【编辑推荐】
★“科学管理之父”泰勒的代表作； ★管理*重要的一座丰碑；
★管理人不可不读的经典；
★一本薄书，几个案列，领会管理的真谛；
【内容简介】
1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书，集中体现了其管理思想与研究成果，引起了当时美国企业界和管理学界的广泛关注，泰勒所倡导的科学管理制度被称为“泰勒制”，激起了当时人们研究和发展科学管理方法的热情，许多人成了泰勒的追随者并为科学管理理论的完善与发展做出了卓越的贡献。
在漫长的管理理论发展史中，这本书被公认为是一个*重要的里程碑，它标志着一个全新的管理时代的来临，掀起了一场企业管理的变革，使得西方19世纪末20世纪初的早期工厂管理实践向科学管理迈进了一大步。也在其后百年中激励和启示了无数的管理者。时至今日，泰勒的《科学管理原理》一直被奉为管理人不可不知的经典。
【作者简介】
作者： 弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856-1915),美国著名管理学家、经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。
译者：
胡苏云，复旦大学经济学学士硕士和上海社会科学院博士毕业，现任上海社会科学院城市与人口发展研究所研究员，从事人口经济学方面研究，曾翻译经济学和管理学方面著作近十本。 居励, CFA, 现供职于国内著名金融机构担任高级投资经理。2006-2012年于同济大学经济与管理学院硕博连读，先后获得经济学硕士和管理学博士学位，并赴加拿大维多利亚大学商学院作MBA项目交换交流。主要研究开放经济条件下的产业结构升级路径和公司定价等，曾在《经济学家》《世界经济研究》等权威杂志发表论文
【目录】
*章 科学管理基础 001
1．管理上“*的成功” 001
2．效率的元凶——“出工不出力”现象及原因 003
3．按照科学管理来工作的迫切需求 013
第二章 科学管理原理 017
1．科学管理较一般管理模式的优越性 018
2．任务改造初探：“生铁搬运”案例 025
3．管理层与工人的矛盾：
米德韦尔钢铁厂的亲身经历(1) 031
4．工作强度的研究：
米德韦尔钢铁厂的亲身经历(2) 036
5．每个工种背后都有规律可循：铲工的案例 043
6．培训和科学管理是在创造更多的价值 047
7．科学管理实例(1)：“砌砖”行业 053
8．科学管理实例(2)：“钢珠检验”行业 060
9．科学管理实例(3)：“机械车间”案例 070
10．简易的科学管理方法 083
11.“任务概念”对科学管理的重要性 086
12．培训员工的方法及意义 089
13．科学管理的表面机制不能代替
科学管理的本质原理 093
14．科学管理*终的获益者是全体人民 100
【前言】
引言
第三十二任美国总统罗斯福当年在白宫对州长们发表讲话时曾预言，保护国家资源仅仅是提升国家效率这一大课题的开端。整个国家很快意识到保护物质资源的重要性，并采取了很多行动来实现这一目标。但是，我们至今还没有清晰地认识到提升国家效率这一大课题的重要性。
我们可以看到森林在消失，水资源被浪费，土壤被洪水冲到大海里，煤矿和铁矿濒临枯竭等物质资源的消耗，但是却不曾注意到人力资源的浪费。大家日复一日晃晃悠悠，浑浑噩噩，方向不清，毫无效率，就如罗斯福总统所指出的缺乏“国家效率”，这虽然看不到摸不着，但确确实实是更大的挥霍浪费。
我们可以看到并感受到物资的浪费，但是团队群体对业务不熟、效率低下、方向性错误却不易察觉。这迫切地需要记录下来，并努力想办法改进。尽管我们每天在人力资源上的损耗远大于实物资源，然而后者让我们深受触动，前者却容易被忽视。
到目前为止，“提升国家效率”这个问题虽然还没有引起公众的关注，政府也没有召开会议来讨论怎么解决这个问题，但是有迹象表明，对提升效率的需求是广泛存在的。
