纽约时报、华尔街日报、美国亚马逊榜首畅销书
作者是美国资深未来学家，30年潜心研究科技趋势及其在商业上的应用，是微软、谷歌和IBM等著名科技公司的幕后咨询师。
《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维，《福布斯》杂志总编辑史提夫·福布斯倾力推荐
不仅向读者展示了未来科技的趋势，并且把远见力总结为一种可以开发、深化、细化的技能，任何人都能迅速掌握。
【内容简介】
假如未来是可见的，结果会怎样？投资者会播下财富的种子，等待收获确定性的利润；创业者会调整业务方向，下一个台风口会像航班一样准时到来；理解未来就是理解趋势。须知，趋势有硬趋势和软趋势之分，硬趋势是未来的定数，软趋势是未来的变数。
本书的主旨便是对这两者加以区分。作者所领导的机构是全球久负盛名的预测者，数百次精准预测到大变革，无一失手。本书首次公开作者精准预测的逻辑，以理解未来的7大原则构建“远见力”，甫一出版即登亚马逊畅销书排行榜榜首，受到美国商界精英的热烈追捧。如今，只有少数人具有“远见力”。“远见力”是一种可以开发、细化、强化的技能，跟随本书养成正确的习惯，你也能看到硬趋势。
【作者简介】
丹尼尔•伯勒斯（Daniel Burrus）是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。伯勒斯还成功创业并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。
约翰•戴维•曼（John David Mann）25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书，是一名畅销书作者，著作《The Go-Give》是华尔街日报畅销书之一。
金丽鑫，美国普渡大学工商管理硕士，北京大学外国语学院英语系学士，北京大学软件与微电子学院硕士。曾在中国农业部国际合作司从事外事口译和笔译工作，另在美国普渡大学承担中美科学技术翻译工作及口译工作。
【媒体评论】
写的极好，全面透彻地帮助读者掌握7个原则，不论是谁都能从中获得独一无二的技能，提升自我的专业素养。——史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey），《高效能人士的七个习惯》作者
一位资深企业家的洞见和战略选择，极具启发和影响。——史提夫·福布斯，福布斯集团CEO及《福布斯》总编辑
如果你能预测未来会怎么样？如果你能彻底改造解决问题的方式会怎么样？如果你能跳过阻碍直达目标又会如何？读读这本书吧，未来有无限可能。——肯·布兰佳（Ken Blanchard），《一分钟经理人》和《更高层面的管理》的作者
我爱这本书！它既有趣又有启发性。你应该立刻买下来，读一读，试一试！——艾伦 M. 韦伯（Alan M. Webber），《快公司》（Fast Company）杂志联合创始人
创新和竞争优势的压力日趋紧迫，从投身于创业的领导者到跨国组织的管理者都能从本书提到的7个原则获得深刻的洞察力。它将改变你看待阻碍的方式，开拓你的思维，发现新的机遇。——特里·琼斯（Terry Jones），Travelocity创始人以及Kayak董事长
这本书太棒了！是穿越喧嚣的利器，远见力告诉你如何在未来的竞争世界中存活并兴盛。——海军少将戴维·比尔三世（Rear Admiral David Bill Ⅲ），美国海军研究生院基金会执行董事
本书为喧哗的商业世界提供了绿色通道，为未来开启了启示之窗，将会刺激一大波创新和积极变化。——霍华德·普特南（Howard Putnam），美国西南航空公司前总裁
对于想要在变革的未来世界中获利的人来说，本书提供了一种远见力和有用的战略。这是一本革命性的书。——马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），《福布斯》评选的“五位*受尊重的执行教练”之一
