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前言
随着互联网的发展，连接一切的互联网已经不仅仅只适用于互联网行业。各大行业的边界都开始纷纷被打破，互联网开始真正深入广泛地被运用。如果跟不上互联网的步伐，很多企业必然会被互联网时代所抛弃。
在互联网越来越普及的情况下，我们可以看到互联网在各方面的巨大运用。实际上，当今时代的互联网已经不只是为人们生活带来便利的一种工具，它深深融入了人们的生活，影响着人们的思维方式。在传统企业的运营之中，不论是生产方式还是经营方式都已经很难再有突破了。而“互联网 ” 则给企业的发展打开了另一个世界的大门。各大企业都纷纷抓住这个机遇进行转型。
在同行业中，转型的互联网企业通常具有更强的竞争优势，这就给还未转型的企业带来了巨大的生存危机，那么这些还未转型的传统企业又该如何自处呢？面对这场互联网浪潮，在特点鲜明的不同行业之中，这些传统企业应该怎样布局，才能成功地实现转型。企业转型重头戏是管理、客服、营销、物流、资金、市场全面互联网转型。而相关从业人员体现出对移动互联网转型案例详解、知识介绍的需求，更需要系统化和流畅性的支持。这正是本书想要提供给读者的，也是本书的写作宗旨。
书中提到的两种传统企业——传统型传统企业和互联网型传统企业，是延伸自《互联网史记：BAT 之外的老牌互联网巨头现状分析》及《那些老牌互联网公司，现在都混得怎样了？》等行业文献。互联网公司自20 世纪90年代末到21世纪初开始涌现，一大批成功的企业成为当时的科技新锐。然而随着时间的推移，这些新兴互联网企业变成了老牌，变成了互联网企业中的“传统”企业。
关于传统型和互联网型：传统型是以线下实体为核心的传统企业；互联网型是以线上业务为核心的企业。传统型企业改革的重点在于企业结构、客服、营销；互联网型企业改革的重点在于物流、资金、市场。也就是说，传统企业更需要从内部革新，而互联网企业需要从外部升级。移动互联网才是互联网转型的核心，所谓 移动互联网，不只是一种技术，而是一种以移动互联网技术为支持的经营管理思维，传统型企业也是在 移动互联网，例如海尔小微、工行e融购、苏宁云商。
本书是由深圳市泽汇泓技术有限公司阎河、李桂华编著。其中阎河负责第1-5章，李桂华负责第6-9章的编写工作，参加编写的还包括：陈志民、陈运炳、申玉秀、李红萍、李红艺、李红术、陈云香、陈文香、陈军云、彭斌全、林小群、刘清平、钟睦、刘里锋、朱海涛、廖博、喻文明、易盛、陈晶、黄柯、黄华、杨少波、杨芳、刘有良、刘珊、赵祖欣、齐慧明、胡莹君等。
由于作者水平有限，书中错误、疏漏之处在所难免。在感谢您选择本书的同时，也希望您能够把对本书的意见和建议告诉我们。
作者邮箱：lushanbook@qq.com
作者 2017年3月
【编辑推荐】
一本书读懂传统企业转型的方方面面 制造型企业、服务型企业、实体型企业、线上型企业、风口型企业、过渡型企业【案例】【问题】【措施】深入剖析及解读
【内容简介】
本书以案例分析为主，落地实操。通过对大案例进行连贯性地分析，减少了场景的转 换，提升对企业转型方方面面的整体把握，内容由浅入深。除了作为新兴的电子商务学员学 习企业管理和转型的实操参考书，还能帮助解决传统企业的高层对互联网不熟悉、难理解的 学习障碍。 第1章到第2章，主要进行一些理论铺垫。第3章到第8章，以制造型企业、服务型企业， 实体型企业、线上型企业，风口型企业、过渡型企业，三组对比六个方面，对企业的互联网 转型进行结合案例实操的分析。*后列举三对成功和失败的案例，旨在经过一系列的案例及 手法分析解读后，提醒读者在面对转型时慎重选择，用心对待，要避免重复错误。 目前处在企业转型、个人创业爆发的风口上。有不少企业把商务培训的重心放在移动互 联网转型，他们需要把这些商务学员们培养成企业全网战略的顶梁柱。本书详解部分，每章 的案例旨在设置一个完整而连贯的场景，方便读者代入其中，系统而全面地理解书本内容。
【目录】
目录
传统企业要改革
1.1 传统企业知多少 / 2
1.1.1 传统企业的“互联网 ” / 2
1.1.2 两种不同的传统型企业 / 5
1.1.3 产品与渠道与客户对比 / 8
1.2 传统企业有难题 / 12
1.2.1 人力密集型和传统思维 / 12
1.2.2 模仿式生产与拉客营销 / 16
1.2.3 管理效率低和中层太多 / 18
1.3 传统企业底蕴深厚 / 21
1.3.1 感情深厚而且功底扎实 / 22
1.3.2 品牌响亮以及粉丝众多 / 24
1.3.3 传统企业互联网＋－×÷ / 24
全网战略方法论
2.1 移动互联网崛起 / 32
2.1.1 电商兴起到人口瓜分战 / 33
2.1.2 智能手机时代的微营销 / 35
2.2 全面触网新战略 / 39
2.2.1 企业管理结构互联网化 / 39
2.2.2 客服系统的互联网升级 / 42
2.2.3 售前战略的微营销改革 / 45
2.2.4 物流体系形成O2O闭环 / 47
2.2.5 融资渠道转向网络平台 / 52
2.2.6 市场机制剑指大生态圈 / 55
2.3 互联网转型监察哨 / 58
2.3.1 高管“老龄化” / 58
2.3.2 根深蒂固的传统营销思维 / 59
2.3.3 战略规划赶不上变化 / 60
2.3.4 互联网的商业模式创意 / 60
2.3.5 三方合力促行业稳定 / 61
制造型企业管理优化
3.1 【案例】海尔遇到的升级瓶颈 / 64
3.1.1 20世纪末的小破厂 / 64
3.1.2 世纪之交的百花齐放 / 67
3.1.3 新世纪遭遇发展瓶颈 / 70
3.2 【问题】企业面临的改革难题 / 73
3.2.1 管理的结构过于坚固 / 74
3.2.2 传统的设备效率不高 / 76
3.2.3 创新团队的创意危机 / 79
3.3 【措施】重构企业和培养人才 / 80
3.3.1 解构中层：平台对位创客 / 81
3.3.2 收购创意：全新包产到户 / 82
3.3.3 灵活串联：航母变成舰队 / 85
3.3.4 投资创客：要支持小团队 / 87
3.3.5 制造人才：平台主的培训 / 89
3.3.6 各自为战：要发挥闪光点 / 91
服务型企业客服创新
4.1 【案例】工商银行的金融服务 / 94
4.1.1 商业银行的风口浪尖 / 94
4.1.2 网络支付推着银行走 / 97
4.1.3 支付宝带出危机 / 101
4.2 【问题】被服务扼住行业咽喉 / 104
4.2.1 消费习惯已经大变样 / 104
4.2.2 金融业竞争转向服务 / 106
4.2.3 理财产品信誉成问题 / 108
4.3 【措施】产品服务的全面升级 / 110
4.3.1 移动支付：手机银行开发 / 111
4.3.2 移动理财：融e购领着跑 / 113
4.3.3 做第三方：连线交易平台 / 115
4.3.4 移动推送：服务要送出去 / 117
4.3.5 网络客服：客户体验居首 / 118
4.3.6 贴心推广：信赖才是关键 / 121
实体型企业营销转身
5.1 【案例】苏宁的发家致富路 / 124
5.1.1 马路边的产品专卖店 / 125
5.1.2 因连锁雄踞市场一方 / 127
5.1.3 销售规模难以更上一层楼 / 128
5.2 【问题】实体店转弯很艰难 / 130
5.2.1 三方大战现金成问题 / 131
5.2.2 地产模式消耗真不少 / 132
5.2.3 盲目触网危害大 / 134
5.3 【措施】云平台成就新未来 / 136
5.3.1 扩展平台：用收购铺根基 / 139
