【编辑推荐】
重磅推荐：
★35个真实案例，拿来就用！案例既有Google、星巴克、美亚、Uber等世界500强企业，也有街头餐馆等小企业，无论你从事什么行业，这些案例都适用。这些案例教你如何牢牢抓住顾客的心，让顾客非你不可，重复购买。
★告别传统营销方法，给你实用新策略！美亚如何“买”来顾客的忠诚度？ 星巴克为什么给不常光顾的客户更多的优惠？······运用3C原则、RF客户管理工具和忠诚度阶梯，教你更快地获得更多、更忠诚的客户。
★颠覆流量思维，给你大胆新思路！谁说促销活动 = 更多客户？秒杀与团购等流量时代的普遍做法，只会削减你的利润、降低客户的满意度，*终“坑”了你的企业。流量时代的红利已经过去，谁留不住客户，谁就先倒下！
★美亚100%好评奇迹！《福布斯》、美国国家演讲局（NSB）、快公司（Fast Company）、《环球时报》重磅推荐。
【内容简介】
为什么谷歌的主页只有一个非常简单的搜索框？
为什么美亚99美元的会员费反而大幅提高了客户的购买率？
为什么星巴克给不常光顾的客人更多优惠？
为什么不接受预订、不提供饮料的西南航空成为世界满意度极高的航空公司？
为什么优步仅仅通过改变乘客客户体验就迅速颠覆了全球出租车行业？
为什么积分卡对很多客户而言就是一张废纸？
············
美国营销大师诺亚·弗莱明通过3C原则（角色、社群、内容），用
4点要义，让你获得更忠诚的社群联系。
5个步骤，让你建立更吸引人的企业角色。
6条常青实践，让你的客户“只对你有感觉”。
【作者简介】
诺亚·弗雷明(Noah Fleming)
美国著名战略营销专家，咨询公司 Fleming Consulting & Co创始人，为众多500强企业执行官提供咨询服务。弗雷明同时也是《纽约时报》《福布斯》《企业家》《快公司》特约专栏作家、加拿大商业新闻专栏博主、《全球邮报》商业报告版的分析员和加拿大地区观察员。
【媒体评论】
弗雷明在培养和促进良好的客户关系和顾客对企业的忠诚度方面提出了一个发人深省的观点，并且提供了关于促进顾客忠诚的基础知识的实用建议，推荐给小型、大中型企业家和商学院的学生。
----《图书馆杂志》（Library Journal）
诺亚汇集了让商业兴旺的令人难忘的案例、详细的常识和内在的理解。寻找无论什么地方找到的新客户并没有什么意义。
----赛斯·高汀（Seth Godin） 美国营销大师
《常青》是一本以客户为中心的大师级作品，诺亚展示了如何通过保持客户的忠诚获得令人难以置信的回报，我们都知道这已经不是“一切照旧”的时代了，在读完《常青》之后，你将为如何在现代商业环境下保持兴旺做好准备。
----刘易斯·豪斯（Lewis Howes） 创业家、《纽约时报》畅销书《伟大学院》作者
【目录】
*部分/建立常青企业的根基
*章 一个迷惑了至少 50% 的企业的伪命题
新客户不会拯救你的企业
另一种思维模式的力量
一位客户的真正价值
第二章 常青企业的“3C”原则
常青企业的必要组成部分
“3C”原则是什么
第三章 *个“C”，角色(Character)原则
企业的植物学
阐明“真实的你”
五步法建立公司角色
第四章 第二个“C”，社群(Community)原则
用一颗种子创造一片森林
建立你的客户社群
第五章 第三个“C”，内容(Content)原则
多样性的美好
摆脱过时的模式
了解何时内容越多越好——何时不好
第二部分/促进长青企业的生长
第六章 你必须比竞争对手更了解客户
把手放在土壤里
与你的原型沟通
停下来!只在你需要去的地方
第七章 正确理解忠诚度
建一个树屋并让你的客户爬上去
重新定义客户忠诚度
建立你的忠诚度阶梯
第八章 一种全新的客户服务方式
照料你的花园(并拔掉杂草!)
