【产品特色】

【编辑推荐】

◆拥有你想拥有的工作,成为你想成为的人,做任何你想做的事。

推荐您购买读客其他畅销书:


















【内容简介】

  领导力不是一种与生俱来的天赋,而是一种可以学习掌握的思维模式,一旦了解其中的秘诀,你就能很快拥有领导力。

  影响上司的方式是为上司增值;领导下属的方式是挖掘下属潜力。

  全球领导力研究人约翰麦克斯维尔博士,通过40年的研究,逐步揭开领导力的秘诀。无论是培养将军的西点军校,还是培养企业家的哈佛大学商学院,都聘请麦克斯维尔博士开设领导力课程。《中层领导力》即是该著名课程的结集,出版十年来,风行全球,被奉为领导力培养的速成经典,也成为世界500强高管的***书。

  翻开本书,看麦克斯维尔博士为您揭开中层领导力的秘密,如何通过影响上司、感染同级、领导下属,使自己成为团队的核心,成为被同仁拥戴的全方位领导者。


【作者简介】

约翰•麦克斯维尔博士,全球杰出的领导力问题解决专家、超级畅销书《领导力21法则》作者、Guru of World Leadership(世界领导力导师)排名No.1,他创立了全球影响力No.1的领导力培训机构INJOY。

在过去20年间,全球超过126国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博士的培训,涵盖西点军校、哈佛大学、斯坦福大学、微软、苹果、三星、可口可乐、波音、通用电气、惠普、福特、AT&T、陶氏化学和康宁玻璃等世界500强企业,以及如NCAA(美国大学生体育协会)、NBA、NFL(美国橄榄球联盟)等体育机构,就连奥巴马总统、比尔·盖茨、巴菲特和乔布斯都曾专门向他请教领导力问题。


【目录】

目录

*章 中层领导者的7个误区

误区一 职位误区:不居高位,无法领导 / 4

误区二 目的地误区:身居高层之后再学习怎样领导 / 8

误区三 影响力误区:身居高位,人们自然服从 / 10

误区四 经验不足误区:身居高位我就能掌控一切 / 12

误区五 自由误区:成为领导后我就无拘无束 / 14

误区六 潜力误区:身不在高层就无法发挥潜力 / 17

误区七 破罐子破摔误区:做不成领导者就不必领导 / 19

第二章 中层领导者普遍面临的挑战

挑战一 压力挑战:困于中层带来的压力 / 24

挑战二 挫败感挑战:上司平庸无能 / 32

挑战三 多重角色挑战:只有一人,却身兼数职 / 41

挑战四 自尊心挑战:埋没于中层 / 47

挑战五 成就感挑战:领导者更喜欢前线,而不是中层 / 54

挑战六 愿景挑战:如果制定愿景没你的份儿,那就很难真心拥护 / 62

挑战七 影响力挑战:超越职位影响他人困难重重 / 70

第三章 领导力三原则:1. 向上领导的原则

原则一:出色地领导自己 / 81

原则二:为上司减负 / 91

原则三:心甘情愿做别人不愿意做的事 / 100

原则四:领导――做的要比管理的更多 / 108

原则五:为人际关系投资 / 115

原则六:每次占用上司的时间之前做好准备 / 122

原则七:何时进何时退 / 129

原则八:成为公司骨干 / 137

原则九:不断进步 / 142

第四章 领导力三原则:2. 横向领导的原则

原则一:理解、练习并完成领导力圆环 / 151

原则二:赞美比竞争更重要 / 158

原则三:成为朋友 / 164

原则四:避免办公室政治 / 170

原则五:扩大人脉圈 / 177

原则六:让闪光创意脱颖而出 / 184

原则七:不要假装完美无缺 / 191

第五章 领导力三原则:3. 向下领导的原则

原则一:慢慢穿过走廊 / 199

原则二:将每个人视为“满分” / 205

原则三:培养每个团队成员 / 212

原则四:发挥下属的优势 / 221

原则五:以身作则 / 226

原则六:传递愿景 / 231

原则七:根据结果进行奖励 / 236

第六章 全方位领导者的价值

价值一:领导者团队比单打独斗更有效 / 244

价值二:公司的每一层都需要领导者 / 248

价值三:成功领导是更上一层楼的前提 / 253

价值四:优秀的中层领导能够提升高层领导的水平 / 257

价值五:全方位领导者具备每个企业都需要的才能 / 262

给高层领导的话:为全方位领导者创造一个大显身手的环境 / 272

全方位领导者练习册

*章 中层领导者的7 个误区 / 282

第二章 中层领导者普遍面临的挑战 / 289

第三章 向上领导的原则 / 292

第四章 横向领导的原则 / 298

第五章 向下领导的原则 / 302
【免费在线读】

*章

中层领导者的7个误区

  以下历史画面是领导力的经典例证:威廉姆华莱士领导其麾下的苏格兰战士浴血奋战,对抗英格兰人的压迫;温斯顿丘吉尔在大半个欧洲沦陷之时,勇敢反抗纳粹的威胁;圣雄甘地带领游行队伍徒步200英里,抗议英国殖民者垄断印度制盐业;玫琳凯艾施单枪匹马创办*化妆品公司;马丁路德金站在林肯纪念堂前,以种族平等的梦想撼动整个美国。

