【编辑推荐】
★荣获美国商业图书大奖——AXIOM年度商业图书金奖，备受广大读者和业内专业人士好评。
斩获美国著名的AXIOM年度商业图书金奖。AXIOM奖每年评选一次，是美国著名的商业图书奖项，《不会讲故事，怎么带团队》荣获金奖，本书内容经过了美国广大读者和专业评委的考验，是一本货真价实的好书。
★覆盖11种语言、70个国家、1000家企业的专业故事培训，苹果、IBM等世界500强都在使用的培训课程！
全球著名的商业故事咨询公司Anecdote创始人肖恩•卡拉汉国内引进作品。
Anecdote为全球领导者发现和讲述有影响力的故事，其商业故事培训课程以英语、汉语、西班牙语、日语、意大利语、韩语、荷兰语、波兰语、土耳其语、印尼语、泰语11种语言覆盖约70个国家，其客户现在包含1000家公司，其中包括IBM、微软、壳牌、毕马威、拜耳、达能等众多世界500强企业。
Anecdote创始人肖恩•卡拉汉总结13年培训世界500强公司讲故事经验，用12类故事模板、32个真实故事，为你全面揭秘世界500强公司是怎样讲故事的，教你用4步讲出一个打动人心、激发效率的好故事。
★故事思维集大成者，案例丰富，是适用于各层管理者需求的实战手册。
不论是高层领导者想要寻求公司战略提升，还是中层领导者想要突破团队效率，还是新晋领导者想要激发团队活力，或者是普通职员意图增加自己在组织中的附加值，本书为各类读者提供了应对各类真实场景的具体问题解决案例，让读者能“一学就会，拿来就用”， 轻松应对职场中各类问题：沟通战略、提升敬业、激励行动、影响决策、分享教训、清理谣言、分享价值、激励创新、提升专注、连接情感等。
【内容简介】
为什么你的下属上班偷懒下班就走，从不愿意在职责外多付出一点点？
为什么不管你是重赏还是重罚，都不能避免下属同样的错误一犯再犯？
为什么你一再强调的公司战略，员工却一条也记不住？
为什么不实谣言满天飞，你的一再解释却没有人听得进去？
············
想要从方方面面解决这些问题，你需要学会讲故事！
一个好故事，能帮你听见下属心声、看见员工盲点，激发团队求胜心。
一个好故事，能用新方法改变旧经验，让你的团队告别一错再错。
一个好故事，能用情感替代说教，让你传达的信息精准生动难以忘记。
一个好故事，能帮你扑灭谣言、重塑好形象，堵住悠悠众口。
············
国际著名商业故事咨询公司Anecdote创始人肖恩•卡拉汉国内引进作品，总结13年培训世界500强商业故事的经验，用12类故事模板、32个真实故事，教你用4步讲出一个打动人心、激发效率的好故事。
【作者简介】
[澳]肖恩·卡拉汉（Shawn Callahan）
世界著名商业故事咨询公司Anecdote创始人。Anecdote为全球领导者发现和讲述有影响力的故事，其商业故事培训课程以英语、汉语、西班牙语、日语、意大利语、韩语、荷兰语、波兰语、土耳其语、印尼语、泰语11种语言覆盖约70个国家，其客户包括IBM、微软、壳牌、毕马威、拜耳等众多世界500强企业。
【媒体评论】
★“书很棒！实用！好看！肖恩的培训课超级火爆，我们亲眼见过。现在，所有人都能从这本书里学到他的本事了。”
——格里·林奇（Gerry Lynch）
玛氏新西兰总经理
★“一翻开这本书，你就会被它吸引。我想，这至少是因为下面的三点原因。首先是肖恩·卡拉汉的讲故事技能非比寻常。经过几十年的实践，现在已经证明是非常有效的。在这些技能的帮助下，对很多人而言非常复杂的一些问题都会变得容易理解和解决。其次，这本书触及了一个非常核心的问题，即，每个人生来都想成为领导者，而高超的讲故事技能就是在这方面取得成功的关键因素。*后，这本书里到处都体现了肖恩的温和与善良，它让你如坐春风，你巴不得想要跟他一起漫步，听他娓娓道来，直到不得不分别。”
——罗曼·瓦西连科（Roman Vassilenko），
哈萨克斯坦共和国外交部国际信息委员会主席
