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【作者简介】
潘平，资深人力资源管理专家，高级经济师，人力资源管理全国理事会理事，《中国培训》全国理事会常务理事，《职业》杂志理事会常务理事。荣获中国人民大学2015年度中国人力资源管理学院奖年度人物奖，中国人力资源开发研究会2016年企业人才发展年度人物，对外经济贸易大学等高校导师，北京劳动保障职业学院等多所院校客座教授。
二十余年资深HR工作经验，在集团管控、HR战略、领导力发展、人才招募、培训绩效与薪酬等方面有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《哈佛商业评论》、《中国培训》、《人力资源》等多家媒体专谈。
著有畅销书《上承战略下接人才—人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》。
【媒体评论】
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【目录】
章 重新定义人才招聘 // 001
1.1 追溯引才几千年——古人求才 // 002
1.2 千人海聚人才归——国家重才 // 003
1.3 人才流动多样性——企业引才 // 005
1.4 人才成就铸伟业——人才是财 // 007
1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才 // 008
1.6 做业务合作伙伴——人才双赢 // 010
第二章 企业生命周期人才特点——掌握规律随机应变 // 013
2.1 企业生命周期主要特点 // 014
2.2 初创期人才招聘策略 // 015
2.3 成长期人才招聘策略 // 017
2.4 成熟期人才招聘策略 // 018
2.5 衰退期人才招聘策略 // 020
第三章 人力资源规划——员工招聘计划依据 // 023
3.1 什么是人力资源规划 // 024
3.2 人力资源规划的要素 // 024
3.3 人力资源规划的流程 // 026
3.4 编制好人才发展计划 // 031
第四章 职位与任职资格管理——员工招聘选拔标准 // 033
4.1 职位管理的相关概念 // 034
4.2 职位设计要素及架构 // 035
4.3 职位任职资格的管理 // 038
4.4 职位任职资格的应用 // 041
第五章 员工绩效评价管理——员工转正上岗准绳 // 043
5.1 什么是绩效管理 // 044
5.2 绩效管理的内容 // 045
5.3 绩效结果的应用 // 051
5.4 新员工绩效评价 // 052
第六章 薪酬与福利激励政策——员工薪酬谈判技巧 // 055
6.1 薪酬福利及策略 // 056
6.2 多模式薪酬激励 // 058
6.3 薪酬结构的组成 // 060
6.4 薪酬福利的定位 // 062
第七章 编制人才招聘计划——战略人才一脉相承 // 065
7.1 战略解读定好方向 // 070
7.2 绩效评价找准问题 // 071
7.3 人才盘点找出差距 // 074
7.4 明确需求编制计划 // 079
7.5 招聘费用预算管理 // 086
第八章 实施计划有效布局——资源分配滚动管理 // 089
8.1 招聘实施责任分工 // 090
8.2 招聘渠道合理布局 // 092
8.3 招聘进度定期分析 // 093
8.4 招聘计划滚动管理 // 097
第九章 招聘渠道资源管理——合适渠道招合适人 // 101
9.1 招聘渠道分类及释义 // 102
9.2 招聘渠道资源优劣势 // 104
9.3 猎头资源选用前提 // 106
9.4 猎头资源开发甄选 // 107
9.5 猎头资源签约入库 // 111
9.6 猎头资源合作关键 // 113
9.7 猎头资源评价优化 // 116
第十章 高效锁定目标人选——快速推进招聘保证 // 123
10.1 高效组织管理体系 // 124
10.2 计划与资源的匹配 // 126
10.3 提高资源利用效能 // 127
10.4 职位发布的“三度”// 131
10.5 简历筛选快速传递 // 136
10.6 招聘会的组织管理 // 139
第十一章 科学人才测评技术——识别人才价值利器 // 143
11.1 人才测评的定义 // 144
11.2 人才测评的原理 // 145
11.3 人才测评主要类型 // 146
11.4 人才测评常见方式 // 147
11.5 人才测评流程构建 // 150
第十二章 有效应用面试方法——应用好才能有价值 // 153
12.1 选择面试法三原则 // 154
12.2 面试方法有效组合 // 156
12.3 不同人才面试特点 // 160
