“故事是大脑的飞行模拟器。在本书中，保罗?史密斯为你和你团队在工作中面临的每一个重要挑战准备了故事。如果你掌握了这些故事，就驾驭了你的挑战。”
——奇普?希思，《粘住:为什么我们记住了这些,忘掉了那些?》一书的合著者
“这是一本耐人寻味的书，巧用书中活生生的故事，会令你的生意和生活与众不同。”
——萨拉?马修斯，邓百氏公司主席和首席执行官
“作为营销顾问，我一直在寻找伟大的故事以清晰地表述我的观点。这本书是我讲故事的参考书，故事可以给一系列的商务挑战带来改变。如果一个领导想要通过鼓励激励来领导公司，这本书就是的。”
——安迪?默里，盛世长城国际广告有限公司创始人
“该书提供了我见过的成功的故事。对于任何领导来说，想要激励、激发或者劝说员工，本书是无价之宝。”
——安妮特?西蒙斯，畅销书《故事赢家》的作者
“一百多个故事——古代的、现代的、有意思的、辛酸的——都能引发我们的思考。这是许多商界人士解决领导力问题的指南。”
——玛格雷特?帕金，英国培训师、发言人、畅销书《巧用故事做培训》的作者
【编辑推荐】
在书中，作者把100多个故事按照五个主题组织起来，为商界领导所面临的21个*难挑战的领导力问题提供了解决方案，是经商人士、商界领导的指南，也是讲故事人的资料。
【内容简介】
《故事的魅力》提供了全面又实用的意见，来指导你如何为任何领导力精心写你自己的故事。起点就是一个好故事的简单结构。本书也为其他六个要素提供了指导：隐喻、情感、现实主义、惊奇、风格，以及如何把你的听众写入故事。这六个要素可以把一个好故事变成一个伟大的故事。
【目录】
目 录
译者序
前 言
引 言 为什么要讲故事
章 绘制成功蓝图
绘制未来蓝图
设定目标，做出承诺
引导改变
让建议容易被采纳
定义客服的成功与失败
【操作篇】 故事的结构
第二章 创设胜利的环境
定义文化
构建理念
鼓励合作，建立关系
价值的多元化和包容性
制定没有条文的政策
【操作篇】 保证故事的真实性
【操作篇】 风格元素
第三章 激活团队
激励和动机
鼓起勇气
帮他人找到工作的激情
【操作篇】 动之以情
【操作篇】 惊奇元素
第四章 教育他人
汲取重要教训
提供指导和反馈
展示问题解决方法
帮助别人理解顾客
【操作篇】 隐喻和类比
第五章 授权他人
下放权力，给予许可
鼓励创新和创造
销售人人有责
在天赢得尊重
把听众写入故事
【操作篇】 付诸行动
附 录
致 谢
【前言】
次正式商务活动建立之前……任何语言中六个有力量的字是“我给你讲故事”。1①
——马修斯·瓦克尔
贾森·佐勒上大学时，他喜欢的一名教授在课上讲了一个故事。这个故事很有趣，20年后他仍在重述这个故事。显然，教授前一个班的学生为本地区法官做了一个不同寻常的项目。项目的内容是：调查陪审团的评判过程，并决定如何改进这一过程。这些年轻、满怀理想的大学生为接受这一光荣的使命而兴奋不已。
学生们访谈了几十个本地区的法官、律师、之前的陪审员还有其他的法院官员。他们问了你认为一个聪明的准顾问团队应该问的所有问题。在陪审团中男女的人数各是多少？种族背景如何？年轻的和老的陪审员的人数各是多少？给陪审员的指南有无差异？在陪审团讨论室中，允许陪审员有什么样的信息？审讯会持续几天、几周还是几个月？他们甚至也问到了陪审员要工作到多晚休息，以及陪审员的饮食。
让他们惊讶是，上述的这些因素都似乎不太重要，而真正的影响因素终证明是陪审团讨论室中桌子的形状。在有长方形桌子的法庭上，坐在主座的陪审员（即使他不是陪审团团长）会倾向于主导讨论，这让一些陪审员不能充分表明他们的观点。但在有圆形或者椭圆形桌子的法庭上，陪审员会更加平等，他们对具有事实的辩论会更加彻底和激烈。这些学生得出的结论是：坐在圆桌子上的陪审团能够做出准确、公正的裁决。