允许自己解雇糟糕的客户
重新定义客户服务
审查你企业的弱点
第九章 收集客户情报
审视每片叶子的植物学
获取客户信息
利用“RFM模型”追踪（和改变）客户行为
第十章 找回失去的客户
使枯萎的叶子重生
确认客户关系何时终止
解决你的客户流失问题
建立持续联系
第十一章 让客户带来新客户
创造*生长条件
以*次交易建立客户忠诚度
管理新客户
准备一个(有望疯狂)的成功促销
【前言】
窥一树而知全林
如果你有机会去不列颠哥伦比亚省的温哥华岛旅行，不要错过教堂园林。我们的*后一站吐芬奴，是太平洋沿岸、加拿大*西边的一座古色古香的小镇。我的妻子海瑟和我坐着租来的小汽车行驶在颠簸蜿蜒的高速公路上，*后抵达了教堂园林。教堂园林是地球上罕见的犹如漫画般美丽的景点之一。就像你进入了*皮克斯电影中的超现实情景。教堂园林坐落于麦克米兰省立公园，这里的树木历史久远——非常久远——有一些几乎800年了。世界各地的人来林间小路散步，路的两旁是参天的古道格拉斯冷杉，有一些250 多英尺高。我的妻子和我照了一张游客们都会照的照片——我们试图抱住粗大的树干。
然后我们坐了一会儿，在树木随风摇曳时将一切尽收眼底。我不禁想到，如果大风暴席卷而来，这里并不是我想待的地方，但是在那一刻，那里十分平静。走了一会儿后，森林分叉，我们来到一条小溪旁。我们坐在溪水边上休息几分钟。虽然我还在蜜月期，我的头脑中根本不应该想生意上的事儿，但是我还是忍不住去想。有关常青树的东西让我着迷。然后我意识到：一个伟大的企业就像一棵常青树。随着时间的推移，它也可以长成一棵参天大树，鹤立鸡群。它在整个行业中的存在通常是让人敬畏的。它可以坚定不移。没有上帝的干预、丑闻或者重大行业冲击的话，这样的企业——像常青树一样——能够经受住大多数风暴。它的客户就如同树叶（也许更准确地说，是针叶，因为常青树是针叶树），这种企业能与客户建立难以置信的持久关系。结果是，常青树整年保持郁郁葱葱，健康生长。相反，其他公司费力维持客户，或者经常把客户像枯叶一样清除，因此它们为了存活必须不断被迫长出新叶子（或增加新客户）。
这个类比很简单，但是我发现自己反复思考它。特别是有一个问题让我产生了共鸣：
为什么一些公司似乎能毫不费力地建立客户忠诚度（从而增加收益），而其他公司似乎一直失去现有客户，同时又难以找到新客户？
多年来，我花了大量时间与各行各业的公司共事，我可以回答这个问题。这与企业和客户的关系密切相关——企业如何处理这种关系，它建立什么体系以及它如何思考营销。大多数公司不过是动动嘴皮子——一贯地（并千篇一律地）断言“我们提供周到的服务！”大的企业做得更多。它们花时间不断建立和培养与客户的关系，甚至在他们成为客户前就如此了！当一个企业以这种方式投资时，它的客户关系就发展起来并变得越来越强，客户忠诚度成为这种关系的一个关键因素。就像800 年老树的树根一样，这种忠诚度*终能够支持强劲持续的成长。正是这样的企业才成为了常青企业。
我为何写此书
在谈到与客户合作时，我是个实用主义者。我想让客户迅速体验到出人意料的结果。我的工作可以总结为帮助他们回答两个问题：
一、你如何*有效地得到一个新客户？
二、一旦你得到这个客户，该如何更持久地留存这个客户？
我的客户来自世界各地，并在上百个不同行业工作。然而在过去的十年间，我主要关注在线实体。我在互联网圈里以“留住客户的家伙”闻名。当企业想知道为什么它们失去客户以及如何停止客户流失时，就会打电话给我。
很明显，虽然公司不同，但他们的许多问题都类似。很快我就发现可以锁定三个问题并在三个不同领域实施解决方案。我将它们命名为常青企业的“3 C 原则”。一旦清楚地了解了这个原则，就可以轻松地解决与销售、营销、客户服务和员工留任等相关的几十个问题。总之，这个原则可以帮助一个企业从客户和金钱流失的状态转变为能够留住客户并赚钱的状态。企业开始邀请我参与咨询、战略会议、研讨会和评估。我和营销部门、销售团队、客户服务部门、高级主管和首席执行官们一起工作。至少可以这样说，我们满意地看到如此多复杂的商业挑战都源于这三个不同领域之一。
