅薄，产生根本性错误。
雷军在创办小米之前已投资凡客、乐淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年创办顺为基金（顺势而为），投资无忧英语、阿姨帮、雷锋网、载乐、丁香园、微聚等近20家互联网公司。其中，雷军投资的金山软件、猎豹移动、欢聚时代、迅雷都已经上市。雷军在这些企业几乎都是创始合伙人兼董事长，投资方向和领域都由他掌控大局。通过这些互联网公司的应用和服务足以养活小米，即使小米一分钱不赚，每月靠分发软件也有三四千万元的收入，所以雷军才有底气说不靠硬件赚钱。
按照雷军的战略规划和产业布局，小米真正的对手并非联想、华为、中兴、酷派、魅族，甚至不是苹果、三星，而是阿里巴巴、腾讯、百度、360这类互联网巨头。雷军将通过手机、电视、路由器乃至汽车等硬件产品，整合“雷军系”内外的互联网软件和应用服务，像阿里系、腾讯系、百度系一样进入大众生活，搭建一整套服务体系，打造一个
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超预期绝不仅仅是一个口号，而是一套实实在在的玩法。
雷军从看似厚实坚硬的产业壁垒上找到了裂缝，依托于互联网蕴含的巨大能量，在极短时间内把裂缝撬成了金碧辉煌的大门。4年450亿美金估值的狂飙速度，不但让实业界人士侧目，也让怀有“颠覆”梦想的草根热血喷张！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷军不愿说的秘密！
1． 先聚流量，再做产品！
小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？
2． “超值感”是设计出来的，不是产品的附带属性！
生产“超预期”，不但对于整个行业有全局性的把握，还要对于人性有极具洞察性的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？
3． 超预期的幅度越大，激发用户参与营销的力度越大！
轻资产的小米如何集结产能资源，搞定**的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度 ？
4． 游戏化销售策略！把“销售”设计成一套游戏！
小米的“抢购” 为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？
5． 把“产品营销”做成“事件营销”！
怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？
6． 越传统的产品，越容易产生出新一个的“小米”
越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又*容易产生新的雷军？
【内容简介】
雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的绝佳机会。不过，随着，其他厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。
尽管小米企图通过电视，路由器等其他传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的敏感性在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，当品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。
雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，就在他的视野之内。可以无限制造“超预期”的东西，显然就是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。
【作者简介】