从大公司的首席执行官到家政服务员，现如今对更适合、更有能力的从业者的需求前所未有地强烈，同时对人才的需求也远大于人才的供给。
我们都希望寻找到现成的、受过培训的人才。只有当我们充分认识到，我们的职责和机会是系统地、互相协作配合地训练和培养人才，而不是四处寻找他人已经训练好的人才时，我们才算是摸到了国家效率提升之门。
可以用一句谚语来概括过去流行的观念，“商业领袖是天生的”。意思是，唯有找到合适的人，这个人自然能找到合适的方法去管理。未来，恐怕我们的领导不仅要有天赋还必须接受后天的培养训练，没有一个诸葛亮（按照过去人事管理的体制）能对抗一群经过合理组织、高效协作的臭皮匠。
过去人是*位的，未来体制将是*位的。当然这不是说不需要牛人了，恰恰相反，任何一个好的体制首要目标就是发展和培养一群一流的人才。在系统的管理下，*秀的人才能较之以往更迅速更有把握地脱颖而出。
本文的写作目的是：
*，通过几个简单的实例指出，充斥在我们日常生活中的无效率已经导致整个国家正在遭受巨大的损失。
第二，试图说服读者唯有系统的管理才是提升效率的正道，而不是找寻一个不同寻常或特别杰出的人。
第三，证明*秀的管理方法其实是一门真正的科学，建立在清晰定义的法则、规则和原理基础上，并且进一步证明科学管理的基本准则适用于人类的各种活动，从*简单的个人行为到需要精细协作的大公司的工作。总结来说，就是通过一系列的实证来说服读者只要正确使用这些管理学原理，就一定会得到不可思议的惊人收获。
本文原来是为在美国机械工程师协会上的演讲而准备的，所以挑选的实例可能会令工程师、工业和制造业的管理者以及所有在这些行业工作的人更感兴趣，但是我希望对于其他读者，这些相同的原理也可以运用到他们生活和工作的方方面面: 对家庭的管理，对农场的管理，商人对零售业的管理，大大小小的生意，还有教堂的管理，慈善协会甚至政府部门的管理。
【免费在线读】
*章 科学管理基础
科学管理的根本目标是确保雇主和每个雇员同时达到*的成功。
1．管理上“*的成功”
所谓“*的成功”，广义上来说，不仅意味着能给到公司和股东*的分红，还有每个业务分支都能达到*的状态，所以这样的成功才是可持续的；同时，对每个雇员来说*的成功不仅是能得到较他们同等水平的伙伴更高的薪酬，更重要的是，能发挥自己的*效率，所以他们能做与自己内在潜能所匹配的*等级的工作，当然还要有这样的工作给他们做。
看起来令雇主和雇员同时达到*的成功应当是管理学的两个根本目标，这已经无需论证了，甚至不用过多地描述了，但是在整个工业界，大部分企业中的老板和员工其实是在斗智斗勇的，他们中的大多数人甚至都不相信这世间能存在一种令他们双方利益一致的安排。
大多数人认为雇主的根本利益和雇员的根本利益是天敌，而科学管理学则坚定地认为两者是统一的，没有员工的成功，雇主的成功是不可持续的，反之亦然。给员工他们*想要的东西——高工资，给老板他们*想要的东西——低的劳动成本，这是有可能实现的。
那些不认同彼此目标的人可能都需要改变一下他们的观点了。那些总是想让员工干*多的活儿并给他们*少工资的老板们会发现，善待员工会给他们自己带来更好的回报。那些总是认为自己的工作成果应该属于自己，仇视老板获得合理甚至大笔利润的员工们，认为资本投入就不应该获取回报或者只能获得很少回报的员工们，似乎也应当改变他们的观点了。
没人能否认，以个人来说，*的成功只能存在于个人达到*效率，即个人每天的产出*化的时候。
两个人一起工作的情况下，也很简单，举例来说：你是老板，你和你的伙计拥有熟练的技能一天能生产两双鞋，同时你的竞争对手和他的伙计一天只能生产一双，那么很显然，卖出两双鞋后，你能支付给雇员的工资比竞争对手能给的高得多，同时，产生的利润也比竞争对手高得多。