5.3.2 建立品牌：力挺自主研发 / 142
5.3.3 专业团队：电商部门独立 / 145
5.3.4 移动应用：扩大营销渠道 / 147
5.3.5 支付保障：第三方来保护 / 149
5.3.6 选好路线：主打合适人群 / 151
线上型企业物流升级
6.1 【案例】阿里巴巴发展现实 / 154
6.1.1 购物网带给物流春天 / 154
6.1.2 跨境电商剑指海外购 / 156
6.1.3 批发市场的现实束缚 / 159
6.2 【问题】买卖门槛阻碍进步 / 160
6.2.1 运输成本抬高成交价 / 161
6.2.2 速度成国际贸易硬伤 / 163
6.2.3 退货付款步骤太复杂 / 166
6.3 【措施】仓储和研发来拯救 / 169
6.3.1 抱团物流：确保购物体验 / 170
6.3.2 仓库储备：保障物流速度 / 172
6.3.3 海外基站：提升流通效率 / 174
6.3.4 对接O2O：降低空驶浪费 / 175
6.3.5 开发APP：主打同城运货 / 177
6.3.6 集约管理：资源充分利用 / 179
风口型企业资金优化
7.1 【案例】百度大佬奋斗史 / 182
7.1.1 众里寻他千百度 / 182
7.1.2 搜索引擎抢占流量口 / 184
7.1.3 互联巨头竞争新格局 / 186
7.2 【问题】网络企业互联网坎 / 190
7.2.1 盈利模式是问题 / 190
7.2.2 移动互联网先机被占 / 192
7.2.3 监管标准引发大讨论 / 194
7.3 【措施】传统互联企业逆袭 / 195
7.3.1 做移动端：抢占流量入口 / 196
7.3.2 返利刺激：移动团购大战 / 199
7.3.3 推广链接：引消费赚提成 / 201
7.3.4 跨行投资：盈利行业合作 / 204
7.3.5 点评机制：生活习惯导向 / 206
过渡型企业市场破局
8.1 【案例】明源软件“互联网 ” / 210
8.1.1 近年崛起的地产新科 / 210
8.1.2 地产软件方案供应商 / 212
8.1.3 地产商自己加互联网 / 214
8.2 【问题】软件商转型速度危机 / 216
8.2.1 被客户误读的IT行业 / 217
8.2.2 地产缩水致客户缩水 / 219
8.2.3 两端客户资源不对等 / 221
8.3 【措施】过渡需要敢为人先 / 223
8.3.1 寻找市场：研究探索需求 / 223
8.3.2 开发产品：云端连接供应 / 225
8.3.3 稳定用户：研讨会吸引人 / 228
8.3.4 建立信任：把握原有客户 / 230
8.3.5 树立品牌：竞争中建标杆 / 233
8.3.6 不断创新：做到人无我有 / 235
企业全网转型的三要三不
9.1 要割舍不要顽固 / 240
9.1.1 若不舍累赘，则难以走更远 / 240
9.1.2 【案例】多线作战被拖垮 / 244
9.1.3 【案例】取舍得当促发展 / 247
9.2 要主动不要拖延 / 250
9.2.1 总是在观望，竞争输一筹 / 251
9.2.2 【案例】手机硬汉成砖头 / 253
9.2.3 【案例】小门店变大网站 / 256
9.3 要坚持，不要放弃 / 258
9.3.1 改革非儿戏，善变一场空 / 259
9.3.2 【案例】失败的亿唐网 / 261
9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起来 / 262
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制造型企业管理优化
第
章
制造型企业主要的特点就是对销售的产品进行加工或装配，企业一般的工作就是采购原材料，使用人工生产装配。这种企业一般是资源型或劳动力密集型的传统企业。这样的企业要想实现转型升级。就必须从管理这一块下手，实现企业资源和劳动力的优化配置。只有解决了这类企业管理上的问题，才能使它们走上转型升级之路。而在制造行业，有许多以前的传统企业巨头也纷纷陷入转型的泥淖中，只有从它们身上吸取经验，才能避免走更多弯路。
http://p1.so.qhimg.com/bdr/_240_/t013ebb2d837c4bcf1b.jpg传统制造型企业
制造型企业管理优化
第
章
65
样，并没有什么值得关注的地方。但是1995年之后，家电行业开始慢慢走下坡路。而此时海尔集团才开始快速增长。
其实，海尔并不是在某一天或者是某一年突然就崛起的，相反，海尔的前身——青岛电冰箱总厂（见图3-2）甚至是一个亏损了147万元的濒临倒闭的小厂。而海尔正是经过了多年的积淀以后，才保证了在整个产业热潮开始消退之时，依旧能保持稳步发展的趋势，避免了当年的悲剧。
http://img3.cache.netease.com/stock/2009/9/7/200909071527303513b.jpg
图3-2 海尔前身“青岛电冰箱总厂”
一开始，海尔也只是一个普通的小厂，像其他传统企业一样，规模不大，员工存在懒散的情况，组织管理上更是有各种各样的漏洞。因为这些原因，厂里产品的销量也迟迟得不到很大的提升，因此也就有了1985年那个著名的“砸冰箱事件”。
在当时，中国企业将产品分为一等品、二等品、三等品及等外品，而后将不同等级的产品标以不同的价码统统推向市场。这就意味着不论产品质量如何，都会被流入市场，而员工们自然会以一种得过且过的心态生产产品。1984年12月，厂长张瑞敏刚一上任，就得知许多产品达不到生产标准，有着这样那样的缺点，不符合市场需要。张瑞敏在这种情况下，带头将不合格的76台冰箱统统砸毁（见图3-3），让当时的员工真正领会到市场的含义。
这一砸也就“砸”出了全厂员工的质量意识。让员工意识到制造有缺陷的产品，就是在积压产品，制造废物。因此要想在激烈的市场竞争中存活下去，就
互联网 时代
传统企业的移动互联网转型
66
一定要有过硬的质量，要有把产品做到好的决心，而这也就奠定了海尔“高质量”的战略核心。
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图3-3 海尔砸冰箱事件
高质量光靠一时的振奋是没有用的，一个企业，终究还得依靠高水平的管理才能实现高质量的目标。为了尽快改善管理上的混乱状态，海尔在当时制定了管理措施“十三条”（见图3-4）。
图3-4 海尔1984年“13条”
1不迟到，不早退，不旷工。2不准找他人划出勤卡。3工作时间不准打扑克，下棋，织毛衣，干私活等。4工作时间不准串岗。5工作时间不准喝酒。6工作时间不准睡觉。7工作时间不准赌博。8不准损坏工厂的设备。9不偷工厂里的财物。10不准在车间里大小便。11不准破坏工厂的公物。12不准用棉纱柴油烤火。13不准带小孩和外人进入工厂。
互联网 时代
传统企业的移动互联网转型
20世纪90年代初，中国出口创汇正在风头上。国家也制定了相应的优惠政策，很多企业就不顾产品质量，向国外倾销原料和半成品，低价换汇。但是海尔却没有这么做。它依旧冷静地坚守“名牌战略”，没有仅仅把眼光放在出口创汇上，而是始终坚持着打造品牌的战略目标。
海尔已经是名牌冰箱，在国家经济已经复苏的条件下，海尔的市场便趋于成熟了。因为人们对于高质量产品的需求也会比较高，海尔的产品也出现了供不应求的情况。但是海尔始终围绕着名牌战略，正确处理着规模扩张和质量控制的关系。而在这一时期，随着企业渐渐走上正轨，他们的管理模式也有了更加成熟的变化。
