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《高绩效的HR（中文修订版）》人力资源大师戴维·尤里奇带领团队，历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目的六轮研究，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的*人力资源实践，提出了未来人力资源必须修炼的六项能力（战略定位、社会活动、能力构建、变革能力、人力资源创新和整合、技术支持）。适合所有人力资源从业者（首席人才观、HR通才、HR专才、打算进入这一领域的学生和其他人员）、业务部门经理、人力资源领域研究人员或顾问阅读与使用。
【书摘与插画】
第 一章 下一代的 HR
“跟我们说说你们的业务吧。”这通常是我们与高级 HR 人员进行交流的开场 白，我们发现这是检验一家企业 HR 现状的试金石。 大多数 HR 人员回答这个问题时，开始都是讲 HR 实践中的挑战或变 革（包括人员雇用、领导力发展、激励薪酬体系设计、人力资源分析，等等），或 者是讲如何在业务高管那里获得支持并拥有话语权的，又或是讲 HR 怎样应对越 来越多的来自员工的个性化需求（例如时间如何分配、在面对过多要求时如何保 持乐观态度等）。也就是说，HR 们总是把“业务”等同于“人力资源业务”，并 且倾向于谈论他们主要关注的领域，如领导力训练、人员招聘、敬业度、薪酬回 报等。 这些内容都很重要，但它们不是业务本身，只是业务的支撑环节。 真正的“业务”是要向外看的，它包括业务运作所处的的环境，主要利益相 关者的期望（包括客户、投资者、社区、合作者、员工等），以及能给企业带来独 特竞争优势的业务策略。HR 们要想在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放 在业务目标上。在所有工作中，都必须将外部因素考虑进来，从业务的角度出发， 而不能仅仅关注自己所在的部门。 HR 人员如果能够聚焦于业务相关的人力资源工作，势必会给企业带来更有意 义、更持久的价值。如果 HR 人员能够始终围绕业务活动开展工作，那么他们的 思考和行动就具有“由外而内”的特点了。“由外而内”的工作方式可以使 HR 的 工作重心产生一些虽细微却十分重要的变化。 ● 由外而内的招募及升迁。客户的期望将决定企业雇用新人和内部升迁的标 准。的口号是：我们要做“雇主”——那些客户愿意与其合作的员 工所认为的“雇主”。
● 由外而内的培训。专家当老师，员工埋头记知识；业务经理当老师，员工 卷起袖子学着做；外部的利益相关者当老师，则能让员工知道自己做的事到 底是不是“正确的事”。所以企业应当邀请客户、供应商、投资者和监管机 构帮助公司设计培训内容，以确保这些内容符合外部期望。这些外部人员也 应与企业员工一起参与培训课程，并以实际案例或者客座讲授的形式提供培 训素材。
● 由外而内的奖金激励。客户参与决定员工应得的回报。例如，我们经常乘 坐的一家航空公司将一定比例的奖金分配权赋予其常旅客，由这些旅客将价 值不等的奖金券发放给应得的员工。给予客户 2% 的奖金分配权力，就是为 了提醒员工外部因素的重要性。
● 由外而内的绩效管理。与以往由 HR 设定绩效标准的条条框框不同，企业给 予关键客户核定绩效评定标准的机会，并让他们评判这些标准是否与他们的 期望一致。外部利益相关者参与员工绩效评定标准设定后，360 度领导力评 估实际就变成包括客户和其他外部利益相关者在的 720 度评估了。
●由外而内的领导力。HR 需要帮助企业全力打造“领导力”的品牌，要能够 使外部客户的期望转变成内部领导层的具体行为。我们发现，很多以领导力 著称的企业在设定领导者胜任力标准时都会考虑客户的意见。
● 由外而内的沟通；HR 需要确保信息在传递给员工的同时也能够与客户和投 资者分享，反之亦然。
● 由外而内的文化：我们所说的“文化”是指一个企业在关键客户心目中的 个性标志，而这种关注客户视角的文化在每个员工的日常工作中都会有所体 现。这种“由外而内”的文化与“由内而外”的文化大不相同，后者是以企 业自身为中心，考虑如何思考、如何行动，而这种从自身出发的导向又通过 规章制度、价值观、期望值和员工的行为方式反映出来。 由外而内的 HR 说起来容易，做起来难。首先它有一个前提，即 HR 工作也 属于企业经营活动。这个逻辑超越了当前 HR 的行业现状——当前 HR 行业的着眼点在于使 HR 工作与企业战略关联起来。
我们曾一度很努力地帮助 HR 人员把战略转变为结果，但现在我们认识到， 与其将经营战略当成 HR 实践的一面镜子，毋宁说它是一扇窗户，HR 人员可以通 过它观察、理解外部情境和利益相关者的期望，并转化成内部行动。
在这本书中，我们首先回答本书开头的那个问题（“谈谈你的业务吧”），概述 业务的基本状况，然后再谈它们对 HR 的影响。
一句忠告：如果你所做的事情跟我们的产品设计、产品制造或产品销售都没有关系，那么你好想一下自己是不是该离开这里了。 ——百事可乐菲多利食品部高级执行官
