畅销书《零秒思考》作者*力作，快速解决工作中所有疑难杂症的“零秒工作术”
如何更快、更好地完成工作？如何减少时间浪费，让工作进入良性循环？在本书中，活跃于麦肯锡14年的咨询师赤羽雄二告诉读者，“速度”在工作中至关重要，它不仅能帮你提升工作“品质”，还能助你点燃工作的“斗志”。书中更有作者多年工作经验总结得出的提升工作速度的具体做法，让你在工作中先发制人，永远抢占先机。
【内容简介】
该做什么工作？按照什么顺序推进工作？如何提高每一项的工作速度？我们即使知道工作的效率和速度很重要，却还是因为工作进度缓慢而痛苦不堪，找不到解决办法。
本书作者曾在麦肯锡工作14年，一个人同时负责7-10个项目。独立创业后，同时参与数家企业的经营改革，每年举办的演讲超过50次…… 作者能够完成如此庞大工作量，关键就在于他的工作哲学：“思考的速度可以无限加快”和“工作的速度可以无限提升”。在本书中，他不仅提出了提升工作速度的基本观念，还详细解说了“零秒工作术”的具体做法，更根据多年经验总结出提升工作效率的诸多方法，如凡事抢先一步做好准备，让工作进入良性循环；在电脑中录入200-300个常用词汇；利用白板提升会议效率，等等。有了这样的工作方法，工作中再复杂的问题也能迎刃而解。
【作者简介】
赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，推动了许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
【目录】
前 言
第 1 章 启发思考
第 2 章 零秒思考，你也可以做到
第 3 章 如何做笔记才能实现零秒思考
第 4 章 充分利用笔记
第 5 章 笔记的整理和活用方法
后 记
出版后记
【前言】
本书将公开“做笔记”以外的所有提升工作效率的秘诀
在 2015 年出版的《零秒思考》一书中，我向读者们说明了如何将脑中浮现的想法全部写入一张A4纸的方法。通过该方法，不仅可以清除脑中的各种疑虑，大脑也会越来越活跃，终达到能够立刻思考并瞬间得出结论的水平。幸运的是，出版此书后有不少读者实际体验了 A4 纸“做笔记”的方法。
按照我推荐的方法每天坚持写 10 页以上的笔记，持之以恒，思路就能变得异常清晰。除此之外，有些读者对工作优先顺序的把握也变得更加准确，工作的效率也得到了提升。
从我自身来说，在进入麦肯锡公司工作的 14 年间，我接受了以“做笔记”为主的各种各样的训练，与此前就职于小松制作所时相比，现在的工作效率完全不可同日而语。从麦肯锡辞职，联合创立 Breakthrough Partners 公司后，我持续改进工作方法，实现了工作效率的进一步提升。
该做哪些工作，不该做哪些工作？如果该做，应该以怎样的顺序去完成？对于每一个需要完成的工作，又该如何提升其效率？我不断思考这些问题，即使有忙不完的工作，终都能没有负担地去完成。
在麦肯锡工作的时候，我有几十名员工，有时候还会和客户团队的数百位成员一同工作，但在 Breakthrough Partners 公司，几乎所有的工作我都必须自己独立完成。所以对任何事情来说，“需求都是发明的源泉”。
从结果上看，我正在推进多家大型企业的经营改革，对 10多家风投企业的经营提供帮助，同时每周更新 2 次博客，每年开展 50 次以上的演讲和研讨会活动。尽管如此，除了会议时间以外，我几乎都能在 5 分钟之内回复所有收到的邮件，常常让
发送邮件的人惊讶不已。
本书的目的就是要限度地公布如何完成如此庞大的工作量和高效率工作的秘诀。本书从提高工作效率的基本思维方式到具体的方法论都有详细说明，任何人都能尝试。这些秘诀，有的或许是你已经知道的，有的或许是你未曾实践的。但是，将这些秘诀有效结合起来就会产生巨大的能量，哪怕只是实践其中的某一项秘诀，工作效率也应该会得到明显提升。
此外，当你使用书中的秘诀却无法解决问题的时候，请给我发一封电子邮件（akaba@b-t-partners.com），我会尽快回复。我希望尽可能多地为读者解答疑问。
如果你还没有读过《零秒思考》，也请务必阅读一次。就如同本书第 3 章所写的，让大脑保持在一定程度的良好状态下运转是进一步提升工作效率的一大前提。
在每天写 10 页笔记的同时，积极实践本书中展示的所有提高工作效率的方法，那可就真是如虎添翼了。
●关于“快”与“早”
虽然有些老生常谈，但在一开始思考工作效率时，不可或缺的两个关键词是“快”与“早”，以下将详细说明这点。
“快” 是指推进工作的速度， 相当于英语中的“fast”这个单词。 以怎样的速度准确地把握问题、 解决问题并得出成果，“ 快” 就是指在单位时间内的工作效率。 速度越快，制作资料的时间、 举行会议的时间、 完成某项工作的时间都会相应缩短， 继而取得成果。这样一来， 就有充分的时间去完成你想要完成的其他工作，或者更应该完成的工作，进一步推动良性循环。 因此，我一直都非常重视“ 快”。