实际上，在创业之初，张瑞敏看到的就不只是先进的技术，他深知，一个企业要想成为“名牌企业”，就要有一套科学的管理模式。“十三条”实际上只是一个非常初步的尝试，在海尔日益成熟的情况下，张瑞敏也探索出了一套专属于海尔的“OEC管理法”（见图3-6）。
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图3-6 OEC（全方位优化）管理法
这套管理法还有一个名字叫作“日清日高”管理法。意思就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。每天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。这样每个人都能知道自己该干什么，甚至能自己考核自己的工作。
OEC管理模式意味着员工每天所有的事都有人管，所有的人都被管理，能够根据工作标准对自己的事项进行控制，自己制订计划，按照计划实行。每天把实施结果和计划对照总结，实现日日控制、事事控制的目的，保证企业按照目标发展。
制造型企业管理优化
第
章
这样的管理方式初的模型应该就是“泰勒制”。泰勒制的主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培训工人、管理和分工等。这样的管理方式在传统企业中曾经大幅度地提高了生产效率，为工厂生产带来了非常大的便利。
在海尔园（见图3-7），就能非常明显地看到这种标准化管理方式：工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担。
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图3-7 海尔园
在张瑞敏管理模式中有过这样一个故事。
海尔与三菱重工的一个合作专案中，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，不避危险，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。
3个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍也可以，后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
制造型企业管理优化
第
章
近几年，海尔不断提出新的概念，进行管理上的改革。比如，海尔在制造业向服务业转型时提出的“倒三角型”管理模式。用张瑞敏自己的话来说，“倒三角型”管理就是“以企业作为边界降低交易成本，企业的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造的利益才能自己得到利益。”
而在向互联网型企业转型的过程中，海尔又提出一个新的概念——“节点闭环网状组织”（见图3-9）。这个网络组织由不同的功能节点组成，配合扫描用户群体，发现有价值的用户需求时，相关节点提供自己的扫描信息。这些信息联合生成一个用户需求立体模型或解决方案，这张网可以说是以用户需求为核心的动态变化网，将海尔的内部协同网和外部市场需求网动态结合了起来。
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图3-9 节点闭环网状组织
从管理学的角度看，海尔的这种网状结构有独特的优势。通过人单双赢，将市场机制与内部组织相结合。用倒三角的模式与用户、经销商、合作伙伴建立起扁平化的网状结构。消除结构上的障碍，和用户之间的距离缩到小。
但是从实际运用效果上看，海尔的转型之路走得并不是一帆风顺。4月28日晚间，青岛海尔发布的2015年年报显示，公司实现营业收入897.48亿元，同比下滑7.41%，实现归属于上市公司股东的净利润为43亿元，同比减少19.42%。要看一个企业的发展状况，其实财务数字是很直观的。
互联网 时代
传统企业的移动互联网转型
这张“21世纪海尔全球营业额及增长率”表显示了进入21世纪后，海尔在全球的营业额状况（见图3-10）。在21世纪之初，就像所预料的那样，海尔在全球是很有市场的，且这个市场在不断打开。2005年之前，海尔的增长率通常都在25%以上，有时甚至超过了50%。但是2005年是一个节点，在那之后，海尔销售增长率急剧下降，一般都超过了10%。在2008年金融危机之下，增长还是有所下降。
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图3-10 21世纪海尔全球营业额及增长率
不过，从表中反映的增长情况来看，海尔的营业额还是一直处于增加的状态，当然不可能每一年营业额都比上年有所增加。但是，如果看看同行业的增长情况（见图3-11），就会发现，作为国内一线家电名牌，海尔的成长确实遇到了瓶颈。
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图3-11 21世纪以来格力、青岛海尔、美的的营业收入对比
制造型企业管理优化
第
章
在2005年以前，海尔还是有着一定的优势的。但是从2011年开始，企业之间差距就开始逐渐变得明显了。格力的发展势头明显更足，而美的也在2012年之后，持续增长。截至2014年，海尔与格力、美的之间就营业额而言，相差了500亿元，也就是说，2011年之后，格力与美的已经开始全面超越海尔了。而营业额实际上就是市场占有率，可以知道，海尔的市场占有率也在逐步下降。
因此，我们可以看出，海尔在向互联网转型的过程中，从各方面而言，都对企业本身造成了很大的影响。在转型过程中，实际上海尔用的依然是OEC模式。不论是正三角形管理模式，还是倒三角形管理模式，还有如今的节点闭环网状组织，基础的依然是海尔OEC模式的内核。不能说这种管理模式一定有问题，但是至少目前来看，这种模式没有为海尔的转型带来非常好的效果，反而造成了很多发展上的瓶颈。
在过去的发展中，海尔的管理模式一直是立足于企业现状，能够获得非常强的执行力。到今天，或许是为了配合互联网时代的发展特色，海尔的管理模式却变得越来越“高大上”。让人不禁思考，海尔是否应该重新制定一套新的管理模式。也许海尔的转型还只是处于初期的不适应期，过了这个节点，海尔的转型又能释放出企业潜力，获得更加高速的发展。
3.2【问题】企业面临的改革难题
在向互联网转型的过程中，传统企业会遇到方方面面的桎梏。但是很多时候，传统企业即使做出相应的改革，也并没有起到作用。这是因为传统企业没有触及改革（见图3-12）的真正含义，更多时候，他们自己不清楚自己的问题的根源所在，稍不留神，就又走进了传统思维的误区。
制造型企业管理优化
第
章
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图3-13 小齿轮
2. 有一套科学完整的制度体系
企业制度就是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称，包括企业组织机构、职能部门划分、职能分工、岗位工作说明、专业管理制度、工作及流程等。企业因为要更高效地发展而制定了这些系统性、专业性相统一的规定和准则。要求员工能在职务行为之中按照统一的规范来进行生产。要实现企业的管理发展战略，就需有这样一套完整的体系。
这套体系就像是互联网中的程序，将杂乱无章的代码变成一套有着特定功能的应用流程。
3. 减少管理人员个人情感
在制度面前，就只能公是公、私是私。管理人员在管理之中不能掺杂个人情感，否则就会影响制度实施的有效性，也无法保证整个公司管理体系的有序性。在现代化的管理中，很多制度性的条文是无法违背的，他们一环紧扣一环，相互联系，相互影响。