【目录】
简目
前 言
第 1 章 从确定性开始
第 2 章 洞察先机
第 3 章 变 革
第 4 章 跳出你面临的问题
第 5 章 反其道而行
第 6 章 重新定义和再创造
第 7 章 主导未来
后记：一项实验
注 释
出版后记
目 录
详目
前 言
第 1 章 从确定性开始
周期变化
线性变化
硬趋势与软趋势
猫王谬误阴魂不散
硬趋势中的黄金屋
价值百万美元的远见力
美国汽车生产商
历史会骗人，未来假不了
行为准则
第 2 章 洞察先机
由内而外主动改变
科技进步的八大路径
案例分析：妙音
三大数字化油门
垂直上升
行为准则
第 3 章 变 革
疾驰残影
复苏不会到来
智能化未来
智能医疗保健
预防性医疗保健
自我保健
欢迎进入 Web 3.0
欢迎进入 Web 4.0：超级智能电子代理
技术驱动型变革的时代，需要兼容并包的思维
全新的黄金法则
一只新鱼缸
行为准则
第 4 章 跳出你面临的问题
眼前的问题未必是真问题
专注于错误问题将导致破产
每一个问题下都隐藏着机会
剥洋葱
只专注一个问题
跳过鬼门关
不妄下判断
直接跳到终点线
遗留系统的诅咒
跳过稀缺
两个电信的故事
煤炭问题再探索
行为准则
第 5 章 反其道而行
反其道而行，效果更佳
没钱变有钱
小举动，大影响
将能源带入人们的生活
深埋的宝藏
匠人所弃的石头
未来总是赢家
镜中缘
行为准则
第 6 章 重新定义和再创造
再创造势在必行
彻底改造一切
忽略竞争
持续的去商品化
旧瓶装新酒也是再创造
重点不在工具，而在于如何使用工具
找到你的核心优势
与众不同
电池和三明治
行为准则
第 7 章 主导未来
未来愿景
管理未来愿景
狮 城
教育愿景
工作愿景
学会快速失败
新未来的特点
合 作
信 任
打造更人性化的世界
明日实验室：问题的力量
后记：一项实验
概念成形
公司开张
宏大愿景
研究过程
看到问题
收入来源
产品出炉
隆重登场
主导公司未来
注 释
出版后记
【前言】
远见力让戴尔·摩根（Dale Morgen）产生了突发奇想。
和大多数人一样，戴尔关注能源涨价、环境污染、气候变化和石油带来的政治问题。和大多数人一样，他也知道，改用核能发电有它自己的问题，包括放射性废物和灾难性事故，更别提核能被恐怖主义利用了。
然而，和大多数人不同的是，戴尔是一个多产的发明家，拥有超过三十项非常成功的专利。他在发明中，磨炼了一项技能，这项技能使他突发奇想。我把它称为闪现的远见力。这本书的目的是向你展示远见力是如何发挥作用的。你可以在你的职业生涯和生活中运用它。
闪现的远见力除了使用五种感官，还会用到被我们称为直觉的第六感。某种意义上，我们都有一些直觉或预感，但闪现的远见力更进一步。因为使用远见力，你就要综合这些感觉和直觉本能，还要加上时间的维度，才能预测未来。闪现的远见力能让未来变得显而易见。它是一种直观把握，可以预见未来。一旦你学会了它，就能揭示隐藏的机会，并帮助你解决问题。远见力能够让任何人窥见并塑造他或她的未来。
我不会告诉你任何你不知道的事。我们每个人都有过直觉闪现的经验，这些闪现提醒我们未来即将发生的事。你有没有说过“我早就知道应该怎么做”或者“我知道之后会发生什么”？这是事后诸葛亮，因为你通常不会提前知道预感是否准确。学习如何区分哪些是可靠的先见之明，哪些只是预感，是本书的主旨。远见力是一种感性认识，是一种可以开发、细化、强化的技能。我会告诉你它是如何工作的，以及如何让它时常为你工作。
通过本书，我们会看到真实的人物、真实的问题，学会如何找到真正解决问题的办法。我们将看到数百位过度劳累的重症监护护士如何在极度忙碌的工作中匀出三个多小时的空闲时间，在财务问题中挣扎的市区学校如何分文不花却拯救了自己的教学项目，以及电话公司如何独辟蹊径改变了非洲的社会和经济状况。我们有许许多多的案例，让你明白如何使用远见力，看到无形的东西，做到不可能的事。
让我们先从发明家戴尔开始，来看看他是如何使用这个强大的原则实现他的伟大想法的。
