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推荐一：2013年华为轮值CEO郭平和CFO孟晚舟主导编写的《华为公司财经管理纲要》在内部公开，并作为华为公司高级管理研讨班的教材已经使用了4年；2017年，在主编团队补充修订的基础上，将华为财经管理内训教材对外公开，看华为公司财经团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

推荐二：《以奋斗者为本》《以客户为中心》主编团队历时3年整理，华为管理“三部曲”之第三曲。《价值为纲：华为财经管理纲要》从“扩张与控制”“价值管理”两大版块详细剖析华为财经、财务管理之精髓，是了解和学习华为财经管理的不可忽略之作。

推荐三：华为CFO孟晚舟作序，柳传志、周其仁、杨国安、吴晓波推荐！

本书系华为公司内训系列丛书的第三部，全面阐述华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从1987年公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

主编：黄卫伟

中国著名的经济学家和企管学家，经济学博士。中国人民大学商学院教授、博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

其他编委人员：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳。

柳传志 中国著名企业家

华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

周其仁 经济学家

华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。

杨国安 中欧国际工商学院管理学教授

华为是中国有具备全球竞争力的企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。

吴晓波 浙江大学管理学院院长

连接端、沉到底、顶过边，乱中治、治中乱，迅速建立平衡又主动打破平衡，以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本，华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋斗中超越追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门。

代 序

上 篇 扩张与控制

章 华为公司的经营目的

1.1 追求公司长期有效增长

1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道

1.1.2 为客户服务是华为公司存在的理由

1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力

1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展

1.2 公司长期有效增长的内涵

1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化

1.2.2 不断提升公司的核心竞争力

1.2.3 构建健康友好的商业生态环境

1.2.4 追求公司长期价值

1.2.5 资本与劳动分享利益

1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态

第二章 华为竞争战略的财务视角

2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡

2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入

2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性

2.2 力出一孔，有所不为才能有所为

2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势

2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度

2.2.3 坚持“压强原则”