在更复杂的制造业机构中，也很显然，只有当人力资源和自然资源的支出，加上机器设备、固定资产等资本性开支同时达到*小化时，雇员和雇主才能达到*化的可持续的成功。换句话说，只有组织机构中的人和机器达到*的产能时才能实现这个机构*的成功。因为除非你的员工和机器每日的产量能高于周围的工厂，不然你不可能比竞争对手给出更高的薪酬。
两个同行公司间薪酬竞赛的逻辑同样适用于两个地区甚至两个国家间的竞争。概括来说就是只有*的劳动生产率才能达到劳资双方*的成功。本文稍后会给出几个实证，是几个既能获得高分红又能给到员工较同行竞争对手高出30%～100%薪酬的公司，这些实例覆盖了从*简单到*复杂的各种工种。
如果上述逻辑是正确的，那么工人和管理层*重要的目标就是训练和发展组织机构中的每个人，使他们能以自己*快的速度和*的效率完成他自身能力所能匹配的*等级的工作。
2．效率的元凶——“出工不出力” 现象及原因
这个原理太直白了，很多人会认为这就不用说了吧，太幼稚了。然而，让我们来看一下美国和英国的现实情况，英国人和美国人是世界上爱好运动的两个国家，不论美国工人玩棒球还是英国工人玩板球，可以说他们都倾尽全力去争取本队的胜利，他们会尽自己*的努力去跑垒。对那些没有尽力的人，周围的人的情绪就很大，会给他们冠以虎头蛇尾、半途而废的标签并加以鄙视。
当同样的工人第二天回到工作岗位上，大多数情况下这个工人会故意做得越少越好，刚好能不被开除就行，一般就是一天正常生产指标的1/3到1/2。事实是，如果他尽力完成自己一天所能实现的*产能，他会被工友们虐待，恶劣的待遇甚至会超过在运动中的半途而废。这种在工作中故意拖延以缩减一整天工作量的现象，在美国叫做“兵混子”—“出工不出力”，英国叫做“晃悠”，苏格兰语叫做“慢行”，这在工业机构中是十分普遍的现象，在建筑业中也十分流行。笔者断言，对这样的情形视而不见有恃无恐就像一个恶魔，令英美工人深受其害。
本文稍后将指出，消灭各种形式的磨蹭和出工不出力，合理安排劳资关系，使双方亲密合作，管理层给工人以帮助（这本就是工人应该得到的），工人会尽*努力以*快速度来生产，这将会使每个人和每部机器的产出翻番。在英美两国热议的其他改革措施中，还有比这条更能促进经济繁荣、消除贫困和改善人民生活的吗？英美两国*近对关税，大公司的控制权和继承权，还有其他有关税收之类的议案讨论得不亦乐乎。关于这些论题，两国人民都深受触动，但是竟然没有人就“出工不出力”这个更重要的论题发声，这才是能直接严重影响工人工资、经济景气度和每个打工的人一生的命题啊，这几乎也能影响国家所有的产业和所有的公司。
解决“出工不出力”和其他种种原因导致的工作磨蹭问题将会大大降低生产成本，降低了生产成本就能更好地拓展国内外市场，更好地和我们的对手竞争而不仅是纠结合同条款。解决“出工不出力”问题也等于是消除了导致无聊时间、就业不足和贫困的一大根本因素。较之现在那些缓解此类不幸的所谓有效的措施，有更加持久和深远的效果。只要解决出工不出力问题，工人就有可能实现更高的工资、更短的工作时间，拥有更好的工作和家庭环境。
只有每个工人每天都尽全力实现他自己可达到的*日产能，集体*的成功才可以实现，尽管这是很直白都不用论证的道理，但大部分工人的做法却恰恰相反，另外就是那些希望努力工作的工人大部分也远没有达到效率*。
总结来说有三大原因导致了这一状况：
*，是这样一个在工人之中深入人心的谬误：大家都认为每个人、每台机器产出的增加，再通过贸易交换，物质资料足够多之后就会导致大量工人失业。
第二，现在的管理体系存在缺陷，使得工人只有尽量磨蹭，出工不出力才是他个人利益的*化。
第三，在各行各业中目前还是很普遍的经验模式，凭感觉管理，在实际操作中浪费了工人大量的精力。
本文试图阐述以科学管理方法取代经验管理之后产生的优势成果。
再进一步对之前的三大原因做些解释：
*，大部分工人仍然相信，如果他们以自己*快的速度工作，会令很多工友失业，这对整个产业来说是不道德的。但是从每个产业的发展史来看，每一次新机器的发明或者更好的管理方法的引进，其结果都是提高工人的产量并降低成本，给更多的人提供工作而不是导致工人失业。