12.4 制定流程按需准备 // 167
第十三章 协议谈判技巧攻略——掌握技能成功谈判 // 179
13.1 人才流动的内外因 // 180
13.2 谈判准备关键业务 // 186
13.3 流程清晰抓好效果 // 192
13.4 “四阵法”搞定协议 // 197
13.5 协议谈判制胜秘籍 // 200
13.6 谈判人员素质能力 // 205
第十四章 录用与入职期间管理——关注过程才有结果 // 209
14.1 如何做好背景调查 // 212
14.2 Offer 的过程管理 // 218
14.3 入职过程跟踪管理 // 225
14.4 入职报到细节管理 // 227
14.5 后续工作逐项落地 // 231
第十五章 入职培训与文化融入——引导改变快速融合 // 235
15.1 入职培训的重要性 // 237
15.2 建立培训管理体系 // 238
15.3 培训的组织与评估 // 240
15.4 文化融入的重要性 // 244
15.5 如何做好文化融入 // 247
第十六章 试用期评价与转正管理——评价达标招聘闭环 // 255
16.1 四个维度评估价值 // 257
16.2 建立有效考评机制 // 261
16.3 充分应用考评结果 // 266
第十七章 人才情报与人才地图——知人才才能猎好才 // 275
17.1 信息情报相关内容 // 278
17.2 外部环境信息情报 // 281
17.3 企业信息情报摸排 // 282
17.4 人才信息模型构建 // 286
17.5 人才信息获取秘籍 // 288
17.6 有效管理人才信息 // 291
17.7 绘制核心人才地图 // 293
第十八章 大数据下的招聘管理——数据说话引领时代 // 301
18.1 大数据相关基础知识 // 302
18.2 大数据招聘管理特点 // 304
18.3 大数据招聘管理 IT 技术 // 306
18.4 大数据招聘管理策略 // 309
18.5 大数据招聘管理模型 // 309
18.6 大数据招聘阀门管理 // 312
18.7 大数据引领招聘未来 // 321
【前言】
序一 实践的力量
管理就是实践，实践是我们伟大的老师。1954 年著名的管理学大师彼 得?德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他强调了“管理是一种实践”， 以及人的重要性。管理的本质在于实践，而人力资源管理因为“人”的自我 意识驱动，以及日益成为企业价值创造的主导要素，区别于企业成长所需要 的任何其他资源，更加需要实践的力量。
1993 年，我主持编写了近一千多万字的管理实践应用丛书《现代管理制 度?程序?方法范例全集》，以书为媒，有幸认识了不少像华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之这样极具开拓创新精神，渴望企业快速、持续成 长的中国企业家，也深切感受到了中国企业成长中的管理需求，于是我与包 政等六位中国人民大学的教授开始投身管理咨询行业，为华为、美的、TCL、 六和等一批优秀企业提供咨询服务，弹指间 20 多年过去了，我们这些当时的 作者成为了所谓的管理咨询专家，而当年的这些小企业如今也有不少已发展 成为千亿量级的企业。我们或陪伴着，或注视着这些企业的成长，更加深感 到管理实践对管理理论研究的重要性。管理理论来源于实践需求，又回归于 实践价值，管理要创造价值，不是专家学者自娱自乐的工具。未来中国管理 学人的使命：是要帮助中国企业提升全球竞争力，原创中国管理理论与方法， 将中国企业的实践推向世界，使中国企业对世界的贡献，不仅仅是 GDP， 还有管理实践及原创中国管理理论与方法。
“名企人力资源实践丛书”这套丛书的问世，我认为也正是出于这样 的目的，出于对实践的尊重，充分体现了管理学人的使命与价值，这正是我推荐这套丛书的主要原因。这些仍然服务于企业人力资源管理一线的专业实战派人士，能够将亲身实战的企业人力资源管理成功经验拿出来进行系统总 结、提炼、升华，立足中国本土招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训管理、 员工劳动关系管理等人力资源管理经典模块的扎根实践，以全球视野与互联网时代新思维，全面而立体地剖析、萃取人力资源管理实践的精华，对于快 速提升企业人力资源管理水平，具有极大的参考价值。
在国内浩瀚如海的人力资源管理类书籍中，针对人力资源入门者、主管 和经理以及高级管理人员，围绕职业生涯路线，提供业务知识系统化指导与 帮助的书籍相对较少，本套丛书区别于其他人力资源管理类书籍，有以下几个方面的特点：