为了进一步提升工作效率， 对电子邮件的书写方式、通过电子邮件沟通的方式、 资料的制作方式、 资料循环利用的方式以及举行会议的方式等， 我通过反复积累， 找到了许多秘诀。 如果把我在小松制作所时的工作速度比作 1，那么在麦肯锡时的工作速度则提升了 3 —5倍， 在熟练运用本书介绍的各种方法后， 我进一步感受到了工作效率的提升。 我现在的工作时长和在小松制作所时的工作时长相差无几， 但是工作的质量和成果却在不断提高。
“ 早” 是指清早、 早起等时序在先的单词， 相当于英语中的“early” 这个单词。 即使速度相同， 如果尽早开始，就能提前规划好工作， 避免浪费时间。
因此， 与提高工作效率同等重要的就是“ 早”， 我也极其重视“ 早”。 赶早就能先发制人， 做好准备工作， 减少时间的浪费， 容易形成良性循环。
第2章中有一个重要的关键词， 那就是“ 良性循环”。 不论是工作时间还是私人时间， 对于“ 怎样做才能形成良性循环”“ 怎样做才能进一步推动良性循环” 这样的问题， 我总是抱有极大的兴趣， 并不断思考其答案。“ 良性循环” 并不是偶然发生的结果， 而是有意为之的产物。 永远不要有“ 不经意间就进入了某种良性循环，真幸运！”这样的想法。只要经过努力，有意识地做好规划， 那么进入良性循环的概率就能大幅提高。
综上所述，虽然我常常思考“如何快速地推进工作”以及“如何尽早开始工作并结束工作”，但在书中则统一以“快”字来代表两者，所以本书的核心就是“速度能够解决一切问题”。另外，本书多次使用的“快”和“速度”等词语中实际上也还包含了“早”
的含义，敬请理解。
出版后记
在面对手头的工作时，不知道该从哪些工作开始下手，用怎样的顺序去完成。更有些工作一不留神就到了截止日期，想要优先完成这些工作就只好推迟其他工作，但是有些工作一旦开始推迟就会不断滞后，不知不觉地陷入了恶性循环……
上述的情况在实际的工作中想必很常见，其原因就在于对于工作的顺序并没有做出合理的安排，以及无法提高工作速度、工作效率，终导致工作整体无法进入良性循环的状态。
本书作者赤羽雄二，曾在麦肯锡工作14年，参与了企业的经营改革，深知员工的工作能力和工作效率会在很大程度上左右一个公司的未来，所以非常重视每个人的深入思考、制定解决方案、彻底执行的能力。
本书中作者列举了导致工作效率低下的几大原因，并结合作者个人的多年经验总结得出的提升工作效率的诸多方法。如短时间内完成资料制作的方法，写邮件的技巧，等等。同时还有“A4纸做笔记”法，进一步提高思考速度、加强沟通能力。这些方法都十分简单并易于实践，可以立刻应用于实际的工作当中。
正如作者在书中所说：“工作中可以改进的点是无限的。”希望各位读者能够通过使用本书中提及的方法，不断提升工作速度、工作效率，在工作中充满自信。
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后浪出版公司
2016年9月15日
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1.1 为什么工作效率如此低下？
白领的工作效率真的这样低下吗？
和其他国家相比，日本白领的工作效率（劳动力等投入成本与其产生的价值和产出之间的比例）特别低。从我自身的经验来看，也不得不承认这一点。只要探讨一下这个话题，就能接二连三地发现白领的工作效率确实存在很大的提升空间。
与其他国家工作效率的量化比较可交给管理学的专家们去解决，我们在这里了解一下在日本企业的实际工作现状：
◎ 会议又多又冗长
◎ 会议的参会人很多，但是参加会议却一言不发的人也有很多
◎ 会议中退回提案或者被要求重新讨论的情况很多
◎ 除了会议以外，在职场中很多时候上司会发表长篇大论，或进行比较随意地讨论
◎ 每个工作项目都要求员工制作大量的文件。很多时候还要求重新制作
◎ 上司下达的指示相当不明确，却又对员工的工作给予很高的要求。员工有时不得不重复工作
◎ 上司希望通过某项工作达成某种目标，但这样的目标往往不明确，还希望员工花大量时间去解决问题
◎ 上司没有下班之前员工不好意思离开办公室。员工不会在短时间内完成工作，实际上也无法在短时间内完成工作
◎ 缺乏守时的观念。缺乏在某个时间点前完成规定工作的意识
◎ 很多时候员工都不得不免费加班。因此，加班时候的状态也比较消极
上述情况真是随处可见。
大型企业也好，小型企业也罢，甚至连视效率如生命的创业公司，召开的会议也是又多又冗长。并且开会的时候总有人长篇大论、喋喋不休。比起提出明确的论点、干脆简洁地得出一个结论，人们总是希望花大量的时间来仔细讨论某个问题。
如果真的有必要仔细讨论某个问题，或者不断深入探讨并得出的结论，那么多花费一些时间也是值得的，但有时候人们只是为了推卸责任而消磨时间，或者由于无法作决断而召开冗长的会议。
除了会议时间以外，员工还常常在工作中被上司叫去。如果是关于工作的具体指示，那暂且不谈，但更多的时候却是上司一个劲儿地讲述自己的工作经验、当年之勇或者是一些琐碎又冗长的杂谈。并且除了上司以外，员工还时不时与前辈、同事进行毫无时间成本概念的讨论。并且如果不主动参与讨论，就会被人认为是“难打交道的人”。
谈到免费加班这件事，对于契约观念根深蒂固的欧美社会来说是难以想象的，但是在日本的许多公司里免费加班却是司空见惯，人们甚至认为在上司离开办公室后才下班是种美德。