陈润，财经作家，商业杂志专栏作家，商业史研究者，曾任中央人民广播电台经济之声特约评论员。专注于商业史、企业史研究，长期关注移动互联网领域，对雷军和小米公司有深入研究，著有《雷军传：站在风口上》（已授权韩文出版），代表作《全球商业一百年》、《大逆转：大败局之后的复活密码》等。
【目录】
章
聚人：团队是小米的核心价值
节 雷军：干“小米”是人生中后一件事 003
第二节 找秀的人，用合适的人 007
第三节 至少花70%的时间找人 012
第四节 透明化分享机制 016
第五节 “雷军系”，大棋局 020
第二章
产品：让用户尖叫
节 雷军的身份：小米首席产品经理 027
第二节 提供让用户尖叫的产品 031
第三节 好产品要“真材实料” 035
第四节 互联网思维开创新品类 039
第五节 发掘用户痛点 043
第六节 专注精品，追求极致 047
第三章
创新：做别人没有做过的事情
节 创新的本质问题是要容忍失败 055
第二节 站在风口上，离成功近一点儿 059
第三节 微创新，从小处着手 064
第四节 “用户扭曲力场” 068
第五节 让发烧友获得成就感 073
第六节 功能不等于体验 078
第四章
整合：做价值链的组织者
节 战术勤奋，战略也不懒惰 085
第二节 专注做专业的事情 091
第三节 以销定产，按需定制 096
第四节 保证资金快速周转 101
第五节 小米的“微笑曲线” 105
第五章
模式：小米=苹果 谷歌 亚马逊
节 每个人都可以养成自己的手机 115
第二节 小米模式就是“铁人三项” 119
第三节 互联网思想武装下的商业模式 123
第四节 跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务 127
第五节 七字诀：专注、极致、口碑、快 131
第六章
管理：放手让大家干
节 将扁平化进行到底 139
第二节 没有KPI 143
第三节 快乐工作，拼命生活 147
第四节 管理的真谛是高效率、高成长 151
第七章
营销：参与感是新营销的灵魂
节 不是做产品，是做用户，做社交网络 157
第二节 互动只是手段 161
第三节 “饥饿营销”是与非 165
第四节 对用户和粉丝实施分层级管理 169
第五节 口碑的真谛是超越用户的期望值 173
第六节 企业家品牌自营销 177
第八章
服务：关注用户体验是保持企业竞争力的关键
节 体验为王 183
第二节 细节打动用户的心 188
第三节 客服是连接小米和用户的关键 192
第四节 用极致思维提升售后服务水平 196
第九章
竞争：推动整个行业的互联网化
节 山中无老虎，站出来的大王也没有什么用 203
第二节 差异化的加减法 207
第三节 “活化石”与“磨刀石” 211
第四节 小米带活了整个行业 215
第五节 超越自己
【免费在线读】
雷军说：“创新就是要做别人没做过的事情，或者是别人做过没有做成的事情。这样的事情一定不容易，它们有个特点，就是风险特别大。”
但是风险大的事情大公司一般不会做，创新的主体往往是小公司，只有创新才能活下去。不过，没有哪一家企业不因创新而崛起，因为不创新根本无法做大，也不会变得优秀。对于创业者而言，的考验是有没有承受失败的勇气；对于整个社会来说，要宽容对待失败者，为失败者鼓掌，这是社会对创新的贡献。雷军说：“我们这个社会上如果没有容忍失败的环境的存在，创新是很难持续的。创新的本质问题是要容忍失败。只要有一个容忍失败的大环境存在，我们整个中国的社会和工业就能往前推进。”
在创办小米之初，雷军遇到的困难是谷歌手机已经失败，很多人认为谷歌做不成的事情小米更做不成。雷军则逆向思考，略带调侃地说：“反正小米在做手机之前已经有了谷歌这个挡箭牌，即便失败也不是不光彩的事情。”回顾40岁出山创业的心路历程，雷军说：“人生痛苦的是两件事，件是得不到，第二件就是怕失去。小时候创业，输了无所谓；现在过了不惑之年，几乎所有人都变成怕失去。创业输了，我会输什么？不过就是面子，其实谁在乎，这个世界上每天都有人输，你能记住几个输掉的创业者名字，不要把这太当回事。”想清楚创新可能带来的利弊和毁誉，雷军的心态变得平和沉静，也放下了心理包袱。在创办小米初期，雷军提出了四大创新：点是用互联网方式打造一个手机品牌，并且几乎全部在网上销售。