其一，能够站在企业管理者的高度上看问题。将人力资源管理理念提升 到企业战略与人力资源战略的高度，从企业发展的整体性视角来审视人力资源各个模块的管理问题，对各个模块的内在联系，以及每个模块的体系化设计进行了深入的解读和相关管理知识的延展，能够引导读者建立全局性思维 模式，形成人力资源管理支撑企业发展的系统逻辑，同时又能够对各个模块 内容进行深入阅读和思考，让读者“既见树木又见森林”。因此，本套丛书 对于企业中高级管理者、职能与业务部门管理者的管理思路方法都具有参考 价值。
其二，在内容上充分结合实战经验。在实践基础上提炼理论与方法，摒弃复杂难懂、高深莫测的枯燥学术性词汇，注重生动性和接地气;将人力资源 前沿理论与应用实战经验高度融合而形成的管理工具与方法具有较高的可操 作性。本套丛书将理论与实践有机结合，内容新颖，题材丰富，既包含体系 化的流程设计理念与知识，又收集了丰富的管理落地实战工具。
体系化的管理理论。本套从书中提炼出的管理理念，但并非基于某一个 单点的成功实践或个例，而是将近些年解决实际管理问题的方法进行了科学 和系统的分析与整理，形成了与时俱进的系统性管理理念。
针对性的实践内容。本套丛书中涵盖了人力资源管理领域中价值和 挑战的模块，并针对各模块，详细地介绍了实践案例、利弊分析与实践心得， 对于人力资源从业者而言，能够在解决针对性问题上给予帮助与启发。
其三，兼具研究与实用价值。本套丛书定位企业人力资源管理实践的标 杆，能够将企业的各种管理实践进行直观呈现，启发读者去思考这些实践成 果背后的内在规律;同时又提供了实战方法工具的解读和分析，读者可以参考 研究之后应用到自己的实践工作中去。企业的管理实践者应该能够带着自己 的企业实际、自己的思考和问题来学习和借鉴外部的成功经验，既不能生搬 硬套，也不能固步自封。通过本套丛书的学习，读者能够更加深入地理解人 力资源管理，理解如何去实践。
实践的力量是伟大的，源于实践、尊重实践、终应用于实践的情怀与 理念是值得推崇的，本套丛书的作者们充分发挥实践的力量，为解决管理实 际问题提供理论方法与参考工具，为广大人力资源从业人员的职业发展与实 战能力提升指引方向、提供动力，这是令人敬佩和值得赞许的。
相信本套丛书必将成为人力资源从业者以及企业各级管理者的良师益友 与的人力资源管理应用指南!
中国人民大学教授、博导， 华夏基石管理咨询集团董事长
彭剑锋
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【章】重新定义人才招聘
1.4 人才成就铸伟业——人才是财
人才谋求自身的成就性，企业保持人才的竞争性，猎头追求企业的利益性，这三性加速了人才的流动，企业要发展就要获得人才，如何获取人才， 这就要熟知人才招聘的内涵。
1. 人才是财富——人才自身看
2. 人才是财富——企业看人才
3. 人才是财富——猎头看人才
4. 人才是财富——HR 看人才
1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才
1. 懂人力资源规划
2. 懂职位任职管理
3. 懂人才测评技术
4. 懂薪酬福利政策
5. 懂绩效评价管理
……
【第六章】薪酬与福利激励政策——员工薪酬谈判技巧
6.2多模式薪酬激励
所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准?还是以能力为基准?还是以资历?总结起来可分为五种模式，即以职位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬、市场薪酬、资历(年功)薪酬为基准的五种模式。
1.基于职位的薪酬模式
2.基于能力的薪酬模式
3.基于绩效的薪酬模式
4.基于市场的薪酬模式
5.基于资历的薪酬模式
……
【第七章】编制员工招聘计划——战略人才一脉相承
7.2绩效评价找准问题
企业的人力资源是有限的，但是各个业务部门经理对人力资源需求往往都是无限的，有限的人力资源应该如何分配?这是摆在企业老板和人力资源经理面前的一道难题。分析业务战略与目标、评估人力资源现状非常重要，这里提出另外一个重要的维度，就是业务绩效评估纬度。通过业务绩效评估，找到影响业务绩效达成的关键核心要素，重点分析这个要素中的人力资源状况，通过制定人力资源解决方案来解决这个关键核心环节的问题，从而帮助业务绩效目标达成，让人力资源与业务紧紧地结合起来，实现人力资源投入价值的化。
7.2.1五级绩效看承接
业务绩效的评价应自上而下开展，逐级评估，找到影响每一层级绩效达成的关键下级因素，以此作为人力资源评估与发展的重点。通过逐级的评价，找出影响绩效目标达成的组织、职位与负责人，通过优化调整、空缺补充，终助推业务绩效达成，实现人力资源与业务的高度契合……
7.2.2红黄绿色看效度
1.业务系统分析评价
2.业务模块分析评价
……
7.3.2人才盘点匹配准确
一般人才盘点包括总量盘点、结构盘点和能力盘点三个方面。