常用物件的降价，能很快直接导致的结果就是需求上升。以鞋子为例，引入机器取代原来的手工制鞋，使得鞋子的成本只有原来的一个零头，鞋子卖得太便宜了，工薪阶层不论男女老少每人每年都能买一两双，就天天有鞋穿了。但是以前，每个工人可能要每隔五年才能买一双鞋，大部分时间只能光着脚，只有在重要场合很奢侈地穿一下。有了机器之后，尽管每个工人的制鞋量大大增加，对鞋子的需求也大大增加了，从而使制鞋产业的工人数反而较以前增多了。
几乎每个行业的工人都面临着这样的客观事实，但是由于他们对自己行业历史的无知，他们仍然如他们父辈一样，坚信每个人每天尽可能地达到自己的*产出是有悖于自己利益*化的。
在这样错误的观念下，英美两国大部分工人每天故意放慢工作节奏来减少自己的产出。几乎每个工会，正在或已经制定他们会员的减产规则，那些对工人*有影响力的人，包括工人领袖和那些非常同情工人并愿意帮助他们的人，每天都散布这样的谬论并告诉工人们他们已经劳累过度了。
关于“血汗工厂”的工作及条件总是被议论纷纷，笔者对那些确实超负荷工作的工人报有深深的同情心，但更同情那些报酬过低的人。对个体来说，如果有一个工作超负荷的工人就有大概100个工人有意减产，在每个工作日都这样磨蹭，总计减少的产量就非常可观了，这*后导致了总体的低工资。可怕的是至今没有声音出来主张纠正这个现象。
作为工程师和管理层，我们比其他阶层更熟知这一情况，所以*合适发起一个运动来将真相不仅告诉工人们更要告知全国人民，去和那些错误观念作斗争。不过在这方面我们竟然还无所作为，白白把这一片阵地拱手让给了那些被错误信息武装的好事者，还有那些对真实工作条件一无所知却多愁善感的所谓替工人说话的人。
第二，对于上述第二大导致出工不出力的原因，现在通用的管理方式下的劳资关系——正是雇主不知道如何合理安排各项工作的时间才使工人钻了空子能出工不出力，这个问题对不了解这一情况的人也不是一两句话能解释清楚的。
因此笔者引述之前阅读过的一篇发表于1903年6月美国机械工程师协会的论文，名为《工厂管理》，希望能充分解释出工不出力的原因：失业或者出工不出力来自两大原因，首先是自然天性，或者说人类天生希望能偷偷懒，这可以叫做“自然出工不出力”。第二是更复杂的盘算之后，为了维持和其他工友之间的关系导致的，我们称之为“故意出工不出力”。
毫无疑问，普通人一生都希望轻松地工作，只有通过大量的思考、观察或者通过榜样、良知及外部压力人才会以更快的步伐前进。
肯定存在一些拥有超群的体力、精力和抱负的人，他们自然会选择*快的工作节奏，设定他们自己的目标去努力工作，尽管这可能是不符合他们自身利益*化的。这样少数不同寻常的人在目前强调平均分配的倾向下反倒显得十分突出。
这种把一群人集中在一起，做同样的工作，每天给付同样标准薪酬的做法大大促进了故意磨蹭、轻松工作的趋势。
在这种计划下，优秀的人肯定逐渐放慢他们的步伐向着效率*的人靠拢。当一个天生精力充沛的人跟一个懒汉一起工作时，无法向他解释：“为什么我努力工作但是拿到的报酬跟那个只能完成我一半工作量的懒汉拿到的是一样的？”
花一些时间仔细研究在这种状况下工作的人就会发现一些既荒唐又可怜的事实：
举例来说，笔者对一个天生精力充沛的工人计时，他上下班时步行的速度约可以达到5～6公里每小时，下班还经常一路小跑着回家。但是工作时，他的速度立即降低到2公里每小时都不到。举例来说，推着一辆装满货物的独轮手推车时，因为想尽快摆脱负重，就算上坡他都会跑得很快，但是在返回的途中他的速度马上就能降到2公里每小时以下，不放过每个延长休息的机会。为了确保自己不比身边懒惰的同事干得多，他会想尽办法来令自己慢一些。
这些人在一些名声很好被老板器重的工头手底下干活，然而当有人提醒他注意这种问题的时候，这些工头只会回答：“我只能保证工人们不坐下偷懒，但是就是魔鬼也不能在他们工作的时候再让他们快马加鞭了。”