★“肖恩·卡拉汉是讲故事大师，也是这方面的实战和培训专家。这本书一看就上瘾，很难放得下。”
——加里·克莱因（Gary Klein）
著名心理学家，《工作中的直觉》（Intuition at Work）作者
★“这本书确实能帮你发现故事，还能用简单实用又充满趣味的方式教你活学活用。这本书包含了大量的适合讲述的有趣的故事。总之是一本不容错过的好书。”
——莉萨·米尔斯（Lisa Mills）
特易购商学院国际部主管
★“如果你想花几个月的时间尝试培养讲故事技能，那么就别看这本书了。但是，如果你现在就想发现好故事，并且拿到工作中去讲，那么你就该看这本书。在讲故事的职场应用方面，肖恩·卡拉汉的这本书是目前*实用的指南。”
——保罗·史密斯（Paul Smith）
讲故事畅销书作者，著有《故事的魅力》（Lead with a Story）
和《育儿就是讲故事》（Parenting with a Story）
★“强调讲故事对于工作的重要性的书很多，这本也一样。但是肖恩的书*次说清楚了如何做才能找到和讲述能够大大提升敬业度和绩效的故事。”
——保罗·霍尼韦尔（Paul Honeywell）
英国科技公司泽森（Zedsen）首席执行官
★“讲故事是一回事，讲一则好故事是另一回事。肖恩为如何寻找和分享引人入胜、激发行动的故事绘制了一幅蓝图。而且，他用他自己的讲故事方法把它完整地呈现了出来。所以，它本身就是一个讲故事的范例。”
——马克·托马谢维奇（Mark Tomaszewicz），
美国珀奇（PIRCH）公司欢乐大使
★“肖恩拥有一种天赋，他能在讲故事的过程里综合运用幽默、智慧和经验来抓住听众的心。而且，听众会不知不觉地开始掌握讲故事的技能。这本书的文字同样遗传了这一天赋，所以，它是一本把讲故事运用于经营实践的完美指南，结果也必然是皆大欢喜。”
——尼克·梅舍尔（Nick Mescher），
澳大利亚易铀咨询公司（UXC Consulting）首席执行官
★“在众多的经管图书中，这是一本让你眼前一亮的书。而且，如果你真想成为一名富有感染力的、鼓舞人心的、高效的成功领导者，它就能帮你得偿所愿。讲故事的历史甚至长于语言本身，它是我们的遗传信息里固有的部分。在这本书里，肖恩把它变成了一件创造美好商业世界的日常工具。”
——克里斯托弗·博丁（Christophe Bodin），
美国博思软件公司（BMC Software）高级副总裁
★“肖恩·卡拉汉写了一本很重要的书。我们在社交和家庭生活里的自然而然的沟通风格，到了职场里却总是格格不入。在工作中，我们在互动中学会了职场人的说话方式，大量使用抽象概念。难怪职场生活容易给人留下缺少人性的印象。在这里，肖恩不仅让我们放心使用自然的沟通风格，而且还能大幅提升我们的沟通效能，以此来为领导者们提供一种巨大的优势。如果你觉得是时候摆脱无聊透顶的传统报告方式了，但是又不知道该怎么做，那么这本书就是*好的答案。”
——科尔·达西（Col Duthie），
希腊沃卡泰（Vocate）制药公司合伙人
★“2011年，肖恩帮我们讲述了关于公司的信息技术战略的故事。故事的反响非常好，至今都能引发强烈的共鸣。现在，所有人都能从这本精彩的新作里吸取肖恩的讲故事智慧了，同时还能看到大量的实例。”
——杰夫·温鲍恩（Geoff Wenborn），
澳大利亚起源能源（Origin Energy）公司信息技术总经理
★“准备重新学习一项技能吧。对于它，我们不是认为我们原本就会，就是不把它当一回事。肖恩提供的系统性解决方案不仅见识深刻，而且生动有趣，肯定会产生很好的效果。*重要的是，这种效果是可以保持下去的。”
——彼得·克鲁（Peter Crewe），
香港友邦集团团体业务部（AIA Group Corporate Solutions）首席执行官
★“听说我的同行肖恩·卡拉汉正在写他自己的关于职场故事的书的时候，我感到非常兴奋。我知道他有很多深刻的洞见和智慧来分享，所以我等不及想要读到他的独特见解。果然，他的作品没有让我失望！