戴尔知道，还有另一种方法，能解决我们不断加剧的能源危机。这种方法不使用化石燃料，不排放温室气体或其他任何污染，也不产生对环境有害的物质。这种方法叫作核聚变，许多科学家认为它可能成为 21 世纪及未来的能源。
“比方说，用现今效的燃料电池燃烧一定量的氢气和氧气，”摩根解释说，“你会得到 10 伏电压。两个氢同位素聚变，你会得到1670 万伏电压。一浴缸水中的氢聚变所产生的能量，需要燃烧 40 节火车车厢的煤才能等价。所以，只需要少量的海水就能提供这个星球上每个人所需的能量，多到 5 万年之后都用不完。的副产品也是无害的非放射性的氦气。”
理所当然地，世界上许多大国都看好其前景。例如，包括美国、中国、日本、韩国、俄罗斯和半数欧洲国家在内的二十个国家，耗资数十亿美元，正在法国南部建设一个巨大的核聚变设施。国际热核实验反应堆是有史以来昂贵的项目。在美国加州著名的劳伦斯·利弗莫尔实验室，另一个核聚变设施正在建设中，它有三个足球场那么大，由大规模的激光器引爆毫米大小的氢燃料球。
然而，到目前为止，还有一个问题，即使有这些庞大、昂贵的设施也解决不了：聚变反应需要的能量比输出的还多。今天的聚变反应堆产生的是净能量损失，就像是一个不断赔钱的投资。世界上正在运转的的聚变反应堆是英国的欧洲联合环，但是即使是该设施，输出也仅能够勉强达到输入能量的三分之二，仍然是亏损的。就像投资100 美元只得到 65 美元的回报。
戴尔的想法正是由此而来。他闪现的远见力是这样认为的：我们建造的核聚变设施越来越大，为什么不能让这些设施变小呢？确切地说，为什么不把聚变堆缩小到肉眼都看不到的大小，即纳米聚变（nanofusion）。
戴尔并不是一个有这样想法的人，他是少数几个探索纳米聚变这个新兴领域的早期创新者之一。戴尔的模式在概念上类似于劳伦斯·利弗莫尔实验室的反应器。只不过它不是对玻璃小球发射长波激光，它的反应堆会从一个分子中发射一束被称为纳米管的纳米激光，射向包裹在另一种类型的碳分子（被称为巴基球）里面的氢同位素。这种材料纯度和密度较高。它还能产生正的净收益率，输出的能量比输入的能量更多。有可能像戴尔说的，要多得多。
试想一下，这样的技术将会对世界产生怎样的影响。将它用于实践生产，世上就不会再有能源危机了。石油生产国将和其他任何国家一样，他们仍然会生产石油，但不再供应大部分的能源了。我们将有足够的能源来推动全球经济的发展，并且可以想象，从此不再产生任何温室气体或放射性废物。
“很多聚变领域的研究人员甚至不希望听到这个想法。”戴尔说，“首先，他们认为我们是疯了，但他们觉得我的其他发明也很疯狂。”在他的“发明”中，包括个人数字助理（PDA）、矩阵控制液晶和等离子电视等事物，戴尔对远见力的敏锐感觉发挥了关键作用。
“在科学界大多数人认为实际运用聚变技术要等到五十年甚至一百年以后，”戴尔补充说，“我们并不认为需要等待那么长时间。”
“实现这一激进的想法还存在不小的技术壁垒。一方面，纳米聚变领域的开拓者需要发明一个切实可行的以纳米为基础的超导体。这是一个巨大的挑战。”戴尔说。那么，他认为需要多久能够克服各种挑战，建立这种技术的工作模型呢？“我觉得要十到十五年，也许更短。”这本书不是来介绍纳米聚变的，也不是来预测纳米聚变将有助于解决能源危机。本书要说的是给予戴尔想法的东西。那是什么？一种预感？一种直觉？还是一种感觉？都不是，它远比这些更强大，它就是闪现的远见力。
戴尔的洞察力是典型的灵光闪现，应当归类到人类传奇之中。像牛顿被树上掉下的苹果砸中，发现万有引力；凯库勒梦到蛇，发现苯环，奠定了有机化学的基础。我们认为这些闪现的洞察力，是天才的标志，因为这种灵感顿悟无法用逻辑解释。然而戴尔的直观飞跃实际上是由一个简单的原则触发的。
在我们拉开帷幕，揭示到底是什么原理之前，让我们再来看一个例子，它源自能量方程迥异的一面。
早在 2006 年，我恰好在国际保险承销商会议上做发言。许多石油高管描述了墨西哥湾上一个飓风季的受灾范围。