如果无视上司而按时下班的话，就会被视作“现在的年轻人真是不懂事”。在上司下班后，所有团队成员才开始准备下班，这样的情景到底意味着什么？当然如果某项工作必须在当天完成的话，那么不论上司几点下班，都必须今日事今日毕。但归根结底，上述情景都与想要全速推进工作、完成工作的意识背道而驰。
工作效率低下的三大原因
如果说日本白领的工作效率低下，那么其原因何在呢？我个人的假说如下所示：
随着企业规模的扩大，企划、人事、经营管理、财务、采购、质量管理、售后服务、公关等工作量不断增加。为了完成增加的工作量而增加人手，进一步提高竞争力，企业得以成长，收益一路上涨。这真是非常理想的状态。
但是同时，为了协调各方而召开的会议、为了分享信息而召开的会议、随之而来的资料制作、为了发送制作好的资料而召开的会议、召开会议前的沟通以及沟通之前的准备会议等活动所产生的“不产出任何利益的时间”也同样在加速增长。
这样的情景在任何一个国家或多或少都能见到，但是在日本企业中，那真是特别常见。
在工作中，由于各部门的领导人对于某些问题无法独自作出决定，所以他们会与员工讨论，在考虑员工想法的同时，又要在工作岗位和部门领导之间协调。然后再次与员工讨论，取
得一致意见后，又要开始准备在社长面前作正式报告，这样烦冗的流程将一直持续。一旦报告被驳回的话，那么所有的流程又要从头再来一次。
我认为日本白领的工作效率低下的三大主要原因是“众多管理层和部门领导人无法自己作决定和推进工作”“部门内外协调后的再次协调”以及“随之而来的庞杂冗繁的资料制作”。
其中为严重并且是问题根源所在的一点是“众多管理层和部门领导人无法自己作决定和推进工作”。在经济高速成长时期，任何商品都能轻易畅销，这样的弱点并不明显，但是到了今天，却给企业造成了严重的拖累。如果能够自己作决定、迅速推进工作的话，“部门内外协调后的再次协调”以及“随之而来的庞杂冗繁的资料制作”也就没有必要了。
能够自己作决定并推进工作，简而言之，就是一种“工作能力的体现”。也就是说，这样的人往往都是很自信的管理者，或者其上司非常少。这一问题并不仅限于部门领导，过去的数十年里，在社长和管理层中也很常见。如果不是因为这个原因，在经济高速成长期之后，日本的大型制造企业大部分经营也不会恶化到如今的地步，其总市值和美国企业之间差距也不会如此之大。
20世纪80年代以后，企业取得成功的主要因素发生了变化。仅仅依靠硬件就能维持巨大利润的时代已经过去，软件和服务的重要性与日俱增。思科、甲骨文、微软、谷歌、苹果等企业实现了极速发展，IBM和GE（通用电气公司）等企业则大幅度地转变了经营方向，例如IBM在2005年卖掉了PC（个人计算机）部门。
此外，围绕着众多的顾客和用户做平台化建设，在此基础上向开发商和供货商提供商业平台，从其收入中抽取30% 40%的分成，这样的商业模式已经广泛普及。这也是苹果、安卓、脸书共同的商业模式。
对于这些商业模式，日本企业的应对措施是极其滞后的。人们丝毫没有注意到锐意进取的美国企业的新战略，或者即使注意到了，因为恐惧和不安而没有采取任何相应的行动，继而在企业发展方向上没有做出必要的转变，业绩不断恶化，对白领工作效率低下的情况也视而不见。总是缺乏实践，或者即使实践了也无法有效阻止业绩恶化，在这个过程中，工作效率低下的会议有增无减，人们在内部讨论和制作文件上反而花费更多的时间。
提高工作效率的关键在于“速度”
除一部分非常优秀的企业之外，大部分公司参与决策的管理层和部门领导都面临着巨大的难题。这些难题导致工作效率低下。对于这些本质性的问题，在企业层面很有必要尽早着手解决，但是作为个人来说，只能围绕“部门内外协调后的再次协调”以及“随之而来的庞杂冗繁的资料制作”来提升工作效率。
工作效率较高，也就意味着在短时间内能够取得较大的成果。其他人需要花好几天的时间才能完成的企划书，你只需要几分之一的时间就能完成，并且完成的质量也很高，这样不仅仅能够迅速获得上司的认可，还能迅速地走完公司内部的各种批准流程。
例如，想要制作一份企划书时，就需要把握好下述要点，迅速完成各个步骤，并以极高的质量来推进工作。
① 需要写什么，要向读者传达什么，明确地把握企划书的整体纲要
② 以顾客需求、竞争状况和业界的动向为基础，写出具有说服力的文章
③ 准确把握公司内部的决策过程，采用有效的、易于接受的表达方式
④ 能够迅速确定内容，迅速地和各工作岗位协调
⑤ 提出超出上司预期的建议
因为工作质量的改善在某种意义上也需要经验的积累，所以很难在短时间内看到成果，但是只要找准秘诀，工作速度就能不断提升。这样一来就能迅速多次地应用PDCA管理循环
在习惯某项工作之前就能提高其工作质量。因为迅速完成工作后，如果还有剩余的时间，就可以推敲工作内容，获取反馈，或者进行额外检查等。
在提升工作效率的同时，认真地执行上述① ~ ⑤的步骤，那么工作时间便自然而然地缩短至平时的几分之一，工作在整体上也会进入一个良性循环。但另一方面，如果过度重视工作质量的话，那就很难在规定时间内完成工作，很多时候不要说应用PDCA管理循环，甚