在这种情况下，行政命令和管理命令就成了核心的管理手段。在这样的管理模式下，虽然看似很和谐，体系很完整，结构很科学。但是在整个体系中被弱化的员工们并不会有这种整体的意识。整个企业的运行全凭严密的管理。一旦这些管理随着时间产生漏洞，不再适应社会的发展，整个企业就会陷入瘫痪。在转型时，也会显得尤为沉重（见图3-14）。
制造型企业管理优化
第
章
渐渐没有优势了。在这样一个时代，尾大不掉、转型困难的企业必然会遭到时代的淘汰。
在企业中，机械化已经不是制造业转型的方向，很早以前，很多企业就已经实现了机械化。到现在，机械化设备已经成为了传统的设备。传统的设备意味着人工的大量消耗。但是从工人的角度而言，物价上涨，导致了对企业长期不满的情绪。而同时，由于各方面的成本上升，企业已经无力涨薪，这两方面不可调和的矛盾就导致了传统制造业只有转型一条路可走。
到互联网企业的转型阶段，生产向“智造”（见图3-15）发展。机械化已远远不能满足企业发展的需求了，因为人工成本以及运行成本都是当前制造业“不可承受之重”。在这种情况下，企业需要的是一种“无人”的自动化生产线。
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图3-15 智造
德国提出的“工业4.0”就很好地诠释了企业的发展目标。“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通信技术和网络空间虚拟系统——信息、物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。
在这样一种概念的支撑下，2015年，海尔就实现了“无灯工厂”的建设。这条“黑灯无人线”（见图3-16）完全实现自动无人冲片、串片、涨管，通过设备高精度作业实现效率及产品性能的大幅提升；全球领先的“装配智能机器人群”项目，是全球首个空调外机前装智能机器人社区：实现了空调外机前装部分5套机器人的协同装配，并结合信息化RFID身份认证，实现产品——机器人、机器人——机器人之间智能自交互、自换行和柔性生产，在质量方面达到了压机螺母紧固扭矩100%精准，降低了产品的噪声。另外，其“自动智能联机测试”项目
互联网 时代
传统企业的移动互联网转型
也属全球领先。其装配自动智能联机测试系统，能自动识别产品；自交互调研设备参数程序测试，实现自判定，不合格不放行，还能结合物联网技术自动关联测试数据，并存储可追溯，该技术实现了制冷制热性能零误判。
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图3-16 海尔的现代化无人生产线
在这条生产线中，订单直接进入工厂设备管理系统里，系统根据用户的下单自动排产，这套系统叫作iMES系统，它同时对用户、员工以及模块商的生产数据进行实时管理。整个工厂变成了一个智能制造执行系统，而员工的角色转型为机器的管理者。
所以在这个“无人工厂”中，不意味着所有的海尔员工全都下岗了，其内部智能化的设备还是需要员工来控制。但是这样的员工肯定就不是以前传统意义上只是操作机器的员工了，他们的薪酬也比原来的操作员工要高得多。
在海尔无人化生产之后，美的也在向无人生产的方向发展。而且早在2014年，美的就实现了无人配送（见图3-17），掀开了传统制造业物流的新篇章。
http://p1.so.qhimg.com/bdr/_240_/t01d8b73a5d7181fbbb.png
图3-17 美的无人配送
互联网 时代
传统企业的移动互联网转型
而此时的海尔，却没有在货物上展现本身的翻新能力。比如海尔的LE42A800机型（见图3-19），UI界面以及同质化的性能很难保证海尔电视在同类产品的竞争中胜出。而在当季的市面考察数据中，该结果也得到了印证：海尔以有余4%的批发市场名额排名第十。因此我们可以看到，在海尔的多元化家电转型过程中，其创新能力并没有得到很大的提高。
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图3-19 海尔电视
在“去制造化”的道路上，海尔越来越不注重产品，而是想要转型为服务营销型企业。但这与海尔一开始的企业定位是不一致的。在制造生产占公司业务60%以上的情况下，抛开产品生产无疑会带来巨大的伤害，只有加强产品创新，对海尔来说，才是好的出路。
3.3【措施】重构企业和培养人才
海尔一直为人称道的就是不断变革的管理模式。但是在互联网时代，这样的管理方式作为海尔核心的企业文化，实际上却在制约着企业的发展。因此海尔想要进一步取得发展，就必须将整个企业的管理模式、发展方式，都按照现在企业的发展状况加以重构。
在海尔“去制造化”的发展目标中，一个很重要的因素就是要在合适的领域安排合适的人。纵观国外首屈一指的大企业，如苹果、微软等，都是直接使用高
制造型企业管理优化
第
章
跨界的思维打造不一样的家。
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图3-23 智爱家活动主题海报
一般众筹，就是众筹项目资金。但是海尔这个“智爱家”的众筹活动，却开了创意众筹的先河。在“互联网 ” 时代，任何东西都被互联网联系在一起了。海尔的这种活动就是将用户都聚集在一起，把他们的想法与本公司联系在一起。这种转变不仅为海尔的产品带来创新升级，更深化了互联网思维在海尔集团的运用。
通过众筹，可以将营销直指用户，真正从产品营销变成用户营销。在活动过程中，通过与用户不断交互，完成与用户需求的同步，为用户寻求种种问题的解决方案。这样既通过参与用户自发的深度的互动，培养了一批忠实的客户；又将发挥活动的传播功能，通过社交元素的加入，迅速在消费者内部形成市场。
其实这次“创意众筹”活动是海尔“众创汇”（见图3-24）的一个典型的活动。海尔众创汇是海尔在2015年年初推出的产品定制平台。在这个过程中，用户可以在平台上自己参与定制过程，和设计师、工程师实现零距离交互，打造属于自己的独一无二的产品。
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图3-24 众创汇网页
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这个“众创汇”是海尔个性化定制的冰山一角。在这个平台的支撑层面，用户交互只是其中显著的一个层面。而在这个表面的背后，还有三个关键词。
1. 一个互联工厂
在这样一个互联工厂中，生产和用户之间要进行无缝连接，用户可以表达自己的需求，生产者和用户之间也应该是零距离的接触。而且，生产的过程用户也可以让用户直接了解，并提出相应的意见。与用户的无距离交互是互联工厂的关键所在。
2. 开放
众创汇是一个面向所有用户的开放的平台。以往，用户要想好改进意见才能到网上来与公司进行交互。但是，在升级的众创汇上，用户零基础也能实现创意孵化。哪怕是天马行空的幻想，设计师也会尽力将其完成。其实在2014年6月，海尔在网上以“夏天在厨房做饭让你暴怒的事情有哪些？”为讨论话题，邀请网民们来讨论，后生产出了厨房“智冷烟机”（见图3-25）。这就是海尔意见众创的开始。只要用户提供了一个需求，海尔就想出相应的对策来改进用品。
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图3-25 海尔智冷油烟机
而且，众创汇的开放面对的不仅仅是购买产品的个人消费者。不同的利益有关方都能参与其中，带给众创汇更强大的生命力。不只是在产品外观的意见模块上，在功能上，众创汇也对各种技术和产品都是开放的。