这片 800 英里的盆地目前正供应着美国三分之一的国内成品油和一季度的天然气。它也是地球上飓风频发的地区，使得环保采油更具挑战性。
和大多数人一样，这些高管担心成本上升，特别是大规模上升。海上石油平台是世界上的移动结构。有一个叫雷马（Thunder Horse）的钻井平台，身形巨大正如其名，耗资 50 亿美元建在墨西哥湾。还有一个叫马尔斯（Mars）的钻井平台，重达千吨，数千人住在这里。这些设施被称为漂流旅馆（flotel），是栖息在海洋表面的微型城市。
这些海上建筑在设计的时候依据的是可以使用百年的标准。也就是说，它可以抵御百年一遇的强大飓风。不幸的是，百年一遇的飓风近已经发生了很多次。2004 年的秋天，飓风伊万袭击了墨西哥湾，产生了有史以来的波浪。在接下来的六个月中，七个平台发生险情而瘫痪。伊万被评为 2500 年才有一次的飓风。
一年后，卡特里娜飓风来袭。墨西哥湾大约有 800 个载人的美资石油平台，从业人员超过 5 万人，大部分生产集中在二十几个平台，每一个平台的建造成本至少在十亿到二十亿美元。卡特里娜飓风摧毁或淹没了 50 个平台，导致 95％的产能关闭。
发言人解释说，工程师们现在面临的挑战，是如何重新设计这些数十亿美元的石油平台，使它们的飓风防御能力提高 25 倍以上。
“这还不是糟糕的，”坐在我旁边的一位男士低声说道，他是一家石油公司的高管，“尽管情况很糟糕，飓风可能不是我们面临的问题。虽然还没有发生，但我们必须为恐怖袭击做准备。如何准备？目前的情况下要保护我们的工作人员已经够难了，而要在茫茫大海之中达到高级别的安全何其困难？”
这是一个棘手的问题，尽管现阶段还没有人提出这个问题，它却已经存在于每个人的心中。接下来的发言人应该以某种方式解决这个问题。而下一个发言人竟然是我：我正要给这一事件作主题演讲。
作为一个技术预报员和策略师，我追踪科学创新和技术已经超过二十五年，并且基于技术发展趋势，帮助全球的企业及其他组织提供面向未来的创新和生产战略。
我走上讲台，望着在座的听众说：“我们已经清楚地认识到了一个问题。下面我们来讲讲该如何解决它，我们可以不将钻井平台建在水面，而是把它们建在海底。”
从他们的脸上我可以看出，他们都认为这是不可能的。但也不能责怪他们，这听起来像是科幻小说，在十年前更是天方夜谭。但技术让我们能够把不可能变成可能。我们已经利用机器人在外太空维修复杂设备、对人体进行精确的外科手术。事实上，我们已经在使用机器人进行海底勘探、维修设备和进行其他任务。我们当然可以使用机器人来完成海底采油的各项任务，这比我们现在的做法更高效、更安全，也更环保。
我很快为这些人勾勒出了基本的计划。
“我们把平台建在水面上，连接到海底，就像我们现在所做的。只是我们设计平台结构时让钻井设备可以脱离和移动，就像火箭飞行器的一部分，将平台留下。一旦钻孔完成后，我们就离开钻井，淹没平台，让它下降到海底。所有的人都跟随电钻继续前进，前往下一个钻孔位置或端口。留下机器人进行操作，维护平台在海底执行所有必要的任务。
“当然，开始的时候选在较浅的地方实现这一计划比较可行。在奔跑之前，先学会走路。一旦我们完善了这一过程，就能将它移动到较深的水域。如果我们需要比这更深的深水作业，就再移动到更深的水域。
“目前，大多数石油钻井平台上的工作人员，纯粹是为了支持少数在钻井船上做实际工作的人。他们远离家人，旷日持久，在恶劣的环境中工作。多年来，数百人在海洋钻井平台灾难中失去生命。为维护这些漂流旅馆，经济和人力上的成本投入是惊人的。用机器人来完成这些任务，几乎无需人手，这意味着大大降低经济成本和人员伤亡的风险。
“并且这种方法更环保。
“在卡特里娜飓风中，我们损失了八九百万加仑的石油，几乎等同于埃克森公司在瓦尔迪兹灾难中的损失。在海湾遭受的所有灾难性破坏中，脆弱的一块仍然是精心建造的水下管道网络。2004 年有约33000 英里水下管道因飓风伊万受损，造成了大量水下漏油。以我们现在的状况，要有效地修复这些管道网络非常困难又相当昂贵。但一旦我们投资于先进的机器人和水下电子设备来修复水下设施，这将进一步扩大我们的活动范围，使我们拥有更安全的管道网络。”