“肖恩有诺必践，并且在整本书里分享了很多故事来说明他的观点。整本书深入显出，读来也饶有兴味。他分享了与领导力有关的6种故事，以此来帮助领导者理解，在工作中讲故事‘为什么’如此重要。而且，肖恩也重点关注口头故事的讲述，把它视作达成结果的*有效、也*易于使用的工具。此外，他也分享了讲故事何以能催生至关重要的‘意义三角’，后者是领导者们必须要理解的概念。
“肖恩在书里摘引了大量关于讲故事的研究，以此来增加可信度。他喜欢深究这一领域内的一些流行的观念和认知，结果是，他要么找到了能够提供支持的原始研究证据，要么就把一些虚假的信息或误解破除掉。我很喜欢这种做法。
“看到肖恩写的职场故事‘恐怖谷’那段，我也会心一笑。信息太多，以至于让人接受困难。这一点说得太好了！确实，这就是“保持简单、朴实”的原则，他就是在提醒我们掌握好那个度。
“在这本书里，好看的东西还有很多。别再拖了，抓起你的书好好读吧。它会帮你破除要在职场中讲述‘大’故事的误解，让你深入理解什么样的故事才能为工作助力。读完后，你会知道下一步该做什么，而且整个阅读过程都会是轻松而愉快的。”
——卡伦·迪茨（Karen Dietz），
《职场故事傻瓜书》（Business Storytelling for Dummies）作者
★“通过这本书，卡拉汉通过对一个问题的回答充分地表达了他的信念。这个问题就是，为什么讲故事技能对领导者和企业的成功如此重要。与此同时，他还运用一位天生的故事讲述者的美妙语言展示出了一套可操作的方法，以供人们借助故事的力量来提升个人绩效，改变公司的管理方式。”
——约翰·莫兰（John Moran），
美国销售力（Salesforce）企业云计算公司区域副总裁
【目录】
*篇 为什么你要学会讲故事
第 1 章 道理讲得好，不如故事讲得好
你的员工能记起公司战略中的任何一条吗
好故事帮我们看见“盲点”
好故事激发行动
创造新鲜经历，用故事改变结果
不想重蹈覆辙？把教训变成故事
用一个更好的故事澄清事实
第 2 章 口头故事，让影响力更有力
到底要用多少时间讲故事
让故事短点、小点
故事的 3 大超能力
第 3 章 想要做大事，先要讲故事
你是否曾被“大神”的故事打动
用享受和乐趣提高讲故事的能力
故事清单：让你随时随地都能讲出恰当的好故事
4 步帮你讲出好故事
第二篇 成为讲故事高手的武林秘籍
第 4 章 发现：找出好故事才能讲出好故事
你以为那是故事但那只是看法
训练你的耳朵，抓住稍纵即逝的好故事
用感官深挖吸引人的故事
走出去，而不是等故事掉进你怀里
第 5 章 记忆：记得多，才能有的说
不能理解记忆，就不能理解故事
死记硬背讲不出好故事
你的故事是否禁得起考验
有标签的故事是更好讲的故事
第 6 章 分享：你离成功只差一个好故事
讲一个能改变他人的好故事
为什么有的故事被人争相传颂
随时都可以讲的“主题故事”
帮你解决特定困难的“模式故事”
什么时候讲故事，什么时候闭嘴
像聊天一样讲故事
第 7 章 更新：让你和你的故事焕然一新
什么时候我们要更新故事？
第 8 章 刻意练习：到底要付出多大努力才能学会讲故事
你和真正的故事高手差这 7 个等级
第三篇 成大事者都会讲故事
第 9 章 帮你实现从 0 到 1 的职场故事
战略类故事：用真实选择向员工传递价值
如何才能提高讲故事的技能
想改变文化，就改变公司流传的故事
第 10 章 不可不提的珀奇故事
美国前景*好的公司
用故事建立值得信赖的关系
讲出强化你观念的故事
第 11 章 不用故事操纵人，也不被故事操纵
如何平衡故事、权力与道德
后记
致谢
【前言】