以今天的视角来看，这样的创新简直不值一提，互联网打造品牌并实现网络销售已司空见惯，但是在几年之前，谷歌在网上只销售了10万台Nexus One，所有人都在质疑坚持同样方式的小米。好在，雷军通过一点一滴的创新，做成了谷歌没有做成的事情。小米通过模式创新改变了传统手机的成本结构，达成了的性价比。第二点是遵循“铁人三项”，也就是软件、硬件、互联网服务一体化。雷军说：“我们一上来就选择‘铁人三项’‘十项全能’，这是我的游戏规则，我追求的是综合体验。”“铁人三项”的创新就是引入硬件和软件都向公众开放的机制，让用户参与研发，任何意见和反馈都会迅速得到回应，提升所有人的参与感和拥有感。虽然这种做法可能招致批评与责骂，有负面声音出现，但并不影响实际销量，因为规模庞大的“米粉”会通过口碑影响更多人。第三点是快速迭代。操作系统的稳定性与手机的稳定性紧密相连，如果质量做不好，对客户影响很大。小米要求一周快速迭代，两天规划功能、两天开发、两天测试，每周工作六天，初两年小米安排员工每周末加班以适应每周快速迭代。另外，快速迭代意味着手机芯片遵循摩尔定律：每过一个季度，芯片就要降价。小米根据摩尔定律和传统手机厂家的策略反其道而行，按照发布时的成本定价，直接将价格拉低到行业平均水平的一半，这种定价方式前期可能亏钱，但从长远来看是赚钱的，小米也因此被批评为“期货公司”。第四点是粉丝文化。传统经济模式中，企业和消费者之间是买卖关系，小米通过粉丝经济将买卖关系进化成朋友关系。刘德认为，过去是买的不如卖的精，传统的线下市场存在信息屏蔽，消费者很少有发言权，没有倾诉通道。在互联网时代的新型市场环境中，买的和卖的一样精，双方都有获取信息均等的权利，互联网成为巨大的舆论通道，用户提出的问题会被放大，用户拥有发言权。消费时代的变化决定小米必须有创新思维——把用户当朋友。刘德说：“米粉想要的，就是小米会做的。”
所以，小米模式总结起来就是做好的颠覆性产品，不需要任何渠道，用成本价零售。这也是小米的创新之处。
雷军如数家珍地总结小米的创新之道，却并未收获包容或鼓励的掌声，反而遭到各界的冷嘲热讽，几乎每一点创新都饱受争议：用互联网方式打造品牌并在网上销售，这种大胆的突破被一句“这种方式没有像乔布斯发明智能手机那么伟大”而抹杀得一干二净；“铁人三项”被认为抄袭苹果模式，连雷军本人都被讥讽；因快速迭代设计的定价策略，被批评为搞饥饿营销、玩手机期货；就连雷军自豪的粉丝文化，也被责备成忽悠、洗脑、造势。纯电商渠道设计、不靠硬件盈利的商业模式、社会化媒体的低成本营销、高性价比的产品布局……小米所有的创新都有人冷嘲热讽，这是一条注定在争议和批评中成长的创业之路，不是唯独小米一家公司，几乎所有具有明星气质的现象级公司，都会承受同样的舆论压力。
“不鸣则已，一鸣惊人。”像春秋战国时期的雄主楚庄王一样，雷军身上也有这种典型的湖北人气质，他暗暗憋着一股劲。想当初，14个人从零开始创办小米，短短3年时间估值就达到100亿美元，一些投资机构都认为估值100亿美元不可想象，而且还是一家中国公司。小米的创新看起来没有乔布斯那样伟大，但也是颠覆所有人想象的惊世之举。三五年后，当小米突破1000亿元的规模，成为一家全球性的新一代消费巨头时，或许大家就能理解小米的创新了。
第二节
站在风口上，离成功近一点儿
雷军有一句口头禅：“台风来的时候，连猪都可以飞。”这句话在企业界流传甚广，并由此衍生出一套“飞猪理论”：看准时代风向，倾尽全力顺势而为，从而找准创业的“台风口”。
人的成功，特别是大成，跟找到台风口的高度相关。雷军用自身的经验告诫中国创业者，呕心沥血经营多年，在中国知名度很高的金山集团，依然属于“小成”，它之所以痛失“大成”，就因为错失了互联网这个“台风口”。雷军组织研发的金山软件在20世纪90年代十分畅销，但是在1999年，当互联网台风袭来，金山却置身于WPS事业之中，将大部分精力用来对抗微软，看到互联网的存在，却无暇深入思考。2003年，当雷军终于有时间抬头看路时，金山已经被同时代的其他公司抛在身后。