四年后，当墨西哥湾发生另一场灾难时，这个想法有了全新的意义。这场灾难不是由飓风或恐怖活动造成的，而是由于人类致命的敌人——疏忽。2010 年 4 月 20 日，油井井喷造成了“深水地平线”石油钻井平台的爆炸。大火失去了控制，两天后平台沉入海底，伴着纠缠的电缆、破裂的管道和折断的阀门。此次石油泄漏比埃克森公司在瓦尔迪兹的那一次更严重。
突然间，运营商和平台设计师们争先恐后地拿出技术解决方案，来处理发生在近一英里深处的水下灾难。这是一个经典又悲剧的事后诸葛亮式的案例：被迫的反应，采取事后行动补救一场危机，而不是利用先见之明从容应对。
调查后发现，该钻井平台的运营商英国石油公司（BP）在深水地平线操作上偷工减料。此外，联邦政府此前还发出豁免，允许 BP 不必执行通常的环境影响研究。因为，按 BP 的说法，“灾难性的井喷是不可能发生的”。但是，没有什么是不可能的。显然，这件事告诉我们，对成本的削减是一系列灾难性错误的开端。让我们一起再来仔细看看灾难。
灾难性的爆炸和“深水地平线”的火灾只可能发生在水面之上，而不是海底。事实上，绝大多数引发漏油的问题都发生在海洋表面。
想象一下如果“深水地平线”能在海底工作。这样，爆炸和爆炸造成的管道破损将不太可能发生。如果我们在遏制和清理溢油技术，以及机器人水下应用方面（例如，机器人已经应用于手术和太空宇宙飞船的修理中），已经付出了巨大的努力、投入了大量的资源，那么即使发生了这样的事故，我们也能够调动必要的技术，在几天内遏制泄漏、降低损害，而不是拖到几个月之后。
虽然我的预测不一定代表未来的石油抽取技术，但可以肯定的是它暗示了一些有趣的可能性。现在才防止“深水地平线”的灾难虽然为时已晚，但闪现的远见力已开始显现威力。一些业内人士开始对这一概念进行认真思考。在可预见的将来，我们将看到一种更安全、更经济、更环保的采油方式。
你能猜到戴尔·摩根的纳米聚变和海底石油钻机，都运用了远见力的哪一条原则吗？反其道而行。当所有人都在研究核聚变，重点建设几个足球场那么大的反应堆时，戴尔和他的同事们逆向思考，设计了针尖大的载体。
常规设计的石油钻井平台在海面上。我们的解决办法是反其道而行，将其放置在海底。
反其道而行能够成功的原因很简单：当你看向与其他人相反的方向，其他人就看不到你所看到的东西了。这一原则开辟了潜在的机会，发现了被忽视的资源和可能性，像一个火花，点燃了闪现的远见力。练习反其道而行的原则，可以让你看到曾经看不到的东西和被人们认为不可能发生的事。
在我的公司，我们跟踪科技的发展，包括激光、机器人技术、遗传学、光纤等。我们期待这些技术在全球范围内能够长足发展，并且花了四分之一个世纪持续对它们关注。我花了大部分时间寻找可见的未来，注意到：你看的越多，你看到的也越多。问题是，你往哪里看？反其道而行的力量在于它让你看到其他人忽视的地方。坚持下去，你就会开始看到其他人看不到的，它将给你创新的能力。
下面是不同领域的一些反其道而行的成功案例，不论其创造者是有意识地还是无意地运用了它。如果你不明白为什么这些是反其道而行的例子，不要担心，我们会在第 5 章一个一个地重新审视它们。
·亚马逊
·卡骆驰
·戴尔电脑
·捷蓝航空和西南航空
·KIVA
·Netflix 公司
·星巴克
·大众汽车
·Zappos
著名的投资人沃伦·巴菲特（Warren Buffett）解释过他成功投资的神秘诀窍，只有短短一句话：“别人恐惧时你要贪婪，别人贪婪时你要恐惧。”这其实是一个漂亮简单的反其道而行的例子，这个原则已经为他赢得了数十亿美元。
那么，是不是真的那么简单呢？只要做了与别人相反的事，你就能解决这个问题吗？当然不是。但它几乎就是这么简单。反其道而行只是远见力的一个触发器。二十五年来，我一直在研究和系统地应用闪现的远见力，我已经发现了它的七个触发器。
1. 从确定性开始（使用硬趋势预测将会发生什么）。