至连基本的工作要求都无法满足。工作一旦进入了恶性循环，要再想从中摆脱出来就变得极其困难，这一点尤其需要注意。虽然也有例外，但是白领在工作中的关键就是对速度的重视。
1.2 工作进展缓慢的原因
虽然明知道工作中速度的重要性，实际上还是有不少人都因为工作进展缓慢而烦恼。第2章之后，我将详细解说相应的解决方案。
实际上，工作进展缓慢的原因中，比起速度的问题，“没有迅速着手工作，无法着手工作”才是主要原因。因为专注手头的工作而推迟新工作，因为这样那样的理由而不想开始工作，这样的情况很常见。就我自身来说，也没能克服这个问题。紧急情况下或者很急迫的情况下，我会迅速采取应对措施。但是除此以外的情况下，我会更加关注不那么重要但又有点紧迫的工作，或者是先完成被别人催促的工作，反而是非常重要、早就该完成的工作却被推迟了一天又一天。
一旦推迟了一天，就会认为“因为已经推迟了，所以必须认真完成”，但也有可能导致进一步推迟。越是推迟，越是希望弥补，越是希望取得更好的成果。基本上有这样的想法，就意味着失败了一半，因为在已经延期的状态下想要提高工作质量真是难上加难。因为手头上的其他工作也堆积如山，几乎很难找出足够的时间来完成工作。拼尽全力弥补推迟的工作，与一开始就着手工作相比，要多耗费数倍的精力。
有时一旦开始推迟工作，心里就会想“算了，推迟也是无可奈何的事”而导致工作进一步推迟。只要推迟了一次，只要延后了一次，就会进入恶性循环。这会让员工自身感受到巨大的压力，对公司整体的工作进度也会带来不良影响。
无法专注于应该完成的工作即使能够做到马上开始工作，人们也常常因为其他事而分
心，应对上司、下属、同事、客户等人的各种要求而无法专心工作的情况十分常见。人一旦专注某件事，当然就会无法顾及其他的事。与其说是无法顾及，说推迟或许会更恰当。而且越是认真、越是勤奋的人越是讨厌这样的情况，于是就花费更多的精力来处理这件事。这样只会降低工作效率，让人无法按照优先顺序解决更重要的工作。工作一旦得不到及时处理，会陷入恶性循环。一直将重要的工作推迟的后果就是工作越堆越多，导致无法收拾。
即使想要认真处理每一项工作，也应该狠下心来，从为重要的工作着手，不被当时的各种情形所左右。但是包括我在内，大多数人都无法集中于某项工作而陷入恶性循环。工作缺乏计划、不断滞后即使能够提前着手工作、集中精力工作，但如果工作缺乏计划，那么工作的推进方式也是拙劣的。做好事前调查，委托他人提供信息，提前预订会议室，提前确认团队成员，这些都是应该提前完成的工作。如果没有提前完成而是临时采取行动的话，有可能因此而损失掉几周甚至几个月的时间。
究其原因，恐怕是因为缺乏想象力和预测能力。对于任何工作来说，在什么时间之前应该完成什么工作，为此又该在什么时间之前获取哪些信息，又应该在什么时间之前委托谁来提供这些信息，我们必须一边思考这些问题，一边推进工作。这和烹饪是同一个道理。如果同时要做几道菜，为了避免某道菜久置变凉，就应该先处理一下那些比较难处理的食材，或者是先用盐水腌制一会儿，或者是做好烹饪前的准备，仔细计划好烹饪的顺序再开始动手。
如果缺乏计划，需要进入下一个步骤时却无法迅速完成眼前必要的步骤，那么此后所有的相关环节都会因滞后而陷入恶性循环，进而导致工作不断滞后。优柔寡断、犹豫不决
工作进展缓慢的重要原因之一就是优柔寡断。所谓优柔寡断，是指明明可以非常干脆地作出决定，却无法作出决定、犹豫不决的情形。这种情形下，应该向潜在客户提供怎样的方案，
下一年的目标应该设定为多少，对于有能力做出成果却不怎么受下属欢迎的主任又该怎么安排，在这些需要迅速收集信息、作出判断、采取行动的时候，优柔寡断会导致什么都做不了。
变得优柔寡断的理由如下：
◎ 对于自己的判断没有自信，无法坚持
◎ 无论收集多少信息，都无法作出决策
◎ 虽然脑中有一些自己的意见，但出现反对意见的时候，无法准确地归纳自己的意见并做出回应。
如果对于自己的判断没有自信，那就无法摆脱过去的失败、工作中知识和经验的不足，以及过于执着不足，作出决定并采取行动。暂时无法采取行动并不意味着工作精细程度和质量有所提高，只不过是白白地浪费了时间而已。
无论收集多少信息都无法作出决策时，往往是因为没有在什么时间前决定什么、该做什么的这种目的意识和紧迫感，只是漫无目的地收集信息而不断推迟行动。信息是一种判断该往左走还是该往右走的单纯手段，必须将其具体化。但是问题是，在收集信息的过程中，有的人会误认为自己正在开展有效的工作。
有的人即使拥有自己的意见，在别人提出反对意见时也会自己先乱了阵脚。与其说是对自己的判断缺乏自信，倒不如说在这之前根本就没有考虑过工作的整体状况、过去的经验、本次工作的背景，而其本人也很清楚这一点，所以才会乱了阵脚。
关键在于自己也没有做好“预习”，随意决定“某件事该怎么做”，所以面对反对意见时也无法积极地回应。这样的人也无法吸取对方意见中的精华，无法归纳出全新的观点。从结果来看，这样的人终会变得优柔寡断，其工作效率也毫无提升。
制作文件和资料的速度慢在文件和资料的制作上花费了过多时间，这可能是工作进