雷军曾感慨：“小时候以为，聪明加勤奋，天下无敌。于是夏练三伏，冬练三九，20多年过去了，修成‘IT劳模’。一日梦醒，才明白，人生的牌桌只和了两把屁和。愧对江东父老，甚憾！要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。” 这种挫败感一度令雷军十分苦恼，冥思苦想，他终于弄明白主导未来世界发展潮流的产业是互联网，这是大势所趋，是时代的选择，这股洪流非人力可以逆转。
从20世纪80年代开始，苹果创始人史蒂夫乔布斯就始终没有与互联网分开过。iPhone2007年发布时，雷军就意识到一个新的时代即将到来。而2008年Android、Android手机陆续推出，进一步让他坚信：移动互联网将会替代PC。在以苹果为代表的高端手机生产商掀起的智能手机大潮中，Android 将成为“强台风口”。
然而，小米公司在2010年4月才成立，两三年前就发现台风口，为何雷军行动如此迟缓？因为他要对“新时代的领头羊”做深入研究。
iPhone问世之后，乔布斯被推上神坛，苹果也拥有成千上万的粉丝，雷军就是其中之一，他对苹果手机的热爱到了狂热的地步。全世界为之疯狂的iPhone是否无法超越？众人追捧的Android、Android手机是否无懈可击？作为一名手机发烧友，雷军逐渐发现iPhone手机有很多不足之处：信号不是十分稳定，待机时间短，手感也不太好……可是即便这样，iPhone依然高举高打，以高价格、高销量在全球市场摧城拔寨，所向披靡。
Andirod系统一经问世就备受推崇，市场份额越来越大，前景一片大好。然而，用户对Andirod手机的体验却怨声载道：耗电太快，动不动就没反应，流量耗费特别快，经常有各种随时随地弹出的窗口、广告……面对这些用户“痛点”，雷军有了初的创业想法：自己做一款手机，即便不能和iPhone媲美，也要做一个比Andirod更完美的系统，尽可能地让用户体验更好，更加满意。
雷军曾经说过：“小米的成功有85%是运气，还有15%是自己的努力。”2012年是智能手机爆发的一年，小米站在风口上，几乎疯长地实现100%的增长。原定30万台的销量不断被刷新：200万、400万……终的数字定格在719万台，这个成绩让包括雷军在内的所有人大吃一惊。
从决定做手机开始，小米就站在巨人的肩膀上，借助苹果孕育的智能机市场和Andirod系统平台，实现“青出于蓝而胜于蓝”的超强效果。一直以来，人们对创新都存在一个可怕的误区，认为创新就是做出前无古人后无来者的东西，推崇开天辟地的路径，追求一鸣惊人的效果，但创新的精髓在“创”而不在“新”，所有改变世界的发明、全球品牌的创新，几乎全部遵循“渐进式改良”的模式，先模仿、学习，再创新、超越。
众所周知，飞机是由美国的莱特兄弟发明的。1903年12月17日，威尔伯莱特和奥维尔莱特轮流将一架造型简陋、后来被称作“飞机”的怪物开到天上去，这个壮举意味着地球引力从此失灵，人类翱翔宇宙的历史正式书写。然而，不为公众所知的真相是，莱特兄弟早在19世纪90年代前期就从媒体、照片上知悉了德国航空先驱奥托李林达尔的动力滑翔机，也听说过各种蒸汽动力无人飞机和滑翔机试飞的故事。莱特兄弟只是改进飞机并亲自飞上天，却成为世人公认的飞机发明者。同样，无论是奔驰、宝马，还是苹果、三星，这些品牌的创新，都是“站在风口上”获得成功的。
模仿、学习，这是雷军对乔布斯的致敬方式，也是颠覆一个行业的必经之路。纵观中国互联网发展史，巨头的崛起轨迹莫不如此，马化腾、马云、李彦宏分别以通信软件、电子商务、搜索引擎为“利器”，通过上市率先跨过100亿美元门槛，支撑起整个互联网的梦想。但是，马化腾的QQ模仿以色列几位网迷创造的OICQ，却通过娱乐化和本土化的方式大获成功；马云的淘宝网模仿美国eBay，却以免费的模式将“鲨鱼”赶出了长江；李彦宏的百度是Google的中国翻版，却通过中文优势和单点突破稳坐中国搜索引擎老大的宝座。对于质疑，马化腾曾毫不避讳地说：“模仿是稳妥的创新。”
华为总裁任正非也曾直言不讳地说：“人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”华为对创新的理解是：坚持资源共享原则，在70%模仿的前提下，进行效益化的创新。