我*近刚满 50 岁，我弟弟斯科特（Scott）特意安排了加利福尼亚海岸游，作为生日礼物送给我。头一个礼拜，我们游览了纳帕和圣巴巴拉之间的很多葡萄酒庄园，其间交流分享了很多故事。而后，我们驾车穿过洛杉矶，到达圣迭戈。在那里，我们聊到了斯科特的研究领域——目标设定。就在这时，我不经意地丢出了《呆伯特》（ Dilbert ）漫画家斯科特·亚当斯（Scott Adams）的惊世骇俗之语：“当然，你要知道，目标是为失败者准备的。”一听这话，我弟弟差点掉下车去，他实在无法认同我的话。我不得不解释说，亚当斯虽然语出惊人，但他这么说并不是为了标新立异。实际上，他要说的是，你得有一整套做法（process）来实现改变，否则设定目标就是浪费时间。
安抚完我弟弟之后，我想到了我读过的那些有关职场故事的书。这些书都在讲讲故事如何如何重要，还有你可以讲哪些种类的故事，好故事有哪些特征，如何才能找到它们，甚至还有书准备了现成的故事来供你学习和使用。可是，这些书当中没有一本真正告诉你该如何培养这种能力，而这正是我写这本书的出发点。
工作中的讲故事高手数不胜数，比如星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）、百事可乐董事长兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi）和维京集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），等等。然而，他们讲故事的那些精彩场面往往发生在异地团建、小组会议和非正式互动当中，因而没有文字记录。我一直在想，这些领导者的高超技能是哪里来的呢？是家族的传承、耳濡目染，还是来自他们对偶像的模仿？或许，这仅仅是因为他们从经验中意识到，当他们分享经历的时候，听者会更容易领会他们的意图。史蒂夫·丹宁（Steve Denning）的讲故事大作《领导力的秘密语言》（ The Secret Language of Leadership ）一书的书名可谓一语道破，因为这些用故事来激励和吸引他人的领导者很少分享他们的秘密。在他们眼里，这是竞争优势。
大多数领导者都不善于在工作中讲故事。确实，在陪伴家人和朋友的时候，他们也会讲故事，我们都是这样，这是人的天性。但是一旦到了工作当中，大多数领导者就只会凭借推理、论证和逻辑来传达想法，激励行动。即便他们想讲故事，通常也会抱持错误的观念，认为分享真实生活中的经历是浪费时间——这不像是在工作（我们将在第 1 章里分析，为什么这样的想法是错误的）。然而，大多数领导者甚至没有意识到讲故事的重要性。他们不知道为什么有些人总是能抓住听众的心，而另一些人却总惹得别人哈欠连天。
那些讲故事的少数领导者已经有意或无意地形成了如何讲好故事，以及如何寻找好故事的一整套做法。假以时日，所有人都能自然而然地习得这些做法。可是，今天的领导者没有时间专门来做这件事，进行各种试错。他们必须立即解决问题，抓住听者的注意力，激励他们行动。他们需要简单明晰的方法来提高讲故事的能力。通过在轶事公司（Anecdote）里的多年实践，我已经摸出了这么一套做法。
我是在 20 世纪 90 年代末误打误撞进入这一领域的。当时，我在美国国际商用机器公司（IBM）设在堪培拉的办公室工作，工作内容是帮助客户进行知识管理，特别是那些人们尽管知晓却无法落实为文字的知识。例如何时从设计阶段进入建设阶段，如何结束大规模的复杂促销，以及去哪里能找到丰产的油井。刚进入蓝色巨人的时候，为了应对工作所需，我做的*件事情就是在公司内部搜寻知识管理方面的专家。然而这不是一件容易的事情，因为公司当时有超过30万名雇员，而且分布在全世界不同的国家。在这当中，我听说了在英国工作的戴夫·斯诺登（Dave Snowden）。当时，公司刚刚成立了一家知识管理研究院，他是里面的成员之一。而且我还听说，他在讲话中特别善于调动听众的情绪。于是，我给他写了一封电子邮件，问他那里是否有由他主讲的知识管理视频文件，以便我分享给客户。他回复说他可以提供进一步的帮助，并且提到近期会来澳大利亚。他说：“你不如搞个研讨班，我去把我们*的成果展示出来。”我觉得这个想法很好，就请了大约 100个客户到堪培拉旧国会大厦的一间会议厅里聆听他的讲课。