总量盘点：即盘点企业各业务、组织拥有的人力资源总量，需要按照业务架构的层级逐级向下盘点至末端的岗位;
结构盘点：人力资源结构盘点针对各级组织人力资源结构的匹配性，需要从多个维度进行横向分系统结构(研发人员、营销人员、采购人员等)、纵向分层级结构(部门总经理、业务经理、业务主管等)等，从中看其现有人才的匹配性情况。
能力盘点：能力盘点针对的对象是组织及个人，既要盘点某级组织的整体能力情况，又要盘点每一个岗位上员工的能力情况，每个企业都有自己的能力评价体系，如考评体系、基于职位的任职资格管理体系等。
……
【第九章】招聘渠道资源管理——合适渠道招合适人
9.4.1猎头资源获取方法
一些企业在与猎头渠道进行合作招聘时，由于对猎头渠道没有进行很好的评估，也未进明确有关的责权利，更没有签订合作协议，对企业造成以下影响：
①劣质猎头供应商对企业发布职位挑肥捡瘦，企业亟需招聘职位难以到位;
……
【第十三章】协议谈判技巧攻略——掌握技能成功谈判
13.4“四阵法”搞定协议
协议的关键要素主要涉及四个方面，简称2P2F。其中，每一个P和F都是一组对应关系，Present-Future是从时间的维度，将现在的工资福利和未来的职业发展联系到了一起，Position-Family是从职位和家庭的维度，将个人发展和家庭成员相关要求联系到了一起。对四方面条款的不同组合，会对整个协议商谈将产生意想不到的结果。
13.5协议谈判制胜秘籍
协议谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是平衡好内部员工的公平，这两点是协议商谈的关键点，必须把握好两者的平衡。谈协议人员在谈判时一方面要体现应聘者本身的市场价值，另一方面又要在政策框架内把人招聘进来，这就对其谈判技巧要求较高。由于企业招聘人才职位层次不一样，在与不同层次人员谈协议时应有策略，谈协议人员要注意区别对待。
……
【第十四章】录用与入职期间管理——关注过程才有结果
14.2.4预防Offer取消
【实践案例】用人单位能单方面取消Offer吗?
李某在B公司工作，参加了C公司举办的面试，一个月后收到了C公司的Offer， Offer中写明了岗位、薪酬及报到时间，并要求李某迅速办理相关手续来公司报到。李某遂与B单位解除了劳动关系，放弃了当年的年终奖金。当李某依照Offer所约定时间至C公司报到时，C公司通知李某，C公司改变了对李某的录用决定，不与之签订劳动合同。李某不服C公司的做法，诉至法院要求C公司承担责任，并赔偿其放弃的当年的奖金以及支付寻找工作期间的保险和工资损失。
……
【第十五章】入职培训与文化融入——引导改变快速融合
15.5如何做好文化融入
15.5.2会议文化看懂管理
让新员工尽量多的参加到公司的相关会议中来，通过参加会议了解企业的管理，新员工从会议材料的准备来开始入手了解企业的文化，比如准备怎么样风格的会议材料，通过参会了解如何呈现会议材料，如何在会议上进行汇报，通过这些管理细节和零散在各环节的关注点，来加速了解企业文化，而不是仅寄希望于入职培训和同事交流等，让新员工从每一个管理细节来加速了解和融入新东家……
【第十七章】人才情报与人才地图——知人才才能猎好才
17.5人才信息获取秘籍
通过企业信息情报搜集规划，下面将引进信息情报的搜集获取。
17.5.1人才信息获取流程
按照业务性质将企业内外价值增加的活动分为有形价值链活动和无形价值链活动，有形价值链包括：研发、采购与制造、营销与服务等。无形价值链包括：人力、财务、综合、信息等，有形价值链和无形价值链构成了企业的整体价值链，具体人才信息获得流程分为五个环节，如下图……
17.5.2人才信息获取方法
人才信息获取的方式有三大类：自我调研、第三方调研及组合调研，三种方式各具特点，企业可根据招聘目标自行选择。其中，企业自我调研的方法有七种，分别是网站查询、人才访谈、直达交流、业务伙伴、驻地信息站、第三方机制、组织调研等，具体见下表：
表17-9 人才信息获取方法(略)
1.依托网络优势资源
2.招聘人才说“情”
3.直达交流谈“情”
4.业务伙伴交“情”
……
17.7绘制核心人才地图
17.7.1人才猎取蛛网模型
招聘能力不仅取决于能否快速招聘到人，主要是招对了人。如何招到合适的人才?企业从众多信息中如何让来聚焦希望招聘的人才?人才蛛网模型就是一个好方法。
【第十八章】大数据下的招聘管理——数据说话引领时代
18.6大数据招聘阀门管理
大数据招聘指标体系主要是大数据招聘大业务模块(人才数据库、简历筛选、面试数据、录用、试用期和在职发展)所涉及的指标进行配置：协同配置———配置效率维度;投入控制——配置成本维度;结果分析——配置质量维度;人才增值——配置效益维度来反映总体配置水平;进而通过指标控制提高配置水平来反向促进大数据人才招聘的稳健发展，从而实现人才招聘效益化。
18.6.2简历筛选的大数据管理
1.简历筛选大数据管理模型
2.大数据简历筛选价值指标