但是，很多企业家对模仿不以为然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽窃”与“抄袭”的代名词。在这个急功近利的浮华时代，人们认为创新可以凭空实现，异想天开与天马行空的“创新精神”总能收获掌声和鲜花，务实的尝试往往遭遇打击，“邯郸学步”“东施效颦”更是传统观念中任人嘲笑的愚蠢举动。
其实，这些浮夸、虚荣的创新理念，才更可笑。
第三节
微创新，从小处着手
关于创新，雷军特别强调：“一定要从小处着手，从一点点事情着手，也许这一点点就能改变世界。电的发明、蒸汽机的发明，在发明的一瞬间，可能没有人觉得有多了不起，但是经过几十年的应用以后，这个东西就变得越来越伟大。就像电子商务，十几年前就是在网上买东西，但是十几年后改变了整个行业的连锁商态。”他还提出对于创新观念的另一个偏差：“大家理解的创新就是识破天机，就是一上来就颠覆，可是大家有没有想过，正是这一点点的变化才会产生很大的变化。”
“一点点的变化”被科技商业观察家金错刀定义为“微创新”，即微小创新。根据他的研究，微创新就是以每一个用户为中心的应用创新。它有三个特征：微小刚需、微小聚焦、微小迭代。微创新大于技术创新，它的创新模式是用户在上面，公司在下面，一切围绕着用户。这种创新不是让你什么都颠覆，即使在现有基础上，经过不同的组合、排列，就会产生很多不同的效果，就像田忌赛马。
金错刀认为，微创新的本质是“一针捅破天”，只要找到产品的痛点和亮点，哪怕解决用户很小的一个刚需，也能产生不可估量的巨大能量。在他看来，微创新是小米产品经理的秘密武器，也是小米4年来迅速崛起的方法之一。小米的产品并没有达到彻底颠覆的境界，却依靠细节上的微创新，真正解决了消费者的痛点，让消费者对原本忽视的痛点关注起来，从而引发更多人抢购。
微创新理念的核心是一切以用户为中心。假如企业不能深度理解用户，将很难找到创新点，会被用户抛弃。所有微创新的背后都是企业对用户的深度理解。在互联网世界，只是简单地理解用户远远不够，因为对手可能理解得更深，他们的产品、服务也就更贴近用户，让用户尖叫的概率更大，更具有竞争力。
尽管公众并未感受到小米具有划时代意义的革命式创新，但国内外观察机构已经感受到小米微创新带来的变化：雷军获得第七届周光召基金会科技奖的“技术创新奖”，小米盒子、小米电视获得第八届北京发明创新大赛特等奖，美国《快公司》杂志把小米评为中国创新性的公司之一。多年以来，中国企业长期以来被批评缺乏创新意识，国产手机品牌不过是苹果、三星的陪衬和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前实现超越的梦想，包括在创新方面获得焕然一新的变化。
但是，无可否认的是，被媒体称作“东方的苹果”的小米身上具有浓烈的苹果印记，从产品设计、产业链整合、营销方式到售后服务，甚至新品发布会的风格和装备，人们一眼就能看到苹果的影子。小米不久前推出的基于安卓操作平台的MIUI 6就被外媒批评抄袭苹果iOS移动操作系统。
创业初两年，小米手机经常被拿来跟iPhone做比较，并被有心之人指摘为“山寨苹果”，各方面做得都比iPhone差。雷军并不反驳，他甚至在微博上承认小米与iPhone有很大差距，但是，“我们改得快，每周发布一个新版，坚持下去，一定有一天，绝大部分用户会觉得我们的手机体验更好。”雷军坚信，通过细节的不断改进，小米一定能够赢得更多用户的青睐。
小米全球副总裁、前谷歌安卓产品管理副总裁雨果巴拉（Hugo Barra）对小米抄袭的指责辩解说，他厌倦了人们发表哗众取宠的言论，指责小米抄袭苹果是因为人们还没有见到真机并上手把玩一番，他认为小米是一家非常具有创新精神的公司。
关于抄袭的批评和非议，微软、苹果、三星三大科技巨头都曾遭遇过：苹果抄袭了施乐的用户界面，微软的Windows系统抄袭苹果，三星也因为苹果的重要功能惹上专利官司。这三家企业在收获巨大商业利益的同时，也背负了沉重的道德枷锁。关于专利和创意的争论，是一场永无休止的战争。从某种意义上说，抄袭接近但并不等同于微创新，而某些专利权之争，可能是“微创新”不够埋下的祸患。