戴夫踩着点来到了研讨班。我从机场接到他，开车直奔目的地。当时他还穿着便装，不过他告诉我，他的行李箱里有一套*出差用的西装，无须熨烫，可以在会议室后面换上。我问戴夫是否需要帮他设置电脑，结果他奇怪地看了我一眼，只是要了一块白板。我心想，这个课要上一整天，他有什么办法始终让听众专心听讲呢？
当所有嘉宾入座，戴夫开始讲课时，我立刻就明白了。他会讲一个故事，内容通常是他自己经历过的事情。然后，他会借用这个故事得出关于知识管理的某一个结论。
我记得戴夫那天讲过的一个故事是他在纽约遇到的一个小麻烦。他要去歌剧院，并且已经从酒店的地图上找到了那家剧院。他发现距离很近，完全可以步行过去，于是就出发了。然而，由于人生地不熟，加上身上的半正式晚礼服不便行走，结果他愣是在警察的帮助下，搭了警车才赶到剧院。故事讲完后，戴夫说，地图不是全部的真相，不是所有的重要信息都会反映在地图上以供新手使用。*后，戴夫用一句谚语给出了自己的结论：“懂的比能说出来的多，能说出来的又比能写出来的多。”
坐在会议厅后面的我发现，所有的人都在仔细聆听戴夫说出的每一个字眼。他们喜欢他讲的故事，同时也深受启发。在不知不觉当中，研讨班很快就结束了，同时也收获了圆满的成功。
戴夫对听众的影响力令我浮想联翩——我决定也要像戴夫一样。于是那天晚上，我为手头的一个项目写了一个故事，并且发给戴夫征求意见。再次遇到他时，他对我说：“你故事写得够快的，可是你知道吗？你根本没找到重点。我感兴趣的是从嘴巴里讲出来的故事，不是写下来的故事。”对他来说，真正重要的是口述的故事。
这件事过去没多久，戴夫又在公司内部新建了一个叫作组织复杂度中心的研究机构。我也加入了进去，帮助照看澳大利亚和新西兰的项目。我们的工作有一部分像是应用在企业中的人类学，我们在目标企业中广泛搜集各种故事，接着再帮它们实施文化变革。
2004 年，我离开了美国国际商用机器公司，创建了轶事公司。起先，我们继续实施原来的企业人类学项目，但是没过多久，客户就开始请求我们帮助他们的管理者成为擅长讲故事的人。他们会这样说：“你们都是故事专家，你们能帮我们的管理者通过讲故事高效传达他们的意图吗？”一开始，我们没有同意，因为我们担心讲故事这种强大技能可能会被人用来操纵雇员，而不是用作吸引和激励。但是，在客户的一再要求下，我们*终同意了他们的请求。不过这么做的前提是，故事必须是真实的。而且，我们的重点是帮助领导者找到他们真实生活中的轶事并分享给他人。
很快我们就发现，要想成为高超的故事讲述者，你就必须采用切实有效的方法。首先，你要找到适合用来讲述的好故事。然后，你得把这些故事组织起来，以便用到时能迅速地回忆起来——没有什么比脱口而出的感觉更美妙了。再然后，你要用一种能使人印象深刻的方式分享故事。*后，高超的故事讲述者还需要及时更新和淘汰他们的故事。轶事公司正是通过这些方法帮助了来自全球各地的成千上万的领导者，使他们成为擅长讲故事的沟通者。
从本质上看，这本书就是帮助你成为高超故事讲述者的一整套做法。
这本书分为三个部分。*篇是打基础，我会帮助你理解，讲故事在职场当中为什么那么重要。然后，我们会介绍口述故事所具有的一些非常吸引人的特点，同时还会解释，为什么你*好把讲故事当作一个习惯来培养。
在第二篇里，我们会讨论掌握讲故事技能的 4 个步骤，分别是发现故事、记忆故事、分享故事和更新故事。
在第三篇里，我们会从公司的层面讨论如何将讲故事技能系统地、坚决地运用到工作当中。
这本书从头到尾，我都在谈领导者。我是在广义的层面使用这一概念的。就算只有一个人接受你的领导，你也仍然是领导者。所以，无论你是一线员工，还是首席执行官，还是当中的任何职位，你都可能是领导者。在一个组织当中，任何人在任何地点都可以展现出领导力。与领导力相关联的不仅仅是头衔，还有态度和行动。