学生们对这一发现很兴奋，原因有二。，他们真的找到了改进陪审团评判过程的钥匙；第二，改变目前的现状很容易。试想，如果他们的结论是陪审团需要和更加睿智、思想开放，以及接受良好教育的法学家坐在一起，那么操作起来就会更加困难一些。
他们把研究成果给了本地区的首席大法官，他们为自己的成功感到骄傲。大法官和这些学生们一样兴奋，也是出于这完全相同的两个原因。大法官马上就为自己所管辖的法院签署了一条法令。法令立刻生效，“所有陪审团讨论室必须要撤掉圆形和椭圆形的桌子，全部换成长方形桌子”。
重读后两句话，这并不是打印错误。与学生们的建议完全相反，大法官撤掉了所有圆形和椭圆形桌子，换成了长方形桌子。为什么？因为大法官改进陪审团评判过程的目的不是要让此过程更加激烈、更加公正，甚至是更加准确，而是要加速此过程。大法官想要减少积压在法院的大堆案子。
学生们觉得受到了侮辱。他们认为这是自己单枪匹马地试图修正由于司法不完善的残忍后果，在他们看来，他们反而在无意中让司法系统更加不完善。这些学生那年的成绩可能是优秀，但是他们感觉到彻底失败了。
20年后，贾森成了专业的市场研究员。他给新入行的人讲了这个故事，来教育他们在一项研究开始之前明确目标的重要性。然而，他也可以只是简单地告诉新入行的人，“经验表明，在开始一项研究之前，有明确的目标很重要”。但是那样会有效吗？通过讲故事，贾森让自己的听众学到了几乎是手的教训，并让听众亲身体验了由于开始目标不明确而遭恶果的感受。
经验是好的老师，有意思的故事是仅次于经验的好老师。
这个故事解释了在商业中故事的力量。但是在很长时间里，在工作场合讲故事就好比在餐巾纸上用蜡笔乱画，并不受欢迎。在专业会话中，讲故事会被认为不准确，被认为是陈词滥调。但现在讲故事不再是这样了。就像个人计算机——曾被认为是玩具，不可放在庄重的领导办公桌上1①——讲故事的时代已经到来了。
如今，世界许多成功的组织都有意把讲故事作为一个关键的领导工具。例如，微软、耐克、摩托罗拉、明尼苏达矿业与制造公司、盛世广告、伯克希尔·哈撒韦公司、伊士曼柯达公司、迪士尼、好市多、百时美施贵宝公司、西南航空、联邦快递、宝洁公司、阿姆斯壮、玫琳凯化妆品、金佰利公司、仓储用品店、REI、西北相互人寿保险公司、美国国家航空航天局，以及世界银行等1①。
这些公司大多已安排了一个高层作为“公司讲故事人”，来捕捉并分享他们重要的故事。在耐克公司，所有高级经理都是指定的“公司讲故事人”2②。一些公司在积极地为其领导讲授讲故事的技巧，如金佰利公司已举办了为期两天的研讨会来讲解写故事和组织陈述的13个步骤3③。明尼苏达矿业与制造公司几年前就已放弃了要点式的陈述方法，改用“策略叙述”4④的写作过程。宝洁公司已聘请了好莱坞电影导演为公司高层经理讲授讲故事的技巧。摩托罗拉的一些讲故事人到室外剧场和一些即席创作小组去锤炼自己讲故事的技巧5⑤。
一些具有远见的商校，如圣母大学和德保罗大学，甚至已经把讲故事课程加入到他们管理课程的课表当中6⑥。
我们如何走到这一步？讲故事如何从办公室里不起眼的角色变成一个定义领导能力的特点？一个简短的答案就在于讲故事只是回到了事物的自然秩序。还有一个更好的问题，即“讲故事为什么要从临时的间隙中开始呢？”
为回答这一问题，就得看看在印刷出版社出现之前讲故事的角色。那个时期因专业讲故事人杰克·马圭尔而出名，人与人的交际几乎都是直接从嘴巴到耳朵。回到那时，讲故事是日常商业生活的重要手段。毕竟，当人们自己作为媒介的时候，甚至是工作相关的信息也会在风格上倾向于叙述，在内容上倾向于实证7⑦。事实上，对大多数人类史来说，讲故事是领导能力的自然组成部分。