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业内部分化出多个小微企业（见图3-27）。而海尔的一批小微企业也从自闭系统走向了互联互通节点，并且拿到了相当不错的“成绩单”：2015年，海尔集团有100多个小微集团年营业收入超过了1亿元，22个小微企业引入风投，12个小微企业估值过亿。
图3-27 小微企业生态圈
在海尔小微企业的生态圈中，因为小微企业受整个企业的制约并不大，就能更加灵活地与用户市场接触。因此，整个小微企业生态圈与用户圈也是紧密联系在一起的。这就使小微企业能更好地适应市场，而且为整个企业发展创造良好的环境。
在海尔的小微企业中，主要又分为四种：种是脱离主体的孵化，也就是员工可以辞职，独立开公司，当然这个过程中可以用海尔的资源；第二种是企业内部平台，在原有的产业上，很多有好点子的人可以交互在一起，成立一个公司，是由原来的产品延伸出来的公司；第三种是众筹孵化，它可以吸引社会上各种各样的资源，一起筹资、筹钱、筹资源，成立公司；第四种就是生态小微，在这个模式上，可以有很多社会上的创客进入海尔平台，共享资源。
在这样一个良好的发展方式中，小微企业成功的案例也是不少。比如海尔首创的馨厨互联网冰箱（见图3-28），除了具备一台传统冰箱的功能之外，它还是互联网的入口，把电商、娱乐、菜谱等功能，都融合了进来。在馨厨冰箱与用户见面后的第5天，馨厨冰箱就获得了笔第三方付费的收入，当时是一位北京用户通过馨厨冰箱上的电商平台，购买了一袋大米。然后，一些看到收益的第三方平台资源也纷纷被吸引进来，后来又有影音种、广告种、电商种等资源方主动前来洽谈合作事宜。
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小微作为企业平台上独立运作的公司主体，在成立之初，先要去工商局登记注册。而小微首先要做的事情就是要去找投资。而此时，海尔也会跟投，有了两笔投资后，小微公司的总经理、员工和创客也要“跟投”。这样，风头、海尔还有员工的利益就绑定在一起了。就可以共享海尔的用户资源和小微资源，与其他小微共同构建一个共赢生态圈。而每个小微公司既共享利益、也一起承担风险。海尔对目前很多小微公司都进行了轮投资。如果能拿第二轮投资，就要将用户体验做得更好，这样才会有推出产品的机会。
比较典型的案例是海尔的雷神游戏本。海尔雷神游戏笔记本小微团队是由“85后”“三李”创建（见图3-30）。李艳兵、李宁和李欣三个“海尔创客”利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在2014年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅11月11日“光棍节”一天就售出一万台，2015年给海尔集团上缴了1200万元净利润。
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图3-30 雷神“创客”
现在，海尔内部采用的是“动态合伙人机制”，在海尔的平台上，只要有能力，就能创造自己的价值。海尔为创客们提供了一套“众创、众包、众筹、众扶”的服务机制。众创是通过海立方和创意平台，将这些创意和资源平台对接；众包就是依托海尔的开放式创新平台，使全球有创意的人将创意拿出来共同讨论、一起实践。众筹，就是指海尔的专项创业投资基金。众扶则是指帮助内部员工为创业者提供资源平台。
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图3-32 海尔大学
而按照海尔现在的战略规划，整个海尔集团正在向平台型企业转化。海尔将成为一个小微公司的创业孵化平台。而在这个平台上，海尔原有的事业部、产品线负责人，都会变成产品线的平台主，为各自的平台催生出的小微平台，提供相应的资源对接、机制创新等服务。
目前海尔集团分为了两家上市公司：以产业为主体的青岛海尔和以渠道服务为主体海尔电器。而在未来，海尔的上市公司将演变成两大平台：青岛海尔将从过去的硬件制造商，演变成智慧家庭开放平台；主要由周云杰负责的海尔电器则演变成虚实融合、价值交互的平台，打通所有线上线下的虚拟店和实体店；同时，海尔电器旗下以大件物流配送安装为主体的日日顺子公司（见图3-33）则向社会开放，打造成完全的社会化服务平台。
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图3-33 海尔日日顺
而从以管控思维为主的传统管理方式，转变为用开放的平台思维构建全新的海尔电器组织架构，是一个非常艰难的突破。这要求管理人员也就是现在所说的“平台主”能重新构建管理思维模式和各种管理体制。而在这个转变过程中，还
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在海尔的各个小微企业中，其实成功的品牌都有自己的特性。比如上文提到的，也是引人注目的雷神，就是抓住了用户这个特点，从3万条差评中找到了游戏笔记本的创新之路。而另一些成功的案例也有着自己的特点，比如说，有着随意组合创意的“空气魔方”（见图3-35），将净化、加湿、除湿的功能结合，并且让用户自由选择功能组合这样的产品，其实是站在了巨人的肩膀上，将原有的产品根据用户需求的不同进行改良。所以其实，要想让用户认可品牌，就要站在用户的角度考虑问题。
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图3-35 海尔空气魔方
除了小微企业这样的实体电器的成功例子，还有一些像日日顺那样的服务型的小微企业。它们搭着这趟“顺风车”，也在海尔的平台上取得了很好的成效。
比如高如强的“车小微”，通过吸引社会上的人和车，参与到日日顺的服务中来，将日日顺转型为一个开放的、送装一体化的服务平台。并且在之后，为了配合海尔的信息化中心启动互联网战略，他研发了一系列服务“车小微”的APP。通过这样的做法，高如强用“车小微”强化了日日顺的服务体系，为日日顺的改善做出了很大的贡献。
通过以上的例子可以看出，小微企业实际上也是一个完整的企业形式。他们要做的事情其实和大企业是一样的。在互联网时代，想要出头，就必须运用互联网思维，关注客户需求，从中寻得更加优化的新方式，打造品牌，才能打开一个属于自己的市场。海尔的存在，是让小微企业能在这棵大树下，为自己的发展寻得一方良地。所以它们必须自己挖掘出自己的闪光点，成为自己的营养根基，才能在激烈的市场中茁壮生长。
实体型企业营销转身
第
章
实体企业，即是传统的独立从事生产经营活动，拥有一定自留资金，实行独立经济核算，并能同其他经济组织建立联系和签订经济合同，具有法人资格的经济组织。通俗地讲，实体企业就是相对于互联网线上经济而言的线下经济。在“互联网 ”大行其道的时代，传统的实体企业不可避免地受到了强烈的冲击。从线下转向线上，从实体经营走向网络经营，是实体型企业的必由之路。因此如何在网络时代实现企业的转型，成为了众多传统企业面临的巨大难题。
实体企业
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5.1【案例】苏宁的发家致富路
2015年8月10日，阿里巴巴集团和苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作，阿里巴巴成为了苏宁（见图5-1）的第二大股东。由此，苏宁在“互联网 ”的转型之路上又走出了重要的一步。26年前，苏宁还只是一家空调专营店，经过这么多年的发展变化，它已然成为一个庞大的商业帝国。为什么每一次转型都有苏宁？而它每一次转身又都是华丽的。一个成功的企业，一定是一个求变求新的企业，或者说是一个懂得顺应时代变迁的企业，而苏宁就是这样的企业。