我一直力图为我做出的所有论断寻找背后的理论和相关研究的支持，我重视科学实验研究数据胜于专家的观点。但是，尽管科学研究为这本书当中的观点提供了支持，我所强调的重点却在实践上。把学到的东西运用于经营实践是至关重要的。要想在职场中练就讲故事的绝技，*好的办法莫过于到工作中去讲，同时从中吸取经验和教训。
在这本书里，我花在讲故事和讨论上的篇幅比例大约为 1∶3。当你和别人进行沟通的时候，你花在讲故事上面的时间也应当大致是这个比例。如果你发现自己想表达一个观点，那么首先就要去寻找一个例证（即故事）来支持它，同时也让它更直观，更容易理解。你会发现，我讲的故事五花八门，既有个人经历、科学研究、商业案例，也有介于它们之间的各种故事。只要故事能够为工作提供启示，它就是合格的职场故事。
我写这本书的目的是为学习讲述职场故事提供一份实用的指南。我也希望，你能引用书里提到的研究来帮你在公司里推广讲故事的做法，满足那些想要证据证明讲故事确实管用的人的胃口。不用说，讲述关于这些研究的故事要比仅仅罗列事实有效得多。
20 世纪 90 年代，领导者能够通过运用权威和权力来命令下属完成大部分的工作。事实上也是如此。但是，互联网改变了这一切。互联网让我们能够绕过正式的科层结构与他人沟通，于是工作效率也提升了。与此同时，70后和 80 后的人们产生了一种更加强调协作的理念，即，工作要靠激励或说服他人来完成。在这个崭新的世界里，讲故事已经成为不可或缺的沟通技能。精明的组织正在这方面大力投入，以便帮助他们的员工系统地、坚决地寻找和分享有效的故事。下面，我们就来看看他们是怎么做的吧。
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冰冻西装
20 世纪 70 年代，博思艾伦咨询公司驻纽约的一名总监接到了一家瑞士银行客户的董事长打来的紧急电话，要求他第二天一早到达瑞士，为这家银行的董事会做报告。总监跳上飞机，连夜飞赴欧洲，赶到酒店时已经非常疲惫。就在他走进酒店大厅的时候，他发现自己的西装皱得很厉害，这样子肯定不适合出现在这么重要的会议上。可是，他只带了这一套西装。而后，他突然想起，有人曾经告诉过他一个消除西装皱褶的小窍门——打开洗手间里的热水龙头，把西装挂在里面，用水汽去蒸。这么做了之后，总监决定上床休息，并且很快就睡着了。然而，等他醒来的时候，他的西装已经湿透了。现在距离会议还有几个小时，而且外面是个大晴天，于是他就把西装挂了出去，希望能够晾干。然而不幸的是，当时室外温度还处在零下，等他又睡了一觉醒来的时候，他发现西装已经冻住了。不知道用了什么方法，他到底还是把这身吱嘎作响的衣服穿了上去，然后赶往银行，开始了他的报告。在报告当中，董事长突然打断了他，因为他再也按捺不住自己的好奇心了。原来，在温暖的会议室里，西装上的冰慢慢解冻，终于在众目睽睽之下化成了一摊水。总监讲述了事情的原委，惹得众人都笑了起来。他的报告成功了——他用行动宣示了，来自博思艾伦公司的管理咨询师使命必达，哪怕困难重重。
还记得我说过公司应该如何利用更多的艺术品来引发故事讲述的吗？在博思艾伦咨询公司总部，冰冻西装已经被制成了不朽的雕塑，所有的新员工都会看到它，并且听到这件雕塑背后的故事。我打赌，只要看到皱巴巴的西装，他们的员工就必定会想起这个故事。
你能想象得出，公司里的有些人会把这个故事作为调侃的对象，他们认为这很可笑。但是奇怪的是，这并不能贬损这个故事的价值。我发现，好故事总是充满了惊人的韧性。也就是说，即便故事是以一种嘲弄的语气来讲述的，它的内核通常也依然完整。而且，故事会深深地烙印在你的脑中。安德鲁的那次新员工培训已经过去快 10 年了，而且他现在也已经离开了那家公司，但是，只要有人问他：“你能给我讲讲你工作过的那家咨询公司里的那个关于西装的故事吗？”他就能把这个故事完整地讲述出来。
少年英雄
漫步在墨西哥城的查普特佩克公园里，你能看到路旁有很多叫卖的小贩，非常热闹。你很难想象得出，1847年9月，这家公园中心的城堡里曾经发生了一场血腥的战斗。