培训教练和畅销书作者玛格丽特·帕金指出，在印刷字以前，讲故事存在于每个民族，而且各有千秋：凯尔特人文化中有自己的吟唱诗人和德鲁伊教士；斯堪的纳维亚国家的古挪威人拥有长篇的英雄故事；伊斯兰国家会聆听苏非派僧人和苦修教士的教诲；蒙古人和西伯利亚人受到萨满传说和医学的影响1①；本土美国人中的优特部落会把故事讲得好的人推选为部落领袖2②。
讲故事之所以在那时比较流行，是因为在书写之前交际的成功在很大程度上取决于听众记下了多少。听众不可能写下来，所以帮助人们记下故事的技巧就有了很高的价值。这些技巧有歌曲的韵律、诗歌的韵律，以及故事的吸引力3③。
在几千年后，商业中讲故事的方法终逐渐消退。随着书写、印刷术，以及有组织的商业实践的到来，商业交际比过去在风格上更加术语化，在内容上更加数据化4④。讲故事逐渐被正式的报告、备忘录和政策手册取代。20世纪早期商业的专业化加速了这一替代速度，商校批量培养了成千上万聪明的、具有分析能力的专业管理人员，他们把商业视为一台需要精心操作的机器。如果你讲故事，你就会被认为落伍了——当然你也不会被认为是先锋派的商界领袖。
这解释了讲故事原本拥有高贵的地位，而终失去了风度。但是讲故事是什么时候重新杀回来的？根据专业讲故事人道格·李普曼的说法， 这开始于20世纪六七十年代，那时，世界各地的人们重新发现了讲故事的魅力5⑤。1973年，在田纳西举行了届全美讲故事节，讲故事引起了全美的注意6⑥。
但直到20世纪90年代，讲故事才真正回到了的商界。以下三种同时发生的力量促进了这一过程。
（1） 一些学术研究报道了讲故事在工作场合的有效性（戴维·M.博吉的研究）1①。
（2）许多成功的贸易书籍探索了这一话题（早的是戴维·阿姆斯特朗的《以讲故事来管理》和佩格·C.纽豪瑟的《公司的神话传说》）。
（3）在商界出现了一些重要的讲故事的践行者（世界银行的斯蒂芬·丹宁）。
这就是一个简短的历史。在过去20年中，尤其是在过去10年里，讲故事在管理领域的领导能力和有影响的工具中重新获得了其合法的位置。
相关的讲故事文献不断增多，本书增加了两点。，本书把讲故事的有用性范围扩展到更大范围的领导力。本书涵盖了21种难挑战的领导力问题，而并不仅仅涉及领导面临的六七种常见的情形。书中提供了许多具有洞察力和令人启迪的故事来为你的成功保驾护航。全书总共有100多个故事，附录中的模板可以帮你在合适的时间准确找到合适的故事。
第二，本书提供了全面又实用的意见，来指导你如何为任何领导力精心写你自己的故事。起点就是一个好故事的简单结构。本书也为其他六个要素提供了指导：隐喻、情感、现实主义、惊奇、风格，以及如何把你的听众写入故事。这六个要素可以把一个好故事变成一个伟大的故事。
本书有两类故事。一类故事是现成的，可以重讲，因为他们就是为了满足特定情形而写的。另一类故事旨在作为一个跳板，给你灵感去创造类似的故事。许多故事都具有双重目的。然而，所有的故事都在讲授领导力的值得学习的重要课程。无论是对你自己的领导能力，还是对你给别人讲解如何成为更好领导的能力都有好处。
除了从这些故事中汲取经验教训外，我希望你能够享受这些故事。有的故事会让你捧腹大笑，有的故事会让你泪流满面，但多数故事都会让你思考。更重要的是我希望这本书可以让你有所作为——从今天开始准备、收集并讲述故事。
如何阅读本书？许多人会按照章序一章一章地读下去，这也是我所推荐的方法，