2. 洞察先机（基于你所知的未来，确定策略）。
3. 变革（利用技术驱动型变革发挥你的优势）。
4. 跳出你面临的问题（这并非真正的问题）。
5. 反其道而行（看向没有人关注的方向，做没有人做过的事）。
6. 重新定义和再创造（用强有力的新方式识别并利用你的独特性）。
7. 主导未来（否则别人就会指给你一个未来）。
不是每一次闪现的远见力都用到所有这些触发器，但大多数人会至少用过其中的几个。你可以把它看作类似音乐的七个音符，并非所有的旋律都会用到所有的七个音符。但如果你想知道如何写音乐，你好知道这七个音符，因为你早晚会需要它们。
如果你定格并检查戴尔·摩根的思维过程，会找到很多引发远见力的触发点。这同样适用于石油钻井平台的概念。事实上，我们跟踪了好几个这样的例子。当然，戴尔是一名发明家，我只是一名技术预测员。但如果你使用了我们的做法，你也可以在生活中轻松使用相同的原则。
如前所述，二十五年来，我的公司一直在跟踪各个领域的尖端创新技术。我们熟悉石油钻井的详情（雪佛龙、埃克森美孚、壳牌都在我们的客户名册上），对机器人和其他技术问题也有研究。因此，石油钻井平台的例子开始于远见力的个触发器“从确定性开始”。
由于熟知技术发展趋势，我知道什么技术能实现、什么技术不能实现、技术是如何变化的，以及重要的，技术未来的可能性。也就是说，达到第二个触发器“洞察先机”。因为我知道未来几年将出现超常规跨越式的技术，这让我能够以全新的、看似不可能的方式做事，而不仅仅是改进人们正在做的事。这就是第三个触发器“变革”。
石油钻井平台的例子中，人们认为的问题是“如何保护水面钻机”。这时我们决定完全跳过它，而不是试图去解决这个问题。用的就是第四个触发器“跳过你面临的问题”，让钻机离开水面。那么，把它们放在哪里呢？通过第五个触发器“反其道而行 ”，可以把钻机放到海底。
我们该怎么做呢？通过使用第六个触发器“重新定义和再创造”。对前列腺手术和 EVA（太空舱外活动）航天维修技术进行重新定义，彻底重塑海洋石油抽取的过程。
就像这样，在这个快速思维的过程中，只用了六个远见力触发器。当我们重新回顾全过程时 , 它看起来非常有条理、非常连贯。而且就发生在我准备演讲的那一会，真正的远见力来得更直观、更迅猛。其实， 这是一个实践问题。
使用远见力的触发器就像走路。当你将走路的过程分解，会相当复杂：将重心转移到脚趾，然后从左边转移到右边，摆动你的双臂。如果还要考虑每一块肌肉该怎么运动，你会不堪重负。所以，婴儿开始学步的时候都很难。然而，今天你却能不假思索大步向前走。
远见力也是这样。开始的时候，你要有意识地锻炼全部七个心理过程，一次一个，慢速仔细。随着时间的推移，它会变得更自然，并终流畅运用，几乎毫不费力。
有时候，闪现的远见力是关于如何使用一项惊人的新技术，就像石油钻机。但很多时候，它又并不是关于技术的，而仅仅是让你以不同的方式看待事物。
几年前，我有一个年轻的朋友在芝加哥地区开了一间全新的儿童牙科诊所。就在诊所开张不久，我们共进午餐。她对开设新的诊所很激动。我问她近来如何。
“不如我想的那样好。”她承认。她的客户很好，但是这些新患者并没有如她所想的那样，为她带来更多的客户。她希望诊所被口耳相传，但这种情况并没有发生。她想请我帮忙看看，有什么我可能注意到的地方？我们在午餐后径直前往她的办公室。我花了五到十分钟四下查看，然后让她回到门口与我会合。
“这是孩子们的诊所，对吗？”我说，“所以，让我们先来从一个孩子的角度来看它。”
这一次，我们蹲下来，重新进入候诊室，环顾四周。“你看到了什么？”我问我的朋友。
她看了看我 , 一脸吃惊：“什么也没看到！”
这是实话。房间里所有物件都在成人视线水平以上。接待员是一个笑容甜蜜而友善的人，但是因为她坐在大办公桌后面，如果一个孩子进到诊所，根本看不到她的脸。
“首先，”我建议道，“是不是可以降低前台的高度，这样接待员就可以和病人眼神接触了？接下来，我们的听觉感受如何？当你次进入房间，听到了什么样的声音？”