展缓慢的首要原因。在开始制作文件和资料之前，人们往往由于各种原因烦恼不已：上司严厉的表情浮现在脑海中，或者是没把问题调查清楚而感到内心不安、难以着手工作，或者是好不容易制作完成后又反复修改，或者是拿不准内容是否妥当而思前想后。
基本上，上司也不能特别清楚地讲明需要怎样的效果。在这种情况下，恐怕上司自己对于需要怎样的文件也不是很清楚。更加糟糕的是，如果按照上司口头上的要求制作好文件的
话，明明上司从头到尾都未曾下达过明确的指示，后却认为“不是这样的，我怎么可能说过这种要求”“真是不够机灵啊，难道非要我从1到10都说得清清楚楚才能理解吗”，或者是“×××只需要我稍微点拨一下就能很出色地完成工作”。而且这种情况下，上司还往往会要求修改文件。
在文件和资料的制作上花费过多的时间，并不完全是上司的问题。有时候是没有彻底理解上司的指示，有时候是觉得反正都要挨骂于是失去了干劲，总之在开始制作之前会因为各种各样的情况而烦恼。有的人要反复思考文章的标题和内容。思考本身当然是一件好事，但是仅仅在内容需要深入推敲的时候才有必要反复思考。在没有自信的前提下，反复思考也不会有任何改善，也无法积累任何经验。
因为对工作整体的构成把握不足，即使将某个暂时的方针作为制作依据，在制作的过程中，头脑里还是会接二连三地产生各种疑惑。哪怕已经制作了一半也要从头开始制作，这种情况并不少见。
此外，只要是公司的业务，在制作文件和资料的时候，常常需要参考以往的文件和资料；但是有的文件和资料非常难以收集，甚至还有好几个版本，并且往往难以判断哪个是版本。
因为上述理由，有不少人都在文件和资料的制作上花费了工作时间的一大半。而且越是大型企业，越是要求员工制作大量的文件和资料。对于有些总公司或部门的管理人员来说，按照标准格式仔细地制作文件简直比生命还重要，这也是花费大量工作时间的重要原因。
在电子邮件上花费大量的时间
处理电子邮件也会花费大量时间。每天几十封邮件可能还不算什么，但是不少人每天都会收到上百封邮件。阅读电子邮件本身就要花费时间，在写回信的时候，又会源源不断地收到新的邮件。
面对堆积如山的未读邮件，不少人会感觉心情郁闷。在会议结束后，打开个人电脑一看，竟然多了几十封未读邮件。在回复邮件的时候偶尔看看收件箱，会发现突然又多了十来封未
读邮件。常常是还没来得及回复，就淹没在邮件的海洋里。有时候工作还会朝着意料之外的方向发展，产生困扰。对问题的解决滞后，有时候状况会进一步恶化。虽然员工自身也有时间安排、计划，但是一旦出现问题，这些安排、计划都很容易滞后。
一旦产生了滞后，问题就会随着恶性循环不断扩大，相关工作岗位都不得不随之采取行动，邮件也进一步增加。如果在初期就采取应对措施的话，也许只需要发几封邮件答复或道歉就行，不过有时候也不得不面对几十封乃至几百封邮件。
即使没有陷入这样的恶性循环，也有不少人根本就不擅长写电子邮件。如果是写比较复杂的邮件，哪怕只是一封邮件也可能花费几十分钟的时间。
写邮件速度缓慢的人具有如下特点：
◎ 只是单纯的打字速度较慢
◎ 想不出恰当的表达方式
◎ 脑中没有根据具体的状况来写邮件的标准
◎ 无法预见具体该写多少内容合适，内容总是冗繁不已
打字速度比较慢的人，一般来说都不会盲打，而是用一根手指或两根手指一个字母一个字母地输入。有的人常常按错键盘，或者是对写邮件的要点完全摸不着头脑。与善于写邮件的人相比，他们可能要花费3 ~ 5倍左右的时间。
想不出恰当的表达方式的人，虽然能写会议安排等简单且相对固定的邮件，但在委托工作、道歉、交涉的时候就会不知所措。有的人总是想不出合适的表达方式，不知道该怎样委托才能让对方接受。有的人总是无法在头脑中设想出相应的场景，不知道该怎样道歉才能妥善地解决问题。
脑中没有根据具体的状况书写邮件的标准，这种人写邮件的时候都是毫无头绪，一边摸索一边写邮件。每次都因为拿不准而花费大量的时间，内容也比较偏离主题，因此很容易引起矛盾。
无法预见具体该写多少内容合适，邮件的内容总是冗繁不已，这种人缺乏清晰的思路。他们很少思考为了什么，以怎样的方式，写怎样的邮件，希望对方做出怎样的回应，邮件内容应该达到怎样的细致程度，所以才冗繁不堪。这种人的邮件有时候全部是重复的句子，令人难以理解其主旨大意，而其写邮件也会花费大量的时间。
虽然写邮件越是熟练，越能顺利地沟通，但是一旦工作范围扩大，责任加重的话，写邮件难度的增加会超过写作速度的提升，后写每封电子邮件的时间实际上并没有怎么缩短，工作效率还是在原地转圈。
会议又多又长
几乎在所有的公司里都有不少冗长的会议，或者是大家都不怎么发言、效率低下的会议，或者是漫长得让人快要昏厥的会议。
一个半小时或两个小时左右的会议还好，超过两个小时的会议也比比皆是。更糟糕的是，原以为是一个半小时的会议会一直持续两个小时，两个半小时之后也丝毫没有要结束的迹象。
如果社长和部门领导不在意会议时间，那么任何人都不敢要求结束会议。从结果来看，实际的会议时间会大幅超过预定的时间，每天的大部分时间都被会议占据。
如果会议目的和预期非常明确的话，那么暂且不论，但更多时候目的并不明确，只是把大家召集在一起开会。人们总是觉得“要是不出席会议似乎不太好，还是参加吧”，但是出席会议有可能不会有任何收获；甚至，在有的会议上连发言的机会都没有。