因为后面一些章节会引用前面章节中的故事旨在说明某一观点。但你是否按照这个顺序阅读并不是至关重要的。“操作篇”的内容分布在全书中，如果你急切地想知道如何操作，可以先读读这部分。如果你已是一个卓有成效的讲故事的人，现在想收集一些故事，可以去读“领导力挑战”。当然，每当你面临具体的艰难挑战时，请参照相应章节。
全书的章节按照五个领导力主题分成了五部分：绘制成功蓝图、创设胜利环境、激活团队、教育他人、授权他人，甚至操作篇也根据他们在创作故事中所起的作用包括在了同一部分中。故事结构就是在你创作故事之前如何看待你的故事（蓝图）。在整个故事中应该有现实主义和恰当的写作风格（环境）。不时的情感和惊奇让你的故事更加刺激和有意思（激活）。隐喻在故事中是传递教育功能有效的文学手法（教育）。把听众引入你的故事而不仅仅是在讲故事，让讲故事的力量达到了一个全新的水平（授权）。
关于领导力，总是与字母E有关。通用电气的杰克·韦尔奇提出了4E1①领导能力（能量、动力、边缘和执行）。宝洁公司讲授了五个E的领导能力（预想、参与、动力、能力和执行）。许多公司也有一些类似的多个E的领导力哲学。我并没有说我的五个E的结构比其他的有优越性。事实上，我不想创造一个全新的领导力哲学， 我只是选择了五个逻辑部分，把我认为需要讲故事来驾驭的21种领导力分成五组，而他们碰巧是五个以字母Ｅ开头的单词。
许多章节都有一组简短的小结和练习，以帮你使用这些故事并开始形成你自己的故事。如果你这么做，你就会从本书中收获更多。在附录中也有两 个模板，帮助你精心写好你的故事。每次你需要写新故事或者改变已有故事时，请使用这两个模板。你需要时可以多次复印，我允许你这么做。
让我们开始吧。
【免费在线读】
绘制未来蓝图
通过公式和算法可以总结问题，而通过故事则可以理解困境。未来充满了困境，故需要很多故事来理解它们。1①
——鲍勃·约翰森
一天早晨，一位妇女在散步中来到一处工地，有三个工人正在工作。出于好奇，她走到了一个工人前问他在干什么。很明显，她惹怒了这个工人，这个工人大声喊道：“难道你没有看见吗？我在砌砖2②！”
那女人并没有轻易放弃，她接着问第二个人在干什么。第二个工人实事求是地说：“我在砌一堵9米高、30米宽、0.5米厚的墙。”第二个工人把注意力转移到个工人身上说：“喂，你砌过头了，应该把后一块砖去掉。”
女人仍不满足，又问了第三个工人同样的问题。虽然第三个工人似乎做着跟其他两个工人一样的工作，但他很兴奋地告诉女人：“哦，我告诉你！我正在建世界上伟大的教堂！”第三个工人说他愿意给那个女人讲更多，但就在他开始讲之前，前面两个工人的争吵打扰了他，他们在为如何处理一块放错的砖而嚷嚷。他转过去对那两个工人说：“哥们儿，别担心。这是里面的角落。整个墙都会粉石膏，没有人能看到那块多余的砖。继续砌下一层吧。”
这个故事的含义是如果你明白你组织的整体目标，以及你的工作如何融入到整体目标中，这不仅会帮你把工作做好，也能让你帮别人把工作做好。换句话说，这可以有助于你成为一个好领导。但重要的是它可以让你喜欢自己的工作。
不像在前面讲到的故事，这个故事来源于一个古老的民间传说。在本书中你还会碰到这样富有想象力的故事。在商界使用的故事大多是真实的故事，但是神话和传说也是有用的。神话和传说很灵活，可以与任何公司相关，你可以不用违反事实而改编故事以满足你的目的。
这个特别的故事在公司新目标和新战略部署之前非常奏效。这个故事有助于听众理解为什么要聆听、理解并采纳新的蓝图和计划。故事可以让一些人认为枯燥、必须参加的会议变为渴望学习的机会。你的听众在会议刚开始时很有可能感到他们的工作正如故事中的个工人是在砌砖，但是会议结束时，你的听众应该在建大教堂。