图5-1 苏宁电器
恐怕连苏宁自己都想不到，以电器零售起家的公司，终会成为一家立体综合的电子商务公司。从一个200平方米的店面到商业巨擘，苏宁经历了几次时代商业的变革，而每一次变革，它似乎都能够把握住风口，实现完美的转型。当然，这个过程中的艰难和阵痛也是可想而知的。但对于商业来说，没有什么比把握时代脉搏更为重要。从初的实体商店，到今天的“互联网 ”时代，从某种意义上来说苏宁见证了中国企业的历史沧桑。
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苏宁的市场知名度和影响力。
图5-3 “联合舰队”与“小舢舨”
在“空调大战”当年，苏宁的销售额达到了惊人的3亿元，它也由此开始进入快速发展和扩张的3年。由于打响了品牌，提升了知名度，再加上专业的售后服务，苏宁迅速成为空调市场的佼佼者。但20世纪90年代的中国市场风云变幻，企业也必须跟随市场的变化做出相应的调整，否则只能成为历史的匆匆过客。苏宁在这一点上做得尤为出色，这也是它能够成为中国优秀企业的重要原因。
1995年，家电市场开始从卖方主导转向买方市场，行业利润开始下降，很多制造商直接渗透到二三级市场，甚至自建终端。如此一来，造成了“代理商”的恐慌和“造反”，从而扰乱了零售市场。彼时的苏宁，已具备相当规模，且名气正盛，自然受到了更大的冲击。于是苏宁当机立断，撤销各地的批发办事处，建立自营零售网络，并成立专营批发部（见图5-4）。这一创举是苏宁经营方式的一次重要转变，它不仅使苏宁在混乱不利的市场中稳住阵脚，也为之后的连锁零售模式奠定了基础。
图5-4 苏宁成立专营批发部
实体型企业营销转身
第
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苏宁的问题首先体现在连锁式模板的僵化问题上，实际上标准化经营模板在适应各地具体商业环境上已经出现问题，刻板地复制难以跟上环境的变化。其次是行业产业链竞争环境的变化，连锁企业和制造商之间的矛盾日渐突出。后，连锁模式需要快速地扩张，但基于小范围地域的资源共享的“铁三角”模式，是难以长期支持连锁扩张的。也许在短期内，这些问题不足以从根本上影响一个企业，降低利润，但若长此以往，不加以变革，终将积重难返。一个企业能走多远，取决于决策者的眼光有多远（见图5-8）。
图5-8 战略眼光
除了以上问题，进入21世纪的中国企业，面临着一个全新的时代——互联网时代。应该说，商业嗅觉敏锐的苏宁不可能没有注意到这个变化，只是一切都还需要时间和机会。2009年，苏宁开始了电商的初次尝试，苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购（见图5-9），2010年正式上线。看似横空出世的苏宁电商，其实已经暗自计划了5年之久。不过此时的苏宁易购，并不能够算是“互联网 ” ，只能说是 互联网，因此我们说这只是苏宁电商之路的初次尝试。
真正的转折点在2012年，苏宁在这一年的前3个季度，利润只有29.5亿元，同比下降了36.54%，无论是线上还是门店，都不容乐观。与此同时，阿里巴巴、等互联网企业更是成为苏宁的强大竞争对手，改革势在必行。2012年3月，苏宁CEO张近东提出苏宁的目标是做中国的“沃尔玛 亚马逊”，苏宁正式开启了O2O模式，2012年也成为了它的O2O元年。不过作为发展了20年的传统企业，苏宁的互联网之路注定是艰辛的。
图5-9 苏宁易购
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5.2【问题】实体店转弯很艰难
“互联网 ”这个词早是由易观国际CEO于扬在2012年第五届移动互联网博览会上提出的。而真正让这个概念火起来的是总理。2015年3月5日，在第十二届全国人大第三次会议上，总理在政府工作报告中首次提出“互联网 ”计划，这就将“互联网 ”（见图5-10）提高到了国家经济战略的高度，一时间全国热议“互联网 ”。
图5-10 “互联网 ”
面对互联网浪潮，实体经济必须做出回应。改变原有模式，加入电商大潮，谋求生存，成为很多实体店的共识。当然，转型并非易事，从线下到线上必然经历阵痛，甚至失败，被时代经济潮流淘汰。实体店的转型的确要面临诸多难题，消费者的转移和重建，物流成本、基础不足，运营模式的不同，等等，都将是转型过程中要解决的问题。
也许对个体经营者来说，只需依托淘宝这样的第三方平台开的网店，需要面对的问题还不是那么突出和困难。但对于一家企业，尤其是具有多年发展基础和相当规模的实体型企业来说，转型路上困难重重。苏宁虽是在进入21世纪10年后才真正走上O2O的道路，但它其实早已关注互联网多年。也就是说，在苏宁O2O正式上线之前，已经在互联网“潜伏”多年，这种“潜伏”是一种等待，等
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第
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地产公司或者是从房地产起家的公司。房地产确实是一个暴利的行业，但同时也是一个高消耗的行业，“先消耗，再盈利”是开发商的标准模式。
苏宁在转型路上也将房地产纳入其“帝国”的版图，成立苏宁置业，大力发展商业地产。其实苏宁一直以来都跟房地产有着撇不开的关系，甚至可以说，苏宁地产是张氏家族产业的一个布局。张近东之所以进军房地产，有一个重要原因，即他亲哥哥张桂平的公司——苏宁环球（见图5-13）。有这么好的资源不利用，岂不浪费？
图5-13 苏宁环球
如今苏宁云商的CEO张近东，在企业电商化的道路上已然越走越远，越走越深，包括他的苏宁置业，也被冠以“互联网 房地产”的评价。苏宁置业专注于城市空间的智慧化开发和运营，声称“要做中国领先的智慧地产运营商”。利用自身的资源优势，苏宁在商业地产迅速崛起，截至2015年，苏宁置业项目已遍布全国30余个省份，80多个城市。
在迅速布局和发展的同时，其消耗也是巨大的，外界也一度怀疑苏宁是否玩得起房地产。实际上，从2007年开始，苏宁集团就开始加大苏宁广场和苏宁电器广场等商业物业的自建。苏宁集团给苏宁置业的任务是，到2020年建成50个大型城市商业综合体的苏宁广场和300个苏宁电器广场（见图5-14）。如此浩大的工程要消耗多少的资源？房地产沉淀资金的能力众所周知，这对苏宁的风险管控和资金运营，将提出更高的要求。在地产上的消耗是否会拖累苏宁的转型之战，现
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第
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图5-15 盲目触网
像苏宁这样的巨企，无论是它的根基还是它多年积累的资源，都足以显示它的实力，不过哪怕强如苏宁这样的大公司，在面对互联网变革的时候，也不敢贸然行事。苏宁的底子毕竟是实体经济，想要走上“互联网 ”的道路，绝非一蹴而就的事。从苏宁的发展历程来看，它其实是一家具有变革精神的企业，从空调专营到综合电器经营，从单一实体店到全国连锁模式，苏宁骨子里流淌着变革的血液。但它也是冷静的，不会盲目地上线，而是在摸索多年之后，选择在一个合适的时间点爆发，而改革一旦开始，便不会停下脚步。