小米并没有抄袭、照搬、克隆苹果，在零部件和产品功能设计上都有其独到之处，但肯定模仿或借鉴了苹果的风格和理念。雷军并不避讳谈论苹果，在2014年7月22日的小米4发布会上，他还多次谈到苹果的产品，并提及专门拜访过苹果手机的制造商，以获取小米提升的途径。发布会结尾时，雷军还以苹果的惯用口号“one more thing”作结。
过去的30多年间，中国企业习惯并擅长微创新，将欧美、日韩发达国家的先进产品或技术加以改进、复制之后引入中国，继续发挥甚至提升产品价值，享受创新红利。毕竟做增量改进的回报巨大，而颠覆式发明创造的风险太高，所以突破性创新的动力不够。换句话说，中国的市场环境和消费习惯，决定了小米这一类后发型创业公司的创新路径。
不要小看微创新的力量，过去10年内在中国败退的跨国巨头，从过去的贝塔斯曼、百思买、谷歌、雅虎、eBay到如今颓势初现的沃尔玛、家乐福、DHL，都是败在微创新上。水土不服的另一种解读，就是没有找到产品和服务的痛点，无法深度理解用户，没有做到一切以用户为中心。对于所有已经或即将进入中国的外资企业而言，微创新是必须具备的意识和能力，只有这样才存在赢的可能，否则仍将一败涂地。
前世界银行首席经济学家林毅夫对全球经济和商业形势非常了解，他也认为，这种模仿加改进的方法非常适用于目前的中国，中国的创新不一定非要走发明创造之路。
雷军说：“创新就是要做别人没做过的事情，或者是别人做过没有做成的事情。这样的事情一定不容易，它们有个特点，就是风险特别大。”
但是风险大的事情大公司一般不会做，创新的主体往往是小公司，只有创新才能活下去。不过，没有哪一家企业不因创新而崛起，因为不创新根本无法做大，也不会变得优秀。对于创业者而言，的考验是有没有承受失败的勇气；对于整个社会来说，要宽容对待失败者，为失败者鼓掌，这是社会对创新的贡献。雷军说：“我们这个社会上如果没有容忍失败的环境的存在，创新是很难持续的。创新的本质问题是要容忍失败。只要有一个容忍失败的大环境存在，我们整个中国的社会和工业就能往前推进。”
在创办小米之初，雷军遇到的困难是谷歌手机已经失败，很多人认为谷歌做不成的事情小米更做不成。雷军则逆向思考，略带调侃地说：“反正小米在做手机之前已经有了谷歌这个挡箭牌，即便失败也不是不光彩的事情。”回顾40岁出山创业的心路历程，雷军说：“人生痛苦的是两件事，件是得不到，第二件就是怕失去。小时候创业，输了无所谓；现在过了不惑之年，几乎所有人都变成怕失去。创业输了，我会输什么？不过就是面子，其实谁在乎，这个世界上每天都有人输，你能记住几个输掉的创业者名字，不要把这太当回事。”
想清楚创新可能带来的利弊和毁誉，雷军的心态变得平和沉静，也放下了心理包袱。在创办小米初期，雷军提出了四大创新：
点是用互联网方式打造一个手机品牌，并且几乎全部在网上销售。以今天的视角来看，这样的创新简直不值一提，互联网打造品牌并实现网络销售已司空见惯，但是在几年之前，谷歌在网上只销售了10万台Nexus One，所有人都在质疑坚持同样方式的小米。好在，雷军通过一点一滴的创新，做成了谷歌没有做成的事情。小米通过模式创新改变了传统手机的成本结构，达成了的性价比。
第二点是遵循“铁人三项”，也就是软件、硬件、互联网服务一体化。雷军说：“我们一上来就选择‘铁人三项’‘十项全能’，这是我的游戏规则，我追求的是综合体验。”“铁人三项”的创新就是引入硬件和软件都向公众开放的机制，让用户参与研发，任何意见和反馈都会迅速得到回应，提升所有人的参与感和拥有感。虽然这种做法可能招致批评与责骂，有负面声音出现，但并不影响实际销量，因为规模庞大的“米粉”会通过口碑影响更多人。
第三点是快速迭代。操作系统的稳定性与手机的稳定性紧密相连，如果质量做不好，对客户影响很大。小米要求一周快速迭代，两天规划功能、两天开发、两天测试，每周工作六天，初两年小米安排员工每周末加班以适应每周快速迭代。另外，快速迭代意味着手机芯片遵循摩尔定律：每过一个季度，芯片就要降价。小米根据摩尔定律和传统手机厂
【书摘与插画】