在大多数的会议中，会议讨论很少有简洁干脆的，更多的是类似“断了线的风筝”的发言状态。仅仅是在会议初期的时候，大家会按照议题讨论，但是一旦有人的发言脱离了议题，会议就会陷入无法收拾的局面。就算相关人员要求继续围绕原议题讨论，参会者也会听而不闻，甚至有时候还会反对。
冗长的会议不断持续，终也没有做出任何决策。没有任何人想要做出决策，而即使有人想要做出决策，也有人会为了反对而反对。他们通过反对这一行为，来展示自己有多聪明，
或者是表明自己的立场。基本上都是董事长和部门主管等权重位高的人因为相互反目而提反对意见，这种时候事务部门再怎么着急也于事无补。
因为终也没有做出什么决策，所以人们常常又开始筹备下一次会议。虽然心里也会思考到底之前的两个半小时有什么意义，但也不得不推迟售后服务和新产品企划等工作。如果是时间不足，在第二天召开后续会议（做出决策）还情有可原，可惜更常见的是“隔周的定期会议”，这就使得原本应该迅速决定的事情轻易地被推迟了一个星期。要是进展不顺利的话，有时候为了配合管理层的时间安排，有不少公司甚至会往后推迟两个星期乃至一个月。
并且随着公司规模的不断扩大，通常员工不得不面对许多类似的会议，但是谁也无法清楚说明这些会议之间到底有什么区别。
例如，产品企划会议、顾客需求讨论会议、强化附加价值会议等，这些会议各自的负责部门也有所不同，产品企划会议应由企划部门召开，顾客需求讨论会议应由客服部门召开，而强化附加价值会议应由管理部门召开。
只要不是特别前卫的公司，大多数企业的领导人每隔几年就会发出一次精简会议的指示，并要求降低会议成本。虽然会议会暂时减少，但没过多久就又会增加，一切又重蹈覆辙。一
旦发生什么问题，人们就会为此召开新的会议，而浪费掉真正用于解决问题的时间。这样一来又可能出现新的问题和随之而来的新会议，这就是可悲又愚蠢的现实。
召开会议的问题在于，人们认为参加了会议就相当于做了工作。实际上在会议结束后，不少员工都会出现“会总算开完了，先抽根烟吧”或者是“喝杯咖啡，先暂时休息一会儿吧”之类的想法，进入比较放松的状态。明明还没有做出任何决策，或者是对于做出的决策有必要进一步细致分析并迅速采取行动的时候，人们在这样长时间的会议之后却总想着休息。于是不论对工作的速度还是对工作的进度，都会有巨大的负面影响。
大量的退回与重做被上司训斥了半天，再根据上司的意见重新制作了文件和企划方案，但新方案却在会议上被上司本人轻而易举地驳回。这样的情况屡见不鲜。
明明对员工下达了极其含糊不清的指示，却期待员工能够完完全全按照自己的意愿来出色地完成工作，这样的上司有很多。自己也不清楚到底希望做出怎样的成果，于是下达给员工的指示也停留在“那件事就交给你做了”或者是“要有这种或那种感觉”的程度。并且上司本人对这件事不抱有任何质疑。
因为上司深信，员工就应该认真揣摩上司的心意来制作文件和企划方案。而在自己还是普通职员时因上司的模糊指示而深深烦恼的过往，则不可思议地忘得一干二净了。
员工当然也觉得非常困扰，也想要弄清楚到底上司想要的是什么。但是归根结底上司本人根本就没有弄清楚到底想要的是什么结果，并且往往认为那不是自己的工作范畴，甚至对员工想要确认工作内容而提问的行为感到不悦。上司对自己的模糊不清的指示置之不理，甚至会训斥员工：“这种事情你得自己考虑。你拿了工资，就该好好做事！”
因为几乎所有的上司都未曾思考、也不愿思考换作自己该如何处理这个问题，制作文件和企划方案的时间就这样越拖越久。我想不少员工都有这样的经历吧。某份文件上司要求反复修改而多次被退回，每次退回的时候还要遭到冷嘲热讽。
有的时候，经过反复修改后的文件其实和员工初提供的方案差别并不大，这个时候上司往往会得意扬扬地认为“果然自己想到的方案是棒的”，于是员工对于这种愚蠢上司的厌恶又多了几分。花费了这么多毫无意义的时间，后文件终于完成。
但是在传达文件的会议上，又要经历另一番折腾。文件的内容明明如实地反映了上司的任性要求，在会议中，只要不合公司高层领导的意，上司的态度会在一瞬间一百八十度大转弯。上司会忙不迭地对高层领导的意见表示同意，就好像上司一开始就是这么认为的，而对于上司本人要求修改的文件内容则予以批评。
如果上司说“这个员工资历还浅，请多多包涵”，那还算好，如果当初员工反对了上司的意见却被上司强行要求修改，到了关键时刻上司又若无其事地把责任完全推卸给员工，这时员工才真是欲哭无泪。一旦发生了这种情况，不单单是时间上出现巨大的损失，员工对公司的忠诚度和干劲也会瞬间跌到谷底。关于上司自身的领导方式和对员工的培育，尚有不少问题点，这样的问题日益严峻，有机会我希望能做进一步的调查分析。
一旦速度提升，就能迅速着手该做的工作
如上所述，工作速度慢和速度快的人之间存在巨大的差距，对于工作速度慢的人，与其说是推进工作的速度比较慢，倒不如说许多人只是在工作快截止之前才着手。从我自身来说，在工作任务临近截止时间的情况下，我能够非常迅速地完成这项工作，但同时也不得不接二连三地推迟其余工作，这是很早以前就形成的坏习惯。写书之类就是这样的典型，当我匆忙推进手头的工作时，即使快到截止日期，我也只能往后推迟交稿时间。尤其是我每天都要面对庞大数量的邮件并回信，还要准备第二天演讲时使用的资料等，这些工作都是先的，所以交稿的截止日期也变成一种可有可无的存在了。