我们都仔细听了听。听起来像是有恶人在隔壁房间折磨老鼠，这可不是孩子来看牙医时想听到的声音。我建议放一些每秒一拍的音乐，它能唤起心跳的感觉。这将起到平静和舒缓的作用，同时还能掩盖钻子和其他设备的噪音。在治疗室中使用点消音材料是不会有任何害处的。
然后我问我的朋友：“你闻到什么味道了吗？”
几乎就在我说话的同时，她皱起了鼻子。坦白地说，是医生办公室的气味。当孩子走入那道门，他就会想起打针，他一定不喜欢这种气味。
我的朋友看着我。“我们需要改变这种状况，不是吗？”她说。
“肯定要的。”我赞同道。
我朋友面临的问题是，她的思维就像一个牙医，而不是一个孩子。这是思维角度的问题。同时，也是使用反其道而行这一触发器的例子：不应该像一个长大了的、身材高大的成人一样思考，而应该像一个幼小的孩子那样思考。
后来，我再次参观她的办公室时，诊所的面貌焕然一新。事实上，她将每一个我们发现的想法都付诸了实践。她的做法让诊所的客人源源不断。
远见力是你转变视角，愿意弯下腰和膝盖，从一个全新的角度来看待事物，看到并掌握目前及未来的趋势。它告诉你如何通过看到可能性，转变不可能。
你可能并不关心如何保护石油钻井平台不受飓风侵袭，你也不需要去解决能源危机。你有你自己的生活，有自己需要面对的挑战。就像我的儿科牙医朋友，也许你也想让自己生意兴隆，想保持公司在市场上的有利地位，或在好工作稀缺的情况下，进一步推进你的职业生涯。你面临的问题可能比保护一个石油钻井平台不受飓风侵袭更平常一些。但面对这些问题，你可能会觉得同样紧迫，同样是不可能完成的任务。也许你面临的问题是时间紧缺或财务危机，或是消失的市场、不可能完成的工作量、无法解决的情况。不管是什么，眼前就有一个很棒的解决方案，我们需要做的就是使之可见。
在过去，闪现的远见力是有用的，但不是必要的。改变是慢慢发生的，没有远见力也无妨。而今天，随着技术变革的步伐加速，甚至以我们几乎无法理解的速度变化，远见力必不可少。
在过去很长一段时间里，只有一小部分牧师、抄写员和会计知道如何阅读。也有那么一段时间里，只有少数人开过车，觉得开车重要的人更少。曾经还有一段时间里，只有少数学术研究人员和军事战略家知道互联网是什么，知道如何使用它。
截至目前，只有少数人知道如何使用闪现的远见力。现在，是让每个人都知道什么是远见力的时候了。
【免费在线读】
第1章从确定性开始
1986 年 3 月 10 日，我应邀造访一家位于堪萨斯市郊的工厂，厂房大而宽敞。我走进展示厅，站在麦克风前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上数千名员工安静地等我作报告。事实上，他们并不高兴，甚至有些恼怒。
福爵咖啡公司（Folgers Coffee Company）发生了一起劳资纠纷，谈判陷入僵局。这家工厂经营了七十五年，这是首次全厂停工召开大会。
几周前，这家公司一名主管听了我的演讲，会后邀请我去给他们厂的员工讲话，因为他们和员工在劳动合同上有矛盾。我向他表示，我是个预测未来的专家，不是调解员，处理劳资纠纷不属于我的专业范围。他说他很清楚这一点，但我在演讲中谈到了“从确定性开始”原则，他觉得这一原则有助于打破僵局。不论如何，他希望我务必试试。
于是，这一重要时刻到来了。我舔了舔嘴唇，麦克风发出了响声。
“我叫丹尼尔·伯勒斯，你们的老板请我给大家讲讲话。事先声明，他们已经付了我钱，所以，既然我来了，我就要畅所欲言。”
人群中传来一阵紧张的笑声。
我接着说道：“在开始之前，我们可以达成一些共识。首先，大家都想保住饭碗对吗？”
几十个员工严肃地点了点头。我在白板的项“保住工作”边打了个钩。这个清单是我当天早晨列好的，上面写着许多双方可以达成的共识。
“大家都不想全家搬到另一个城市，对不对？”
这次有几百人点头，一些人还喊着“那当然！”“不然怎样！”我又在“留在堪萨斯城”上画了一笔。
“我看看还有什么……大家都不想看到公司倒闭，对不对？”
