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松井忠三
曾任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成***高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。
著有畅销著作《解密无印良品》一书。
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前言
人只能在“炼狱”中成长
经常有人问我，“为什么无印良品的员工离职率这么低？”
确实，公司员工的工龄每年都在升高。
2001年由于经营状况恶化，员工大量离职，导致了人手不足的困境。然而到了今天，无印良品却已经上了“想在这个品牌公司里做兼职”的排行榜第二名（“2013兼职人气品牌排行榜”），是一家十分稳定的公司了。
无印良品为何能成为员工希望留下来任职的公司？我认为主要原因有三个。
①有很多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入
我感觉，无印良品有许多员工怀有的都不是“爱社精神”，而是“爱品牌精神”。想必是因为他们自己也很喜欢穿着简约而实用的无印良品，所以就对自己的工作产生了自豪感吧。
②依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员工
关于内部采用机制，在后文会进行详细说明，简单来说，就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘用为正式员工的制度。通过内部采用转正的员工，无疑是“生在无印，长在无印”的人，他们的脑中已经完全渗透了无印良品的哲学和理念。
③公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围
无印良品的目标是终身聘用和实力主义。
尽管这仿佛与“终身聘用制已经终结”的时代潮流相悖，但若不保证终身聘用，就无法让员工安心工作。
此外，“如何创造成就感”还会联系到“如何培育人”。这就是本书的标题。前著（《解密无印良品》）中特别讲述了无印良品指南等机制的创建，在本书中则会公开无印良品独特的人事制度和员工培育方法。
无印良品并不进行人才培育，而是进行“人的培育”，而且整个公司都有着“培育人”的共识，其力度自然不可小视。
我一直认为，员工不是资源，而是资本。
若写成“人才”，会给人一种仅止于材料的错觉。一旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。
可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。
员工并不是社长的所有物，理所当然地，下属也不是上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉，所以他们会让员工不断加班，无视下属的心情安排不合理的工作。
无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为，现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境，因此也提高了员工的稳定率。
同时，人的培养需要的是“炼狱体验”。
只有逆境才*能促进人的成长。
这样说或许稍嫌粗鄙，但不仅是我，相信有许多经历过逆境的领导者都抱有同样的想法。
反过来说，温吞水的状态无法让员工得到成长的机会。
或许他们能够成长为对公司有利的“好白领”，能成长为“调整”一下自己的工作、专心“维持”现状、擅长看别人“脸色”的员工。那么，这样的员工能否让公司变得更强呢？答案很明显。
至于能否让员工自身变得更强，也是同样的道理。温吞水的环境使他们没有必要去考虑革新，自然也无法获得发生问题时坚定决心加以突破的能力。
所以无印良品会特意制造促进员工成长的困境。
其中一个代表性的例子，就是调动（将在**章详细介绍）。
无印良品的换岗与一般企业的调动大不相同。一言以蔽之，就是大胆而积极的调动。将资深员工投放到其毫无经验的部门，这种事情在公司里已经是家常便饭。因为要从零开始挑战新的工作，使得资深员工也不得不像新人一样付出汗水去学习。我认为，这样的经历能够促进人的成长。
很多企业都进行过这样的尝试，但都不够持久。而让这种方法成功的秘诀，正是培养人的关键所在。
*重要的是，人的培养同时也是对自己的培养。如果无法进行成功的培养，那么问题很可能存在于自己，而非对方身上。
我认为，本书不仅对经营者和管理人员，甚至对哪怕只有一个后辈或下属的人也有所帮助。因为人的培育并不局限于职场，在家庭、学校以及各种场合都是十分必要的。
只有为人的培养而烦恼的时刻，才能得到自身成长的机会。希望本书能够为读者们自身的成长提供助力。
松井忠三
序章
无印良品的离职率为何这么低
“让人成长的公司”才是“好公司”
“成为好公司的条件是什么？”
被问到这个问题时，其中一个回答便是“员工不辞职的公司”。
……
【目录】
前言
序章 无印良品的离职率为何这么低
“让人成长的公司”才是“好公司”_002
“故意制造”逆境的理由_007
培育“生在无印，长在无印”的员工_012
为什么现在要以“终身聘用 实力主义”为目标_017
Chapter One
用“不间断的柔性调动”培养人
“这个”决定了八成的人才培养_024
“不间断的调动能够培养人”的五大理由_028
“透明的组织”是这样诞生的_034
创造柔性职场的“基础”_036
公平公开地选择“后继者”——人才委员会_041
每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”_046
在评价时“排除上司的个人感情”_051
可能只是“现在处于低潮期”_056
“培养”机制——人才培养委员会_059
开展“有意义的跨行业交流会”_063
能否培养“世界性的人才”_067
Chapter Two
将年轻员工培养成“中流砥柱”的机制
用身体去理解“现实”与“理想”的鸿沟_070
为何入职三年就能担任“店长”_074
“下属管理”究竟是什么？ _078
“任何人”都能具备领导力_082
新员工必定会遇到的壁垒_086
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”_090
让新员工在“培养人”的过程中成长_095
只有遭遇不及格的时刻才是走向“真正职业生涯”的开端_106
Chapter Three
强化自己“想办法解决问题”这一能力的方法
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦_110
是否具有“一个人想办法解决问题”的经验_115
海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”_128
从外部明确“自己公司的长处和短处”_133
**“不逃避”问题_142
Chapter Four
“团队合作”不能创造，而要培养
无印良品里有“团队”，没有“派系”_148
*强的团队不能“创造”，而要“培养”_152
“没有”理想的领导者形象_156
领导者的资质——“是否会犹豫朝令夕改”_160
积极性来自“成果”_164
如何应对“有问题的下属”_167
是否混淆了“妥协”与“决断”_174
全体成员都要共享团队目标_177
新官上任要“坦率”_181
Chapter Five
激发积极性的“交流”法
是否正确运用了“夸奖与训斥”？ _186
真心想夸奖时“不要直言不讳”_189
“挖掘失误的背景”是领导者的工作_192
“下属的反驳”有八成是正确的_195
对借口要“追究到底”_198
正确认识到人的缺点是“改不了”的_202
激励“没有冲劲的下属”_207
一百次讨论不如一次聚会_211
结语 为了“继承”理念
【内容简介】
本书作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，*终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册和一本关于“如何培养下属和店员”的“经营建议书”。
无印良品有一本关于“该如何培养下属和店员”的简洁明了的教材。此外，还有保证高效率人事的机制。
只是，就算完整背诵了上面提到的“经营建议书”（后述）中凝炼的无印良品的特色内容，想必也没有什么意义。
本书将会适当公开其中的部分内容，请各位读者务必用心体会中间潜藏的理念，并利用它来为你的下属，你自己，以及你的公司派上用场。
【编辑推荐】
通过管理模式和人员培养方式的优化，MUJI的赤字状况得到改善，营业额稳健上扬。
作为日本“*有工作价值公司”之一的无印良品，如何将离职率降低至5%？
“让员工有成就感的公司”才是“好公司”
·“任何人”都能具备领导力
·海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”
·从外部明确“自己公司的长处和短处”
·没有”理想的领导者形象
·新官上任要“坦率”
·“下属的反驳”有八成是正确的
·激励“没有冲劲的下属”
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