此外，如果能把精力集中于手头的工作，倒是能拉快进度，但是绝大多数时候总会有些突发事件让人无法集中精力。因此，我想尽办法尽量避免突发事件，专注手头的工作来提高效率。
当工作速度得到提升的时候，其他的工作、业务也会随之井然有序地完成，终，在某种程度上便能够在截止日期前的某个时间轻松地开始着手这项工作。如此一来便形成了一个良性循环。不需要太费劲，也不会造成太大的心理负担，渐渐地便能将该做的工作依次有序地完成。工作速度提升以后，因为比别人能提前了那么两三步，所以可以毫无压力地着手重要的工作。
一旦速度提升，头脑就会越来越灵活
一旦工作速度提升，大脑就会不可思议地变得越来越灵活。
首先，人们会开始思考该做什么，该怎么做。一旦进入了这样的思维模式，写新企划方案之类的工作也能一口气完成。思维开始迸发创意的火花。随后，书面文字也开始如行云流水一般迅速成型，制作资料和文件的工作也突飞猛进。迅速完成工作的时候，甚至会让新来的员工大吃一惊。
进而，推进工作的过程中应该把握哪些关键人物，应该和谁保持沟通，类似这样的关键节点（推进项目过程中的极其重要的部分）会越来越明晰。这并不是重视事前沟通的日本企业独有的工作现状，在日本以外的国家其实也差不多。究竟谁才是工作部署的关键人物，让这个人协助某项工作时该做哪些准备，为此又应该和谁先沟通一次，又应该寻求谁的协助，一旦工作速度提升，这些问题都能轻松地解决。
接下来就进入了“举一反三”的境界。在终完成某项工作之前，对于工作中的障碍和困难，比如接下来该做什么工作，对某个问题该如何防患于未然，对于准备阶段较长的工作该做好哪些事前准备，都能做出清楚的判断，思维进入活跃的状态，应当采取的对策总能够自然地浮现在头脑中。这和胡乱摸索截然不同。
在这样的状态中才能看到工作中的遗漏，才能踏踏实实地在工作中做出成果，进而受到上司和客户的认可，还能以良好的势头和公司内部的有关部门以及合作企业共同推进工作。即使面对非常困难的工作也能沉着应对，井然有序地去完成。
通过这样的过程，工作速度得到提升之后，工作便总能比别人快一步。如此一来，便能够轻松地收集到必要的信息，也容易获取他人的信赖，作为领导人则更被下属信赖。在这样积极的状态下，敏锐度也会上升，能够注意到工作中的诸多细节，与此同时收集到的信息量越大，越能做出适当的判断。
一旦速度提升，便能多次运用PDCA管理循环
工作速度提升后，工作推进得更快，便能比其他人或者是比自己平时更早地运用PDCA管理循环。PDCA是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（改进），是一种管理循环工具。每当运用这种循环工具时，工作的质量都能得到提升。一次、两次甚至多次运用该循环工具后，工作的成果便能日臻完善。
以制作文件为例：
Plan（计划）：讨论文件的整体构成、页面分配以及每一页的内容、是否有遗漏等。
Do（执行）：完成所有页面的制作。
Check（检查）：确认初的目标是否全部达成。
Act（改进）：重新编写不足的部分和不适当的部分。
Plan（计划）：重新讨论文件的整体构成、页面分配以及每一页的内容、是否有遗漏等。
Do（执行）：全面修改。
Check（检查）：确认初的目标是否全部达成。站在文件阅读者的立场来确认。
Act（改进）：重新编写不足的部分和不适当的部分。以开拓客户关系为例：
Plan（计划）： 根据目标客户的事业规模和资格来制作客户开拓计划。
Do（执行）： 按照客户开拓计划，实际拜访10 ~ 20家公司。
Check（检查）： 根据拜访的结果，重新审视初制作的客户开拓计划。
Act（改进）： 根据修改后的客户开拓计划，重新规划如何开拓客户。
Plan（计划）：重新根据目标客户的事业规模和资格来制作客户开拓计划。
Do（执行）：另外拜访5 ~ 10家公司。
Check（检查）：根据拜访的结果，终确认修改后的客户开拓计划。
Act（改进）：根据修改后的客户开拓计划，再次规划如何开拓客户。
第二次运用PDCA会比次更快，第三次运用会比第二次更快，修改的部分则越来越细致，自我的敏感度和大脑的无头绪状态也能不断得到改善。
有的人很擅长Plan（计划），但却不擅长Do（执行）。有的人不擅长Plan（计划），却充满了行动力。有的人对Plan（计划）和Do（执行）都不怎么擅长，但却特别擅长Check（检查）和Act（改进）。每个人都是不同的，如果碰到不擅长的步骤而终止PDCA循环那就得不偿失了。对于不擅长的部分只要稍加改进，就能完整地运用整个循环工具。此外，还需要一些节奏感，类似跳舞时有规律的舞步一样。从简单的工作着手，便能渐渐把握高速运用PDCA管理循环的诀窍。
PDCA管理循环并不总是按照同样的节奏来应用。次可以非常快速地运用，能够大致清楚工作的产出内容。这样一来，时间会变得比较宽裕，心理上也会比较放松。第二次应用循环工具时可以放松心情，但是要非常迅速地应用PDCA，因为已经明确重点在哪里，只需要确认真正重要的部分，便能够在改善的同时进一步加速应用。