  以上每个人都是伟大的领导者,他们影响了成千上万的人。不过这些例子也具有迷惑性。实际上,99%的领导力来自企业中层而不是顶层。通常情况下,一个企业中只有一个顶层领导。那个人不是你时,你该怎么办?

  我从事领导力培训已近30年,几乎每场讲座中都有人找到我提出这样的问题:“我很喜欢您讲的领导力课程,但我无法在实践中加以应用。我不是主要的领导者,而且我的上司充其量也就一般水平。”

  这就是你现在的处境吗?你位于企业中层,你并非该企业*底层的小跟班,但也算不上身居高位。不过你仍想发挥领导力,实现自己的目标并做出贡献。

  你不应受限于自己所处的环境或职位,做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能,你也可以通过学习,让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢?不管你在企业中处于何种层级,你都要学着开发自己的影响力,成为全方位领导者,你要学会向上领导、领导同事和下属。

  很多人不理解全方位影响他人的含义,“他人”既包括你的上司,也包括你的同事和下属。有些人擅长领导小组成员,但是对企业中其他部门的领导者敬而远之;有些人与上司关系不错,但是对下属没有任何影响力;少数人可以与任何人融洽相处,但是貌似什么工作都搞不定;与之相反,有些人业绩突出,但不擅长与人相处。全方位领导者则情况不同,只有他们才能影响到企业各个层级的职员,助人助己。

  看到这里你可能会想:全方位领导,说起来容易做起来难!这话不假,但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧,而且愿意勤学苦练,那你一定能胜任全方位领导。因此即使满分为10分,你只给自己打5分或6分,你也能提升自己的领导力,对企业任何层级上的人产生影响。

  想要实现全方位领导,你要学习3种不同的领导技巧。对于怎样向上领导、领导同事和下属,你能有自己的想法,本书旨在帮助你更准确地来评估这些技巧,因为它能帮助你规划个人领导力的发展。在深入探讨之前,我们还要解决其他问题,首当其冲的就是关于中层领导力的7个误区,这些误区可谓“广为流传”,这正是本书*节的主题。

  误区一 职位误区

  不居高位,无法领导

  在我看来,关于领导力*严重的误解就在于,人们通常认为领导力仅仅来自某个职位或头衔,实际上这种想法大错特错,就算不能在某个团队、部门、企业或机构中担任领导者,你照样能发挥领导力。如果你认为领导力非“一把手”莫属,那你就陷入了职位误区。

  身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚:衡量领导力的*标准就是影响力。

  我大多数时间都在志愿者机构担任领导者,因此我看到无数人陷入职位误区。如果有人受此误导,在团队中被视为潜力领导者,而他又得不到某种职位或头衔,无法在其他团队成员面前标榜自己的领导地位,这样一来他就会非常无所适从。他不会努力与其他团队成员深化关系,自然获得影响力,而是期待着现任领导者赋予他权威与头衔。长此以往,潜力领导者们的郁闷与日俱增,*后只好加入另一个团队、换一个领导或者干脆另谋高就。

  受这种模式影响的人并不理解高效的领导力是怎样运作的。如果你读过我写的关于领导力的其他书籍,你就会了解判断领导力的工具,也就是我所说的“五层领导力”,我在《开发你内在的领导力》中也提到过。这种工具展示出了领导力等各项能力的动态发展过程。可能部分读者对此并不熟悉,下面我再简要介绍一下。

  领导力是动态变化的过程,为了得到这种权利,你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系,在与所有人打交道时,我们都要从五级台阶或五个层次的*层做起。

  *层(*层)是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发,生产线工人也好,行政助理也好,售货员、领班、牧师、经理助理等什么都好。这个头衔会带给你一些权利,但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人,而不是做出努力提升自己的影响力,那人们只能被迫服从,而且只会服从你职权范围内的命令。你的职位越低,你手中的权利就越小。不过别灰心,你完全可以超越头衔或职位,提升自己的影响力,从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。

  如果你上升到第二层,你就能超越自己的职位发挥影响力,因为你能与下属建立信任。你尊重他们,以人为本重视他们的价值。你不仅关心他们为你和企业完成的工作,更关心他们自身。正是因为你的关心,他们才会更加信任你,因此他们认可你的领导。换句话说,他们心甘情愿遵从你的领导。