这样问了一阵子，后达成 40 项共识。我大声逐一念出，看了看聚集在大厅里的员工，再看了看坐在一旁的管理层，说道：“你们已有 40 项共识，在我看来，你们需要解决的是如何将这些共识付诸实践。”
神奇的是，他们做到了。工人们不再抱怨福爵咖啡公司的管理层，工厂也恢复了生产。
在这个工厂发生了什么？我的话没有带去新的信息，只是通过提问，让大家看到了原本就存在的事实。但这足以让双方打破僵局，重订合约，恢复生产。福爵公司的员工已经具备解决问题的所有条件。问题是，他们之前只关注分歧，把共识放在一旁。
国家、夫妻之间也会出现类似问题，每个人都会犯这样的错误。我们很容易关注负面的东西：解决不了的问题、无法取得共识的争议点、不确定的事物。如果我们只关注这些，就无法达成任何共识。
同样的道理也能用于未来。各位是否觉得，人生在世，充满了不确定性？甚至，现在比过去更加充满了不确定性，世界瞬息万变，无从知道我们将面临什么？
其实不然。不论上述感觉多么强烈，现实并非如此。事实上，今天我们比以往任何时候都更了解未来。我们对未来的了解远高出自己所想，只需知道往何处看。如同福爵公司抗议的员工一样，我们常被世事难料所吓倒。但愈关注不确定性、不为人所知的事物，就愈无法采取有效行动。
美国汽车产业就是一例。2004 年秋，我参加美国大众运输协会的晚宴，有机会坐在通用汽车（GM）董事长兼 CEO 瓦格纳（Rick Wagoner）旁边。
晚宴上，社交气氛渐浓，大家开始相互攀谈。瓦格纳和我们谈到汽车业的未来与美国经济，所言类似我所听到的各国元首和企业领袖讲过的话。
我们其实不知道……我们可以做出好的假设， 但谁又能猜到未来怎么发展？ ……其实很难讲， 不管收集了多少数据进行预测， 但未来根本无法预测。
如果他所言属实，未来肯定是风声鹤唳、危机四伏；如果他所言属实，人类生存状态将暗淡无光；如果他所言属实，写这本书也就没有任何意义。
所幸事实并非如此 , 未来可以被预测。但瓦格纳的不确定性观点却又是可以理解的。只要看看通用汽车、美国汽车产业，以及美国当前的处境，就能看出端倪。
20 世纪初，美国的发展潜力傲视全球，美国汽车产业的前景无可比拟。汽车展现了美国精湛的创意发明，在其出现后一百年的时间里，永远地改变了我们的生活与思维、购物与恋爱的过程、发动战争与散布和平的方式。1953 年，20 世纪的中叶，通用汽车总裁所宣称的“适合通用的，就适合美国”曾引起广泛响应。而后来又引申出的“通用走到哪，美国跟着走到哪”，更是成为美国家喻户晓的口号。
但通用的经营走向了何方？就在我和瓦格纳共进晚餐时，进展并不顺利。几十年来，通用汽车一直是全球汽车制造业的企业。原本叱咤风云，如今却亏损几十亿美元，关闭了几十家工厂，解雇员工多达几万人，情况还可能恶化。2007 年季度，通用把全球汽车商的宝座拱手让给丰田汽车，七十五年来次败北。2009 年夏，瓦格纳与几百名主管被迫离职，而通用在政府以天文数字金额出手救援下，正拼命走出破产的鬼门关。通用也从曾经的全球企业，成为大的失败案例。
美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”
为大的失败案例。美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”
在演讲中，我经常说：“如果你能正确预测未来，这不是很棒吗？”然而不出意外，听众总是会大笑。可能因为他们内心明白，每当有人要预测未来，很大程度上都会出错。你见过“知名灵媒中彩票”的新闻吗？但听众也可能只是开心一笑，因为他们知道如果能够预测未来，那就太好了。想象一下，如果你能正确预测未来，会多有优势！这本书的目的就在于此。
我常在讲话中提到的另一个重点是：“你可以精确地预测未来。你要做的就是把可能猜错的部分删去。”
这一点也常引人发笑，但我是认真的。惊喜的是，当你删去可能猜错的部分，剩下的正确部分足以起到很大作用。问题是，你如何分辨二者？这就要拥有远见力的七大方法的招，也是本章重点。