一旦速度提升，便会充满干劲
工作速度提升以后，心中便会充满干劲，这是因为：
◎ 工作速度提升后，就能做好各种事前准备，能够更有效率地解决问题
◎ 工作速度提升后，就能更轻松地准确把握住顾客真实的需求，采取对策的精度也会得到提高
◎ 工作速度提升后，即使出现了一些小错误也能迅速纠正
综上所述，工作速度提升后，确实能更轻松地做出成果。这样一来，肾上腺素的分泌会更加旺盛，工作甚至会进一步加速，进而在工作效率上超过同事。有了不错的成果，心中自然而然会涌起干劲。能够迅速推进工作的人对于工作速度和干劲的关系都是了然于心的。
但另一方面，能长久维持干劲、工作成果却起伏较大的员工实际上也大有人在。总觉得没有干劲，无法集中于眼前的工作，在这种情况下，为了维持干劲而拼命努力，这种努力反而成了一种压力。这时候，其实可以稍微牺牲一下工作的精度，而大幅地提高工作的推进速度。提前完成准备工作和各项安排，在不求精度的前提下，先做出一个成果再说。然后需要尝试运用PDCA管理循环。在这样不断重复努力细致的过程中，即使心中没有涌起特别强烈
的干劲，也必定会有一定的成果。至少工作速度提升以后，对周围事物的判断也会变得准确。这样的改进让人兴奋，于是心中渐渐地就能涌起干劲来。
虽然不是指所有的工作，但是对于大多数工作，都可以先干脆地推进，在精神上比较轻松的情况下形成一种良性循环，进而逐步提升自己的干劲。为此对工作速度的强烈意识也是必不可少的。
速度提升之后，才能发挥出实力
工作速度提升之后，心中涌起干劲，工作也能迎来成果。这样一来，心理上也好，身体上也罢，都能保持轻松愉悦的状态，便能发挥出自己真正的实力。有的人抗压能力强，有的人抗压能力弱。抗压能力强的人，不会过度担心结果如何，他们的原则就是“天无绝人之路”。从积极的角度来看，他们坦然地认为“自己把该做的事情都做了，之后的事情再怎么担心也没用”。能够如此坦然的人，心中过度的不安便会减少，并能以平常心推进工作。只要保持平常心，便能发挥出自己真正的实力。
抗压能力弱的人，都是非常在意结果的人。不单单在意结果，他们还非常在意别人是如何看待自己的，总是担心别人认为自己根本没有实力完成这份工作。这种人甚至连失败后的情形也开始担心起来。他们担心“失败后会不会很丢脸”“这么丢脸还怎么去公司上班”等，进而陷入一种坐立难安的焦躁状态。
抗压能力强的人会认为所有的人其实都有压力，有压力也是理所当然的事，他们并不认为只有自己才有这样的困难。他们认为已经做好了事前准备，所以之后的工作进展总会有成果。“再怎么思前想后，再怎么烦恼也没用”“总之拼尽全力一搏吧”，这就是他们的心境。
如果按照这样的心境来提升工作速度，那么根本就没有闲心去思考什么压力。如此说来，似乎“感觉到压力”这件事其实也意味着有余闲。在全速应用PDCA管理循环的过程中，根
本就没时间因压力而烦恼各种各样的琐事，根本没空去烦恼，只是一个劲儿地反复循环PDCA。在这样的过程中，会渐渐地感受不到压力，当自己意识不到压力的时候，其实已经成功发挥
出了自己真正的实力。拼尽全力想要发挥实力，或者过度在意终的成果，反而会增加不少心理压力。所以不要过度在意这些要素，只需要彻底专注在如何提升工作速度上。以超快的速度进入PDCA管理循环，将精力集中在PDCA的各个步骤，那么自然而然就能得出成果。你甚至还会摆脱因压力而带来的烦恼，不知不觉间便发挥出自己真正的实力。
1.4 工作速度能够持续提升
工作中可改进的点是无限的
读到这里，有的读者可能会认为自己已经拼尽全力提升了工作速度，并达到了极限。但是实际上，在工作中能够改进的问题点是无穷无尽的。
例如，哪怕是在“把文件复印20份然后用订书机订起来”
这样简单的工作中，能够改进的点也有不少。例如，当文件复印量很大的时候，在复印机的液晶屏幕上贴上备忘的便签，或为了让复印出来的文件四周没有阴影，而用较大的纸把文件完全覆盖等，都是提升速度的好方法。用订书机订文件的时候，通常是订在页面左上方，并且要 45 度角斜着订，这样更便于阅读文件的人翻阅，也不易被撕破。
为了方便他人使用，除了原本的文件夹，你是否将制作完成后的文件复制并保存到“备用文件夹”里？或者有时候根据需求去除内容，只保存了模板？
对于邮件的正文，你是否同样也设置了专门的“邮件范文文件夹”？如果你认为别人发给你的邮件文笔优秀，你是否也保存了？
为了提升写邮件和制作文件的效率，你是否为了提升盲打的速度而努力？是否掌握了诸多的快捷键设置？在推进项目的过程中，为了推进团队内部的交流，你是否从一开始就设置了Facebook账号、邮件列表以及文件共享平台等？
即使你将本书介绍的所有方法都运用到工作中，你的工作还是存在很多可以完善的地方，并且这项工作也是随着时间流逝而不断变化的。可以说工作上的改进是没有止境的，工作速
度也能够不断地提升。
提升工作速度是一件愉快的事
在工作的细节上下功夫，工作成果的质量会获得提高，工作的过程也得到优化，速度则会进一步加快。此前制作企划文件需要两周时间、被上司反复退回要求修改的人，逐渐只需要三四天便能完成制作，甚至连上司提出修改的指示也大幅度减少。