  第三层是绩效层。你在工作中业绩突出,因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作,那他们就会更加依赖你,希望你指引前进的方向。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。

  想要上升到第四层,你要学会培养他人。因此,这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上,成为他们的导师,帮助他们开发领导技巧、强化领导才能。实质上,你所进行的工作是对自身领导力进行复制。你尊重他们,为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段,人们服从你的原因是你为他人付出。

  第五层也就是*层――人格魅力层,不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的,因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此,而原因就在于长期以来你带领他们从*层上升到第四层,因此你当之无愧成为第五层的领导者。

  潜在领导者可以通过“五层领导力”来增强对他人的影响力,他们理解这一动态过程后就会认识到,职位跟真正的领导力毫无关系。每个人都必须在企业中身居高位才能与他人融洽相处,才能保证其他人乐于和他们共事,他们一定要得到“一把手”的头衔才能做出成绩并帮助他人提高绩效,他们一定要成为总裁或首席执行官才能指导下属像领导者一样观察、思考和工作吗?这些问题的答案当然是否定的,影响力的决定因素是你的选择而不是职位。

  你可以在企业的任何层级上领导他人,做到这一点你就能促进整个企业的进步。大卫布拉克(David Blake)作为一个中层领导者,多年来影响了很多人。他目前在一个大型教堂中担任执行总监。他说:“如果组织的中层‘无为’,会让高层领导在推进事务上产生更多负担,对某些领导而言,这种中层更像一个累赘。中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。”

  企业的任何层级都需要领导者,关键就在于,领导是一种选择,而不是一个职位。不管你在哪个层级,只要你做出选择,你就能够成为领导者并有所作为。

  误区二 目的地误区

  身居高层之后再学习怎样领导

  我的撰稿人查理维瑟(Charlie Wetzel)在2003年决定实现10年前自己设定的目标:他下决心跑一场马拉松比赛。如果你见到查理,你一定猜不到他是一个跑步运动员。田径杂志中有一篇文章称,一位高5英尺10英寸(1.78米)的长跑运动员,他的体重应该是165磅左右(75公斤)。查理的体重大概为205磅(93公斤),但是他经常跑步,每周平均跑1220英里,而且每年都会进行两三次10千米长跑。他选中了芝加哥马拉松比赛并下决心参赛。

  你以为查理在开赛当天来到芝加哥市中心,站在起跑线前,才开始思考应该怎样跑马拉松的吗?开什么玩笑,他可是提前一年就开始准备了。他读过美国各地关于马拉松的报道,发现10月中旬在芝加哥举行的马拉松,开赛时通常风和日丽,那里的跑道*方便,*平坦,而且当地马拉松观众素质*,在美国享有盛名。对*次参加马拉松比赛的运动员来说,芝加哥*合适不过了。

  另外,他开始学着进行马拉松训练,阅读文章,浏览网页,与马拉松运动员交流。他甚至找来一位参加过两次马拉松比赛的朋友,在10月12日来到芝加哥和他一较高下。他在4月中旬就开始准备,每周增加跑步里程,*后在其他训练之外,还两次成功跑完20英里。因此在比赛日到来时,他已经蓄势待发,*终成功跑完全程。

  领导力如同跑马拉松比赛,如果你想成功,就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学*力技巧。在社交场合,人们经常问我从事何种工作,我告诉他们我是作家和演说家,有些人对此感到好奇不已,会问及我写书的内容,当我告诉他们领导力研究之后,这些人的反应会让我发笑,比如:“好吧,我当上领导之后就读读你的书。”我真想告诉他们:“如果你读过我的书,或许你早就变成领导者了。”

  杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力,这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者,你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时,你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力,那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况,你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正,但是身居高层,你犯下的错误有可能令企业元气大伤,同时降低你作为领导的信誉。

  怎样把自己打造成自己所期待的人呢?从现在开始,你要采纳观点,学习技巧,并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了,还是今日事今日毕,为明天做好准备吧。篮球名帅约翰伍登(John Wooden)曾说过,“机会到来才着手准备,为时已晚”。如果你想成为成功的领导者,在成为领导之前先学习怎样领导吧。

  误区三 影响力误区

  身居高位,人们自然服从

  我曾经读过一个故事,伍德罗威尔逊总统(Woodrow Wilson)有一个女管家,她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息,劳动部长辞职了,于是她找到总统。

  “威尔逊总统,我丈夫正是这个空缺职位的不二人选,他是一个劳动者,明白劳动的含义,而且理解劳动人民,您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”

  威尔逊回答说:“谢谢你的举荐,但是你别忘了,劳动部长这个职位事关重大,它需要一个颇具影响力的人。”