有人说苏宁触网迟了，恐怕难以赶上阿里巴巴、这些批吃螃蟹的企业，但事实却并非如此。苏宁触网并不迟，从1999年开始它一直在研究互联网，只是作为实体企业，它深知盲目触网的危险性，一旦失败，一切将如泡沫般破灭。如今的事实证明，苏宁是成功的，至少是走在互联网改革的正轨上。近几年它的线上经济增速明显加快，与阿里巴巴的合作更是它的野心之作（见图5-16），在与互联网大佬抱团的同时，它也在悄悄酝酿着自己的商业帝国。
图5-16 苏宁与阿里巴巴合作
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5.3【措施】云平台成就新未来
自2010年苏宁易购正式上线以来，苏宁便一直将资金倾向线上平台的推广和营销。苏宁易购的上线标志着苏宁正式开启了它的网络商业时代，不过这只是走向互联网的步，它的目标远远不止于此。2013年，苏宁拟将公司更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出“云商模式”，认为中国的零售模式将是“店商 电商 零售服务商”（见图5-17）。
“云商模式”，即“全品类的拓展，经营超电器化，品牌去电器化，全渠道拓展，O2O融合”，这一模式的提出，表明苏宁已不是简单地将线下资源整合到线上，它要实现的是全面立体的O2O。对于苏宁来说，它要不断拓展线上业务，但绝不可能舍弃多年经营的线下资源，因此线上线下的整合与融合就成为它突破的重点。
图5-17 苏宁云商
在“云商模式”提出之后，外界议论多的就是它的所谓“线上线下同价”的举措，不少人质疑它的可能性，也有人认为这无疑是在自杀。其实不然，“线上线下同价”既是苏宁O2O的深化，是线上与线下的同步，也是它的另类“价格战”。张近东的思路很清楚，线上要做，但线下不能轻易丢弃。在转型初期，是
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第
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线下逐步转到线上的过程，并且让电子商务部变成“特区”，给其权利、资本的支持，先让它发展壮大。而它也没有让苏宁失望，2012年的苏宁易购战绩显赫，跻身当年行业前三，仅次于阿里巴巴和。对互联网“新兵”来说，这是骄人的战绩（见图5-18）。此时，张近东才完全放心，也下定决心全面接网，“苏宁云商”也就因此而诞生了。
销售额（亿元）环比增幅（%）第1季度第2季度19.233.642.7671.6第3季度第4季度
图5-18 2012年苏宁易购销售额走势
从这一切举措来看，可以说苏宁正在进行着整个集团业务和线上业务的整合，而这样的整合，必然促使企业内部的深化改革，从管理模式到经营模式都需要发生变化。对于苏宁易购，集团经历了放权和回收两个步骤，一开始苏宁易购是进、销、存独立，但慢慢地，它的进、销、存都纳入集团的整个商品体系之内。
苏宁在电商化的路上可谓快马加鞭，“云商模式”提出后的两年，2015年年初，又发布了“一体、两翼、三云、四端”的发展战略。所谓“一体”就是坚持苏宁的零售模式，这依然是它主打的业务；“两翼”是线上线下两大平台；“三云”就是把“商品、信息和资金”这三大核心资源市场化、社会化，建立起面向消费者、供应商和社会合作者的数据云、金融云及物流云；“四端”是围绕线上线下平台，打造PC端、移动端、POS端、电视端（见图5-19）。
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图5-19 一体、两翼、三云、四端
苏宁在平台建设上可谓不遗余力，线上有五种类型：电脑端终端、移动客户端、智能电视、移动Pad客户端、自动端；线下则主要是实体店和苏宁集团旗下的商业地产，有苏宁超级店、苏宁旗舰店、苏宁广场、苏宁生活广场。线上和线下同时用力，同时无论是线上还是线下，苏宁也都在打造自己的品牌平台，打上苏宁的标签。
在产品层面，苏宁一直致力于“去电器化”，进行全品类扩展，不仅包括电器、日用品、母婴用品、化妆品、百货、图书等，还开发内容产品，如资讯、音乐、游戏，等等，其产品涵盖生活服务、商旅服务、金融服务、数据服务、物流服务等各个领域（见图5-20）。当初苏宁从卖空调到卖电器，如今从电器扩展到全面的生活、商业领域，这是一个大企业的必然道路。
图5-20 苏宁的产品
这一战略是苏宁电商之路的立体展示，是它目前电商化过程中的一次变革。它坚持零售的本质不变，围绕这个中心，建设云平台，打造属于自己的
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食品、化妆品为主的女性网购品牌，于是它的主营产品从母婴扩展到了美容化妆、食品、保健养生等多个品类。随后两年，由于受到、当当等电商的冲击，专注于母婴市场的红孩子出现由盛转衰的迹象。
图5-22 苏宁收购红孩子
对非互联网公司的苏宁来说，它知道自己的欠缺，也知道自己在电商进程中已经落后于阿里巴巴和，下定决心的苏宁一定会迅速布局和扩张，而迅速扩张的好方式就是并购。苏宁收购红孩子主要出于三个方面的考虑：一是期望以此迅速提升自己在电商领域的竞争力，节约时间成本；二是拓展平台，丰富品类；三是用红孩子的优势弥补苏宁易购的不足（见图5-23）。
图5-23 并购弥补不足
首先讨论点。我们经常会听到一个词叫“互联网速度”，互联网经济的一大特点就是“快”。而且对野心勃勃的苏宁集团来说，它一定不会只是在电商市场小打小闹，甘落人后。收购红孩子是苏宁实施其O2O发展战略的必然之举，如果没有红孩子，它也会收购“绿孩子”“黄孩子”，总之它要让自己迅速具备与其他电商大佬竞争的实力。
其次，苏宁的“去电器化”势在必行。直至2012年，电器依然占据苏宁收入的90%，偏重家电市场让想要全面拓展业务的苏宁束手束脚。但苏宁不可能“壮士断腕”，直接砍掉家电市场这只大胳膊，而是想办法将其他领域的产品发展起来。并购红孩子和缤购两大品牌，就是苏宁拓展母婴市场和女性市场的策略。并
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且红孩子是电商公司，收购它既能丰富产品，又能拓展平台。
红孩子一直专注于母婴市场，在化妆品、母婴用品、食品等领域的经营上具有专业性，具备较强的运营能力和供应链，并购之后，苏宁很快就能弥补自己在这片市场的空白。红孩子纳入苏宁之后，其品牌效应没有消失，其客户群体尤其是忠实的客户群体仍然是稳定的消费源，而且它的消费者主要是女性，这一点又丰富了苏宁的客户构成。苏宁在非电器领域的运营经验是不足的，现在则可以直接利用红孩子的资源、渠道和模式，这又直接完善和增强了苏宁的实力。
苏宁收购红孩子只是它构建其互联网商业的版图的步，也是它收购策略的开始。随后，苏宁又相继收购了好耶、满座网和PPTV，分别强化了苏宁在广告及精准营销、电影O2O和线下餐饮、网络视频媒体等领域的实力。去年收购中超舜天足球俱乐部，成立苏宁足球俱乐部，进军体育界。今年更是大手笔收购意甲国际米兰俱乐部，成为经济和体育界热议的话题（见图5-24）。
图5-24 苏宁并购国米
在商业战场上，本就是弱肉强食，在苏宁收购红孩子之前，红孩子本身已经出现内忧外患的局面，而苏宁此时正好需要这样的电商企业来增强实力，于是红孩子就成了苏宁电商化道路上的块铺路石。收购策略是苏宁打造全面商业帝国的一个重要手段，它的商业拼图正在渐渐完整。不断地收购也反映了苏宁渴望迅速在电商领域崛起的决心，同时也展示了它建立苏宁商业帝国的野心。
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图5-26 小米格言