2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值

2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值

2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例

2.3.3 保证客户界面的投入

2.4 深淘滩，低作堰

2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入

2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务

2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商

2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路

2.5 开放、竞争、合作

2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐

2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享

2.6 成为一家真正的全球化公司

2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息

2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势

2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去

2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构

第三章 灵活把握不确定性的机会

3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性

3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面

3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量

3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略

3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要

3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的

3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性

3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断

3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共

享组织 89

3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导

3.4.1 世界上不变的就是变化

3.4.2 打败我们的只有我们自己

3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力

4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板

4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力

4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道

发展战略

4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营

4.2 对外投资与并购的管理原则

4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资

4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目

标达成

4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业

第五章 加强风险控制与遵从性管理

5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张

5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？

5.1.2 不能只看到机会而忽视风险

5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张

5.1.4 保持扩张与控制的平衡

5.2 华为财务风险控制的多维运作机制

5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制

5.2.2 财务风险控制的两个视角

5.2.3 财务风险控制的三角联动机制

5.3 金融风险防控

5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施

5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算

5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险

5.4 业务连续性管理

5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定

5.4.2 建立战略储备，防范供应风险

5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环

5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性

5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础

5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护

5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责

5.6.1 加强合规管理，多打粮食

5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线

业务运作

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾

6.1 机会牵引与资源驱动

6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引

6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品

6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资

节奏管理

6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺

和实现上

6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置

6.2 增长与利润

6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱

6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长

6.2.3 公司的运作是一种耗散结构

6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长

6.3 长期利益与短期利益

6.3.1 短期利益是确保生存

6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点

6.4 集中与分散

6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现

6.4.2 研究探索要张开喇叭口

6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距

6.5 机会与风险

6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险

6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被超越

6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长

6.6 乱中求治，治中求乱

6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱

6.6.2 建立平衡与打破平衡

下 篇 价值管理

第七章 价值管理的指导方针

7.1 华为宝贵的是无生命的管理体系

7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理

7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力

7.2 业务为主导，会计为监督

7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向

7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控

7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督

7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理

7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利

7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性

7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱

7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性

7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性

7.4 在加大授权的同时有效实施监管

7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权

7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权

7.4.3 权力前移，监管也要前移

7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的

7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程

7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化

7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程

第八章 面向端到端业务流程的财经管理

8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理

8.1.1 OTC 业务流的关键控制点

8.1.2 从源头上控制住合同质量

8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算

8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO）

8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理

8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理

8.2.2 IPD 流程的关键控制点

8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理

8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成

8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理

8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点

8.3.2 采购流程与财经流程的集成

8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全

第九章 项目财经管理

9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变

9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞

9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系

9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战

9.2 项目财经管理的关键活动

9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环

9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制

9.2.3 售前与售后拉通

9.2.4 项目风险假设闭环

9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等

9.3.1 项目经理的责权应对等

9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力

9.4 项目的考核与激励

9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制

9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制

第十章 健全责任中心管理控制系统

10.1 经营机制说到底是利益驱动机制

10.1.1 因地制宜划小核算单位

10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激

励、自我约束的机制

10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化

10.2 责任中心管理的方法

10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织

10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果

10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异

10.3 利润中心的运作机制

10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级

10.3.2 机关资源化，资源市场化

10.3.3 利润中心的授权与担责

第十一章 加强计划、预算、核算体系建设

11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战

11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事

11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战

11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联

11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行运转监控

11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制

11.2 计划预算的编制是自下而上的

11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户

11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础

11.2.3 提高经营预测的可信度

11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益

11.3 适应机会和变化，实行弹性预算

11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总费用

11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源

11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程

11.4 核算是管理进步的重要标志

11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线

11.4.2 通过推进科学核算来改进管理

第十二章 账务的服务与监督

12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任

12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务

12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控

12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督

12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理

12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为

12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式

12.3 支付管理

12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余

12.3.2 三层日清日结机制的建设

12.3.3 正确认识错单率

12.4 账务要遵从会计职业道德和规则

12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则

12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的

第十三章 资金管理

13.1 探索适应公司长期发展的资本架构

13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力

13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性

13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理

13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险

13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心

13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证

13.3 集中管理资金，保障资金安全

13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任

13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度

13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力

第十四章 税务管理

14.1 依法纳税是企业的社会责任

14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会 大的贡献

14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提

14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动

14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税

14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意

14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本

14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险

14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平

第十五章 内控与内审

15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线

15.1.1 监控体系的治理架构

15.1.2 内部控制的“三层防线”

15.2 流程内控

15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑

15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁

15.2.3 内控管理的目标和结构

15.2.4 贯彻落实流程责任制

15.2.5 内控的责任体系

15.3 财报内控

15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控

15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标

15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量

15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶”

15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任

15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，不是为了问责而存在

15.4 内部审计与调查

15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统

15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧

15.4.3 坚持查处分离的原则

15.4.4 监管是对干部 大的关怀和爱护

15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度

第十六章 迈向数字化的财经管理

16.1 数据是公司的战略资源

16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据

16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势

16.2 数据清洁是 有效的内控

16.2.1 数据质量要从源头抓起

16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责

16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经管理

16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础

16.3.2 面向未来建立数据治理体系

16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性

第十七章 推动财经管理的流程化和职业化

17.1 财务要懂业务，业务要懂财务

17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手

17.1.2 经理就是经营理财

17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者

17.1.4 加强财经队伍混凝土建设

17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系

17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本

17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业

化财经队伍

17.3 财务的进步是一切进步的支撑

17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革

17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花

缩略语表

后 记

却顾所来径，苍苍横翠微

2017年新年致辞

孟晚舟

年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年10月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着、拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。

“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回首想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更有无比的自豪。

当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里

项目是公司经营管理的细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。全球1 500 名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

S 代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120 公里，每月上站稽查修路情况，为项目减少350 万美元的修路成本；他们驱车至2 公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点节省了10个月的油机费用38.8 万美元。

2016 年，N 国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入回款跟踪，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。

看庭前花开花落，望天上云卷云舒。虽然，项目财务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”

我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿，更有能力再用2~3 年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务 愿意信赖，也值得信赖的伙伴。

打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里

项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，在适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目—内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。

2007 年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入各个业务活动，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是阻碍业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解，逐个沟通，逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。

M 代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80 分钟缩短至10 分钟，客户拒票率下降98%。

L 代表处内控团队同样聚焦OTC 流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3 200 万美元的应收账款差异和1 100 万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制—这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更大、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物有光合作用，一颗种子才能长成参天大树。

在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，招揽全世界的优秀人才。2014 年11 月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等 大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在高校的声誉正慢慢积累起来。2016 年度，财经招聘了近340 名留学生，占我们今年校园招聘指标的38%。加入华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情，

有冲劲，有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。

2015 年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，是我们这些渴望成长的年轻人的非物质激励。

打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike Papa，他曾经主导了全球大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大

胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。

打开思维边界，方法在哪里，我们就在哪里

在一切边界中， 难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT 行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家（地区）和746个账户实现互联互通，支付指令可以在两分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。

我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家（地区）、2 382个场地、14 万件固定资产。RFID 标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID 后，固定资盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9 000 人/ 天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们的资产管理能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，小偏差仅800 万美元。对于在170个国家（地区）实现销售，收入规模约800 亿美元，年度现金结算量约4 000 亿美元的公司来说，800 万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。