“企业文化理论之父”组织心理学的开创者和奠基人埃德加·沙因的经典作品，是继得到广泛好评的《组织文化与领导力》之后的又一力作。
沙因教授在总结半个世纪以上的企业管理咨询实践经验的基础之上，形成了对企业文化本质、结构与内容以及企业文化的形成、演化与变革机制的精辟见解与系统理论，出版了一系列企业文化的著作，对学术界及企业实践界产生了巨大的影响。
想要成功的企业管理者可以在本书中找到解决企业生存与发展关键问题的启示；想要成长的企业员工通过理解企业文化，可以从此书中找到促进自身的入职适应与职业生涯发展的契机【内容简介】
如何定义企业文化？企业文化涵盖了哪些内容？企业文化的维度和关键元素有哪些？何时以及如何评估文化？文化是如何被组织成员获得的？在不同发展阶段的企业，其文化的动力机制如何？在企业面临危机时怎样有效地进行文化变革？沙因教授都将在本书中为上述问题进行巧妙解答。
本书对企业文化的分析和对于相关问题的对策精辟到位，再加上书中大量列举的诸如英特尔公司、IBM、数字设备公司，汽巴– 嘉基公司等知名企业的案例，阅读本书你绝不会感到枯燥乏味，而且会时时体会到企业文化随时随地在发挥着其神奇的魔力。
本书的*部分，解释了一些基本概念，并指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。本书的第二部分从一个十分重要的章节开始，介绍一些普通变革理论，以及这些理论是如何在文化中应用的。本书的第三部分会介绍处于不同发展阶段的组织是如何处理文化问题的。
【作者简介】
埃德加·沙因
美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位*影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。
1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆商学院。
在组织文化领域，率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解，为业界公认的“企业文化”一词的“发明”者。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。
曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询。其主要著作《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》《职业锚》等都是管理学领域的经典著作。
【媒体评论】
[各方赞誉]
“为什么现在要阅读这本书？”在企业合并和收购的过程中，‘文化’是影响其结果成功或失败的主要因素。如果你阅读了本书，相信你一定会赞同沙因所提出的理论。”
——书单杂志（Booklist）
沙因所提出的理论和模型在帮助公司文化再评估和重建员工的身份认同方面是非常受欢迎的。
——美国图书馆杂志（Library Journal）
对于组织的领导和管理者来说，沙因使得评估和管理组织文化的过程更加容易理解。
——人事心理杂志（Personnel Psychology）
《企业文化生存与变革指南》这本书非常值得你一读再读，直到你能倒背如流为止。
——知识管理杂志（Knowledge Management）
如果说领导像爱情一样，是世界上*容易观察到又*不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，也有些无心插柳的边缘意识，而不是用力的鼓吹感召，却也许正合了这不确定的时代的道道。希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。
——杨斌
清华大学教授，副校长兼教务长
“卓越领导之道”书系主编
企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令，融化在员工发展的目标中，融合到企业发展的目标中。
——柳传志
联想控股董事长、联想集团创始人
【目录】
[目录]
*部分 文化的结构和内容
01 企业文化为何至关重要
02 企业文化是什么
03 企业文化的维度和内涵
04 企业文化的深层假设
05 企业文化的评估
第二部分 企业文化形成、发展和变革的动力机制
06 企业文化的习得、摒弃及变革
07 企业初创期的文化形成、演化和变革
08 企业成熟期的文化机制
09 企业的中期危机和潜在衰退期的文化机制
第三部分 多元文化主义的现实
10 文化的相遇，收购、合并、合资及其他多元文化合作
11负责任的领导者需要了解的文化现实
致谢
后记
【前言】
[精彩样章]
01 企业文化为何至关重要
企业文化为何至关重要？在这一章，我将对企业文化发挥作用的多种方式进行全面介绍。首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。*后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。
企业文化与领导力的相互作用
文化不仅存在于我们个体身上，它还是驱动我们在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体中的成员，这些特定群体的文化既是我们的一部分，同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境中，不管自己是否意识到，我们其实都扮演着“领导者”的角色，不仅强化着现有的文化、作为现有文化的一部分存在，往往还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，才造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。
由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。如果领导者是企业的创始人，他就有机会通过将自己的信仰、价值观和理念灌输给新员工的方式开始企业的文化创造进程。如果这家新生的企业获得了成功，那么它的文化元素就会在企业内部得到推广并发展成为该企业的文化。相应地，“领导力”反映的其实就是创始人给企业注入的这些观念，它们将被定义、并说明什么才是在该企业内部合适的领导方式。比如，在一家由专制的独裁者创建的成功企业中，专制、独裁的领导风格将被认为是企业管理的“正确”之道。这就好比在另一家由强调参与、民主的领导者创建的成功企业中，参与、民主的领导风格将被视作企业管理的“正确”之道。对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。当新任领导者接手企业时，他们会发现，在历任领导者的信仰、价值观和经营理念的基础上，该企业现有的文化已经定义了什么是大家期望和乐于接受的领导风格。这是事实，不管是新的政治人物接管某一政府部门，新任CEO 接手某一企业，还是新任牧师接管某一教会时，情况都是如此。如果新的领导者从企业内部晋升而来，他对自己接下来可以在企业文化事务方面做些什么就会有所了解。但是，如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：
1. 摒弃现有企业文化的核心载体。通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
2. 努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者*终被其他人替换。在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，*终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。
3. 放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。
4. 充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。具体到历史较长和已经发展成熟的组织，像政府部门或历史悠久的企业，文化演变（culturalevolution）是*可能的选项。这一演变背后的文化动力机制既是作为文化管理者的领导者们必须学习的重点内容，也是本书的核心主题。