在美西战争的胶着时期，美军围困墨西哥城。美国海军陆战队发现，他们必须控制查普特佩克城堡。当时，这座城堡是一家军校。防守队伍有400人，其中一部分就是这家军校的学生，*小的只有13岁。墨西哥人拼死坚守阵地，然而他们很快就发现，这么打下去毫无希望。于是，指挥官做出了撤退的命令。然而，6名勇敢的军校学生，也就是今天在墨西哥尽人皆知的少年英雄，不顾撤退命令，*终战死沙场。为了阻止美国人夺走国旗，其中一名叫作胡安·埃斯库提亚（Juan Escutia）的学生身裹国旗，从城堡的一座高墙舍命跃下。如今，城堡入口处天花板上的一幅壁画就是用来纪念这一事件的。
在墨西哥，很多六年级学生在学校组织参观查普特佩克城堡的时候都会听到这个故事。这就是墨西哥的创建故事，所有的民众都可能会讲给你听。他们张手就来，完全不用幻灯片。
美国海军陆战队也没有忘记这次战斗。不仅“蒙提祖马的大厅”（意即查普特佩克城堡）出现在了《海军陆战队赞歌》（Marines’ Hymn）当中，而且，海军陆战队制服裤腿上的红色条带也是指士兵在查普特佩克之役中染上的鲜血。很多创建类的故事的讲述都是由象征物和歌曲引发的。
瓜达卢佩圣母大教堂
在墨西哥城北郊坐落着瓜达卢佩圣母大教堂。我的朋友，同时也是生意伙伴的安德烈斯·奥利韦罗斯（Andrés Oliveros）和来自管理咨询公司星盘（Astrolab）的奥斯卡·拉米雷斯（Oscar Ramerez）带我游览了这里的众多宗教建筑，并且向我介绍了其中流传的故事。
在15世纪，西班牙人开始在墨西哥大量建设布道所。其中一座布道所就位于今天瓜达卢佩圣母像所在位置的附近。每天，布道所里都会有一位主教给当地人讲道。有一天，当地一名叫作胡安·迭戈（Juan Diego）的人在回家路上遇到了圣母玛利亚显现。她让胡安捎话给主教，让他为自己在当地建一座教堂。胡安把他见到的情景报告给了主教，但是，尽管这位教士答应考虑这件事，但很明显的是，他并不相信胡安的话。在回家的路上，胡安又一次遇到了圣母玛利亚显现。他告诉圣母玛利亚，对方没有同意，并且建议她找一个大人物来向主教传达她的想法。但是圣母玛利亚回答说：“不，我需要你去。”于是，胡安又回到了主教那里，再一次把圣母玛利亚的要求告诉了他。这一次，主教说他需要证据来证明，圣母玛利亚确实显现了。在回家的路上，胡安又一次见到了圣母玛利亚。圣母玛利亚让他去附近的一座小山上去采玫瑰花。胡安非常怀疑，他知道那座山上光秃秃的，除了仙人掌，什么都没有。但是，让他感到惊奇的是，他一爬上山就发现了很多玫瑰花。他用外衣包裹了很多花朵，带给了圣母玛利亚，圣母玛利亚又让他把这些花带给主教。胡安来到主教身边，打开了他的外衣，玫瑰花落在了地上。这时，他的衬衣上显示出了圣母玛利亚的圣像。这时，主教才意识到，这确实是圣母玛利亚的命令，于是他立即下令建造了我们今天叫作瓜达卢佩圣母大教堂的建筑。
今天，在游览这座大教堂的时候，你会见到许多描述这个故事的雕塑。你还可以看到据传圣母玛利亚显现在上面的那件衣服，它挂在一座祭坛的后墙上。尽管教堂里有很多能够提示这个创建类故事的物品，但是这些艺术品和遗迹并没有把它明确地讲出来，也没有视频和小册子来讲这个故事。要想得知这个故事，必须得有人来讲给你听，就像是安德烈斯和奥斯卡给我讲述的那样。同样地，我们在游览其他地方的时候，那里的人们也会对我们做同样的事情。
公司的领导者能够从这些例子当中获得许多启示。与其在门厅里精心绘制公司的大事年表，或者委托广告公司设计小册子来详细记述公司的历史，他们还不如通过制造合适的情境来凸显公司的创建故事，激发人们来讲述它们。这些情境就好比人们在城堡里看到的壁画，在海军陆战队制服裤子上看到的红色条带和在教堂里看到的雕像一样。如果他们真能做到这一点，那么他们的公司可能就会拥有与查普特佩克城堡、美国海军陆战队和瓜达卢佩圣母大教堂一样悠久、一样令人景仰的历史。