这也是一个很好的例子，把已有的故事改编成符合你目的的故事。我听到的这个故事的个版本中，第二个工人并没有纠正个工人放砖的方法，或者、二个工人没有发生争吵，或者第三个工人没有纠正、二个工人。在本故事中，我自己增加了这些部分，是为了得出这样的结论——理解如何让你的工作融入公司宏大的规划当中不仅仅会让你对自己的工作有好感，也会有助于你领导他人。
引起听众的注意当然只是步。既然你的听众接受，就该是你描述蓝图的时候了。这就是讲故事的真正亮点！毕竟，蓝图是对未来的整体描绘，可以激发人们去行动，换句话说，去听你讲故事。但是故事必须要精雕细琢，成为“”的故事是不够好的，正如组织心理学家佩格·纽豪瑟20年前写的那样，“从竞争中获胜并不令人鼓舞，它经不起时间的考验，也无法让很多人激情澎湃、甘于奉献1①。”好的故事需要个人化，你的听众需要在你描述的未来中看到自己的影子。下面两个例子可很好地解释了这一点。
2002年年初，宝洁公司任命我领导一个100多个人员的市场研究团队，来预测新产品的销售情况。这项工作是一项不可能的任务。无论他们预测什么，他们确定的一点就是他们是错的。的问题就是他们的预测结果是太高了还是太低了，以及变化的幅度有多大？由于他们没有接受过很多的培训，并且他们的预测模型过于复杂，缺少文献，而且是基于过时的数据，所以使这一问题恶化。
我的工作就是引导这一团队经历几次变化，希望改进他们以前的工作方法，改进他们随时用到的工具，帮助他们对公司产生更有意义的影响。但是这几次变化实属不易，他们会努力研发并推行结果。我需要他们理解并知道他们的前途会有多么光明，这样他们就有动力去创造美好的未来。因此，我给他们写了一封信，里面讲了一个故事。我的信是这样写的：
我想跟大家分享我详细的计划，希望你们能够提出意见。由于评论别人详细的工作计划确实很无聊，故我发给大家的是一个我想帮你们创造的有趣且生动的未来蓝图。下面是一个人（我）认为在未来一个销售预测员一天的工作。有人会感到自己已经和这个销售预测员相近，也有人会感到自己和他相距甚远。不管怎样，是增加你的想法，还是原封不动地采纳，我想把它作为我跟大家分享的蓝图。我工作计划的主要内容都以这样或者那样的形式体现在这一蓝图之中。因此如果你不喜欢你在此的所见，请告诉我。如果你喜欢，也请告诉我。
我给这个故事起的名字是“蓝图：销售预测员工作的一天”。故事中引入了谢里这个角色作为两年后的销售预测员。整个故事都描述谢里工作的一天，只是在这个故事中，谢里并没有动辄就感到沮丧，她总能和自己的商业搭档轻松而出色地处理碰到的各种问题。很明显，故事中每一次成功的原因就在工具、过程或者谢里所接受的培训的变化之中。当然所有成功的原因都是我起草并希望团队施行的工作计划。
故事以谢里走出会议室结束。团队中的两个成员走到她跟前，感谢她提供的好点子，并说他们喜欢销售预测员在公司中这种“新的改进的”角色。在此之前，谢里都没有意识到，她事实上喜欢自己的工作。当你知道你还有更加有价值的东西要做时，当你知道人们事实上已发现并感激你的付出时，上班就变得更加有意思了。
讲完故事后，我听到的个回应就是，“哇！我想两年后这就是我的故事，我已经进入角色了。”其他人的反应也同这个类似。
虽然只是简单地用电子邮件把故事发给他们，但是你因此变得更有创造力。在西尔弗曼的《数据结束时请叫醒我》1①一书中，她讲述了百时美施贵宝公司睿智的人
如何写出了未来的故事，并且把故事以总裁喜欢阅读的《金融时报》的格式印刷出来。为什么？因为他们不可能让总裁阅读长达50页的战略文件。他们把印好的故事塞到总裁办公室门口，“头版头条”就是“百时美施贵宝公司在全球医药公司中名列前茅”。总裁把文章读了一半才注意到版面上的日期，意识到这是一个关于未来的故事。当总裁读完文章，他已经完全理解了他的团队要他支持的战略，因为团队已把战略写入了故事中。