  女管家回答:“话虽如此,但是您任命我的丈夫为劳动部长后,他就会成为一个有影响力的人。”

  不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性,比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐,但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位,但你无法赐予他真正的领导力,领导力的获得只能靠自己。

  职位能给你提供机会,让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑,不过这对你也没有坏处。假以时日,你便能发现自己的影响力有所提升,或者变得更糟了。优秀的领导者能够超越职权范围影响他人,差劲的领导者只会使影响力不断缩水,甚至低于职权范围。别忘了,职位无法塑造领导者,但是领导者可以塑造职位。

  误区四 经验不足误区

  身居高位我就能掌控一切

  你是否经常说这样一句话:“你知道吗,如果是我负责,我们才不会这样/那样呢。”“如果我是领导,事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话,那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。

  好消息是你想要对企业进行优化,而且相信自己能够胜任这份工作,这通常是领导者的重要标志。领导力演说家安迪斯坦利(Andy Stanley)说过:“如果你是领导,手下有几个小领导,那他们都会认为自己比你做得更好。他们确实如此(就像你一样),这种想法没错,它只是领导力的表现形式。”渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径,这些都是领导力的特征。

  坏消息则是,你缺乏在某个企业中身居高位的经验,很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大,你所在的职位越高,你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现,你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切,也不会保护你。

  就在我写作本书时,爆出的一则商业新闻,恰好能为这一事实提供佐证。或许你对卡莉菲奥莉娜(Carly S.Fiorina)这个名字并不陌生,她是全国**的经理人之一。1998年,《财富》杂志提名她为美国*影响力的女企业家。当时她还是朗讯科技公司全球服务供应业务部的总经理,但不久之后摇身一变成为惠普公司的首席执行官,当时惠普在全美公司中排名第11位。

  2002年,菲奥莉娜走了一步险棋,希望为企业赚取大把钞票。她促成了惠普和康柏电脑的合并,试图增强竞争力,超越*大竞争对手戴尔。可惜的是,合并两年以后,利润和收益并未达到预期。直到2004年12月,菲奥莉娜感到未来一片渺茫。但是面对转行进军政界的传闻,她回复道:“我是惠普的首席执行官,我热爱这个公司,热爱我的工作,我不会放弃。”然而两个月之后她的职业生涯就走到了尽头,因为惠普公司的董事会要求她辞职。

  认为高层领导的工作比较轻松,就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位,影响力永远是领导力的核心。

  误区五 自由误区

  成为领导后我就无拘无束

  在我看来,人们对领导力的理解存在误区,很多人认为它能够通向“无拘无束”,领导力能为他们解决工作和事业中的难题,不过身居高位并非灵丹妙药。

  你认为身居高位就能使你的生活大为改观吗?你是否经常对此浮想联翩?

  如果我成为领导,那我一定能把所有事情做得更好。

  如果我爬上企业的*层,我就高枕无忧。

  如果我持有企业的所有权,我就能为所欲为。

  如果我发号施令,我就无拘无束。

  如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者,那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束,它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作,处于什么职位,你的能力都是有限的。这就是生活。

  在企业中你的职位越高,责任就越大。随着你不断晋升,你会发现相对于你手中的权利,你所肩负的责任增长得更快。职位升高,期望值升高,压力增大,你做出的决定也事关重大,你必须将这些因素考虑在内。

  我们可以举例进一步说明。假如你是销售人员,而且对销售得心应手。你销售业绩突出,与客户关系融洽,每年都能为企业贡献500万的利润。身为销售你很自由,可以随时上下班。就像其他销售员一样,可以在家办公。只要客户和企业满意,你什么时候工作都无所谓。你能够按照自己的方式进行工作,即使出现差错也能轻而易举地进行修补。

  现在假设你成为销售经理,管理着6个销售员,他们从事着你过去的工作。你受到的限制比以前更多,你无法随意安排自己的上下班时间,因为你要适应6个销售员的工作时间,而销售员还要适应客户的时间。如果你是一位优秀的领导,你就会鼓励下属按照他们自己的方式工作,从而激发他们的潜力,这样一来就增大了你的领导难度。另外,你肩负着贡献3000万利润的重担,这个职位为你带来了巨大的财务压力。

  假如你继续晋升,成为部门经理,那人们对你的要求会更多。而且你要与很多不同的部门合作,每一个部门都有自己的问题、技巧和文化。优秀的领导会走到下属中间,与他们进行交流、达成共识,也会授权他们,以促使他们取得成功。因此在一定程度上,随着你的晋升,你的自由度有减无增。

  我教授领导力时经常使用下面的图表来启发潜在领导者,随着他们在企业内部的晋升,他们的权利只会减少,不会增加。


返回顶部