人们天生的懒散是严重的，但是目前困扰着劳资双方的问题是在任何通常的管理机制中，出工不出力、尽可能偷懒这种现象无处不在，这却是工人们仔细研究出来用来促进自己利益*化的结果。
笔者*近对一个12岁但经验丰富的高尔夫球童向另一个新来的小球童解释捡球一事十分感兴趣。新来的小家伙精力特别充沛，对工作充满热情，但是经验丰富的球童跟他强调说必须慢慢地走，捡球的时候跟在其他小伙伴身后，因为他们是按小时收费的，他们走得越快赚得越少。*后还告诉他，如果他跑得太快就等着被其他小伙伴揍吧。
这代表着一种类型的有系统的偷懒，好在这不是很严重，只要雇主发现，只要他想改变就可以很容易打破这样的局面。
但是更多的有系统的出工不出力的偷懒行为，是工人们深思熟虑后的结果，让雇主根本意识不到原来工作可以很快完成。
这种有目的性的拖延、偷懒太普遍了，以至于一个大机构竟然找不出一个合格的工人，不论是计时制、计件制还是包工制或者其他任何普通的管理系统中，每个人都多少花了些时间去研究自己可以怎么做得更慢一些同时又不被老板发现，老板还以为自己干得不错。
究其原因，概括来说，是几乎每个雇主关于他的工人每天*多能挣多少钱有个估算，不论他的工人是计时制的还是计件制的。
每个工人很快就发现针对他这个岗位老板心中的工作量数字，同时他也意识到，如果雇主发现他能做得更多，那就早晚会迫使他去做得更多但几乎不给他增加薪水。
雇主对于每个特定工种每天能完成多少工作量的估算，要么是来自自己日积月累的经验，要么来自对工人比较随意而不系统的观察，或者来自他们每个工作能完成的*快记录，这算好的了。很多情况下，雇主很确定某个工作能完成得更快，不过除非他有真实的记录能得出结论证明，否则一般也不采取严厉的措施迫使工人们以更快的速度去完成它。
这就变成了每个人为了自己的利益，确保工作不能比过去完成得更快的原因。前辈们会教育年轻的生手， 对“那些贪婪而自私”的新人施加一切可能的说辞和压力，让他们不能创造新纪录。因为新纪录只会在短时间内增加新人自己的工资，却使其他所有做得比他慢的人被迫拿着原来的薪水却承担更高强度的工作。
在好的计时工作制度下，每个工种都有每个人符合他自身效率的精确的工作量记录，当这个人的效率有提升时，他得到的工资就会增加，那些无法提升至一定水平的人就会被解雇，他的职位会被新的精挑细选的人取代，这样自然拖延和系统性的偷懒拖延就基本能被解决了。不过这只能在确保工人们相信未来不会实行计件制的情况下才有可能，但是工作实际上是可以采取计件制的。所以大多数情况下，他们担心创造的纪录会被当成计件制的基数，于是就尽可能地晃悠拖延。
事实上，计件制才是系统性的出工不出力拖延偷懒现象的发源地。当一个工人几次三番地由于辛勤工作提高了产出之后，产品的单价却被压低，他完全不能再站在雇主的立场上考虑问题了，他只能决定通过拖延磨蹭不再增产来防止单价下降。不幸的是，出工不出力需要故意误导和欺骗雇主，这使得原本正直的工人被迫或多或少变得虚伪。很快雇主就算不被当成敌人也被当成了对手，原本一个领导和他的部下所必须有的双边信任、工作热情、共同为一个目标奋斗并会分享胜利果实的感觉全都烟消云散了。
普通计件制下劳资双方对立的情绪，在大多数情况下从工人的角度来看十分明显——他们的雇主提出的建议就算十分有道理，也总是令人疑心。磨蹭拖延变成一个固定的习惯，工人们常常费心地限制他们机器的产量，哪怕提高工作效率可以使他们少工作一会儿。
第三，关于拖延工作的第三大原因，本文之后会用大量的篇幅去阐述，在每个行业很细小的环节中用科学的方法取代经验法则来管理，老板和工人都能获益良多。只有亲眼所见，一个称职的人对劳动动作和时间充分研究而进行改进后，人们才能充分认识到，在任何一个行业中，除去不必要的动作，用快速的动作取代缓慢而无效的动作都能节省大量时间从而提高产出。
【书摘与插画】