施乐公司、德国博朗公司、宝洁公司等其他公司也采取了类似的策略，这一策略总是有效。毕竟，谁不想在著名的报纸中读到自己呢？
因此，你已经看到了如何使用故事让听众坐直，去注意你的蓝图。下面的故事事实上是要说明你未来的蓝图是怎么样的。或许你是否需要做点儿什么？有时候，你的蓝图可能高不可攀，或者具有攻击性，因而被认为是白日梦，不是一张现实的蓝图。如果你碰到了类似的事情，我就要祝贺你有这样有价值的观点。如果人们不相信你的蓝图会实现，他们就没有动力去帮你实现。此时，讲故事可以帮你解决这一问题，下面的故事就是这样的。
2010年年初，宝洁公司让我去领导一个多学科的团队，来为宝洁纸产品部门长期发展方向提供建议。我们要在未来10年、15年甚至20年后销售什么类型的产品？产品要销售到何地？虽然目标远大，但是要让人们都进入状态实属难事。根据计划，我们提出的任何想法都不会在我们在职期间进入市场，有的甚至不会在我们有生之年进入市场。同时，我的同事们正在从事一个产品升级项目，明年春天就会启动，到时他们会因市场的成功而饱受嘉奖。此外，多数人都怀疑长期规划的价值。我知道我必须要说服我的团队，让他们知道我们的使命是公司所需，我们也会从中获益。
在我们次会议上，我讲了一家造纸公司的故事。故事发生在1865年，那时弗雷德里克·伊德斯坦姆在芬兰西南方向的坦默科斯基河河畔建了一家造纸厂。很快，他就购置了一台造纸机器。同当时其他造纸公司一样，该公司生产的纸张主要用来印刷报纸、图书，充当信纸——这些都是在电视、收音机和电话出现前的主要通信媒介。在某种程度上来说，其产品主要用在通信行业。
到1900年，该公司已经是芬兰的造纸公司之一，也正在寻求增长的机会。在那时，电是一种不断增长的能源来源。因此在1902年该公司决定建设自己的发电厂并把电出售给其他公司。但公司当时面临着资金问题，所以与芬兰一家橡胶厂联合。橡胶（天然的绝缘体）为两家公司产生了明显的合力。
到了20世纪20年代初，电话服务又成了一个急速增长的行业，在城市和城市之间不断铺设电缆。1922年，公司又英明地加入了这个不断增长的行业中。在接下来的几十年中，该公司聪明地加入到相近的行业，并扩展到全世界。到2010年，该公司已经成了一个市值400亿美元的公司，在120个国家设有分部，仍然引领着整个通信行业的发展。现在这家公司的名字和其在一百年前一模一样，那就是诺基亚1①。
倘若诺基亚没有在其发展的不同阶段拓展到其他行业，它可能仍然是芬兰的造纸公司，但芬兰只有明尼苏达州那么大。（在本书写作时，黑莓和iPhone等智能手机已经取代了诺基亚占多数市场份额的历史。或许，诺基亚会和过去一样向相近行业迈出一步。）
我给我团队要解释的不是我们要进入手机行业，我只是说明我们已经是成功的造纸公司了，我们有如Bounty纸巾、Chairman和Puffs等品牌。公司要进一步发展，就需要我们拓展行业。我们可以让此顺其自然地发生，也可以像诺基亚那样在每一步做出英明的决定。我们的管理者更喜欢后者，公司选择我们来帮公司选择步。许多商人在其一生的从商生涯中很少有机会影响一个公司的未来。公司现在要求我们来帮公司掌舵未来的20年。
“谁有兴趣？”我问道。
大家都举了手，我们就直接进入到了工作中。
诺基亚的故事让我的团队理解了我们所从事的工作的重要性，让我们理解了我们的目标是可以达到的。毕竟，同我们类似的公司就那么做过。这个故事是会议完的序言。当然，我本可以对任何怀疑做出如下的回应，“