“小米困局”并不是偶然，技术短板所引起的企业困境足以让所有互联网企业引以为戒。苏宁既然选择走上综合电商这条路，就必须面对这个问题，也必然要重视这个问题。苏宁是一个品牌，而这个品牌是它多年经营的结果，如今步入互联网的苏宁需要打破家电这个品牌的束缚，重建苏宁电商品牌，而这个品牌的建立不是靠别的，就是靠技术。
苏宁在技术和人才上的投入不可谓不多，它也有自己成体系的自主研发战略，苏宁深知电商的发展就是技术的发展。苏宁在技术上的觉醒几乎与其电商化的起步同时发生，从2011年开始，苏宁便在中国乃至美国硅谷建立起自己的研究院，广纳信息技术人才，进行O2O模式、云计算、智能搜索、大数据精准营销等研究。
为了使公司可以拥有源源不断的人才，苏宁投入大量资金，以高薪吸引优秀人才，将优秀人才送往国外深造，甚至自办了企业大学——苏宁大学（见图5-27），这些举措，都说明了苏宁对人才和技术的重视。对技术的重视也带来了相应的回报，很多自主研发的系统为苏宁带来的是时间成本和资金成本的节约。作为互联网公司的核心支撑点，技术对企业的发展有着决定性的作用。
图5-27 苏宁大学
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苏宁知道自己电商起步晚，所以进行了全面的重整，尤其在技术层面，更是将其作为重中之重。曾经还在微博上嘲笑过苏宁易购的系统，技术层面的落后是事实，因为苏宁本就不是靠互联网技术起家的。但好在它底子好、实力足，并且能够迅速看清现实，知耻后勇，通过大力发展自主研发能力，很快实现了技术上的突破，站稳了脚跟。
从2013年以来，苏宁不断地在技术上更新和升级，而技术的升级不仅提高了企业运转的效率，甚至激活了整个公司的机制。比如用自主研发的LES系统和仓储管理系统取代原来的SAP系统，从财务、订单、仓储、运输等方面极大提升了运营效率，同时优化了用户体验。再比如苏宁在物流上的自主研发，使其物流系统能够实现客户选购商品和配送地址智能匹配，大大提高配送效率（见图5-28）。
图5-28 苏宁快递卡通形象——火箭哥
从苏宁易购正式上线，到“沃尔玛 亚马逊”目标的提出，再到“云商模式”的建设，苏宁这几年的O2O成绩是有目共睹的，苏宁每一次的决策都体现了它卓越的战略眼光。转型的初几年经历了打击、质疑，但在短短的6年时间里，苏宁证明了自己。苏宁的转型为什么成功？因为学习和创新。苏宁很善于向竞争对手学习，无论是线下同行沃尔玛，还是线上对手，学习他们好的模式。同时通过自主创新，开发自己的系统和模式，在激烈残酷的电商竞争中稳住阵脚，甚至成为电商巨擘。
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传统企业的移动互联网转型
图5-30 O2O
转型初期，苏宁线上业务的独立运营都有哪些好处呢？首先，便于电商道路的探索。在深化O2O之前，苏宁首先要解决好线上的问题，因为线上业务对它来说几乎是空白的。其次，便于打造专业的电商人才队伍。一个企业的发展离不开优秀的人才队伍，苏宁对人才也是十分重视的，吸纳和培养一批电商人才，有助于苏宁长远的发展。后，提高效率，快速发展。苏宁的目标是做线上线下业务的融合，线下是苏宁的传统强势业务，薄弱的线上业务必须迅速发展起来。
一个企业的改革必然伴随着组织架构的调整，而一切的调整当然都是为了推动公司改革的顺利进行，变革才能带来希望（见图5-31）。从线下到线上，从实体经济到“互联网 ” ，可以说这是质的改变。苏宁的转身已经相当快速和成功，成功的背后是雄厚实力和与时俱进精神的体现。苏宁大力发展电商，是适应时代的识时务之举。也正是因为苏宁易购前期独立运营积累的经验和经营的成果，为之后的“云商”铺平了道路。
图5-31 变革的力量
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当年的“818”店庆那天，苏宁易购移动端的订单量同比增长超过875%，创下新高。数字增长的背后，是移动电商的强势兴起，也是苏宁不断根据市场用户需求做出新的调整的成果。
图5-33 苏宁易购移动客户端
一款移动应用是否具有持续的生命力，取决于其是否具有以用户为中心的持续更新的能力。服务于电商市场的移动购物应用，更要求自身能够抓住消费者的痛点，把握他们的心理需求。如今的互联网购物早已不仅仅是单纯的购物，而是玩着、逛着、把东西买了。所以越来越多的电商推出各种功能，以此来吸引和满足消费者的心理痛点。
近几年的电商有一个很明显的趋势，就是电商的社交化，人们不再仅仅满足简单的钱物交换，而是渴望在购物中满足社交需求。很多电商也抓住了消费者的这一心理需求，推出相应的社交功能。比如蘑菇街和美丽说的社区功能，支付宝开通生活圈，等等。2015年，苏宁就在推出圈圈社交版块的基础上，同时上线了叨叨和嗨购两大社区。
叨叨版块通过各种话题汇聚年轻人进行互动，是一款类似于贴吧的产品，是“基于兴趣的陌生弱关系社交”（见图5-34）。其讨论的话题包括热点、读书、
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图5-35 微信红包
对于电商巨头来说，拥有自主的网上支付平台已然成为一个重要的战略手段。苏宁的第三方支付平台——易付宝，诞生于2011年，那时苏宁的电商化才刚刚起步，网上商城苏宁易购正式上线也才一年时间而已。但苏宁已经迅速登陆了网上支付（见图5-36）这个战场，并且很快站稳了阵脚。易付宝（见图5-37）在2012年6月取得了中国人民银行颁发的第三方支付业务许可证，正式加入网上支付的行列，真正拥有了自主的网上支付平台。
图5-36 网上支付
图5-37 苏宁易付宝
易付宝成功获批第三方支付牌照之后，苏宁成为了国内首家拥有自主支付牌照的B2C企业，而是否拥有自己的支付平台，已成为B2C企业发展的制约瓶颈。作为苏宁云商旗下独立的第三方支付公司，易付宝的责任不仅是简单地提供网上支付这么简单，它还将集支付工具、苏宁会员卡、苏宁联名信用卡于一体，形成具有苏宁特色的支付云，为消费者提供一站式的消费体验。
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随着苏宁电商的不断发展，所经营产品的不断丰富，苏宁的客户群体也在不断变化和丰富。为了发展母婴产品，苏宁收购“红孩子”，并购扩展了新的客户群体，即需要母婴产品的消费者。与此同时，苏宁也收购了“红孩子”旗下的“缤购网”，这是针对广大女性网民创建的网上商城，主要经营化妆品、食品和家居等品类。对于这两个收购，苏宁的定位很明确，就是吸引女性群体，提高苏宁易购在女性消费者中的关注度。
苏宁的方向是做综合零售电商，它的线上产品将涉及各个品类。苏宁易购上线以后，主要是对百货、日用品两大类进行招商，涵盖了手机数码、服装鞋帽、家居家装、运动户外、汽车用品、图书、生活日用品、玩具乐器、食品酒水等众多品类。并且，它仍然在大规模地扩张品类，很多垂直电商对苏宁都很感兴趣。乐蜂、优购、凡客与苏宁都有过接触，极有可能入驻苏宁。届时，苏宁易购将被打造成一个完整立体的、不亚于淘宝的B2C网上商城（见图5-39）。
图5-39 品类不断丰富的苏宁易购
如果仅从产品角度来看，苏宁可谓涵盖了各职业、各年龄段的客户群体，但是苏宁易购作为电商，其网络性也是其重要的属性，因此其消费者群体应是以网民为主，是在网民这个大群体下的各个行业的消费者。苏宁在不断扩大渠道和消费者群体的同时，也对消费者进行了精准定位和营销，并且通过社区等形式吸引客户成为忠实的粉丝，为企业带来稳定的客户群。
【书摘与插画】