但是这本书并不是关于我的，而是关于你和你的公司。我现在来帮助你啦！我会在本书前半部分提出一些大胆的建议。例如，我揭穿了“公司应该花大量精力（和金钱）吸引新客户”的伪命题，我认为这是企业遇到的至少一半问题的根本源头。我也引入并解释了作为一家常青企业所必要的“3 个C”——角色（Character），社群（Community）和内容（Content）。我认为这三个原则是能产生客户忠诚度的核心条件——由此产生的客户忠诚度是真实的，而非是一种“画大饼”式的虚假忠诚感。
在本书的后半部分，我会提出更多大胆的建议。例如，我认为营销的传统4P 概念已经过时了，在当下，思考营销时有一种更简单化的方法。为了得到你所期待的结果，你需要重新评估过去的“正确”模型，并转换为如今的正确模型。我们的世界已然改变。在这些章节中，我将注重于在战术层面的客户保留——并强调所有企业均可用的改进措施。本书将讨论社交媒体战略、客户忠诚方案（和你的客户真正渴望的回报类型）、客户终身价值（Customer Lifetime Value, 缩写为“CLV”），以及新客户彼此间或者与企业的互动与交流。本书还将告诉你如何处理客户投诉，何时应该放弃某位客户以及如何让新客户爱上你。
注意：在本书中，我通常使用术语customer（客户），但是你可以与client（委托人，当事人）互换使用。我不打算在此讨论这两个术语间的微妙区别。你喜欢哪个就叫哪个，只要你对它们都怀
有深深的敬意即可。
这本书的核心信息是：留住客户不是一个神秘的过程。这不是魔法。忠诚度并不是一些公司有幸拥有的神秘特质。它是塑造、建立起来的。此外，当你正确理解所有的概念是如何一起发挥作用时，建立忠诚度是很容易的。本书将提出许多久经时间考验的，增加客户满意度的原则。本书还列举了从一流企业到我自己的客户中的一些常见案例，以展现这些原则是如何得到实际运用的。本书还提供了一系列你在实践中所需的工具，好让你轻松应用这些原则。我将承诺你：接下来，我将向你展示对数以百计的客户产生效果的方法——一场从“如何吸引新客户”到“如何更好地服务现有客户”的思维模式转化。每当帮助客户做这样的转变，结果都让人印象深刻：从引荐，到口碑，到利益*化，再到营销的有效性——一切都发生了改变。角色、社群和内容是所有拥有真正的忠诚客户的成功企业的根基。此外，那些懂得运用这些概念的人，在赢得客户之前，就能获得*利益。我在这里展示的是一个不仅能让你的公司蓬勃发展的体系，也是一个确保你的公司在未来十年内生存下去的体系。
本书为谁而写
从前线的服务专员到销售专员到个体经营者，再到中小型企业业主、高管甚至是500 强企业的首席执行官，任何人，只要他的业务有关销售产品、服务或信息，目标是拥有客户，那么他就能从这本书中学习、受益。有些人沉湎于“我们需要更多新客户”的伪命题，因为这“看起来是经营公司的*方法”。（然而事实并非如此，还有更好的办法。请继续读下去。）我质疑这些人的想法，并将在
本书中向你们证明这点。
在本书中，我使用了涉及大量不同行业的各种各样的故事和案例。请谨记：接纳新想法。市场已经随着科技的进步而改变。你的营销方法应该向这种新的模式靠拢，这样才合逻辑。如果你发现你的公司和客户与本书中讨论的不同，不要对这些想法嗤之以鼻。每个人的客户都各不相同。然而，我用来帮助中小企业的理念，和对像美亚和苹果那样的大公司提出的意见别无二致。（虽然它们可能并未意识到。）
为什么你应读此书
如今客户需要的东西——与你的企业之间的联系，和他们以往的需要大有不同。这意味着为了提高客户忠诚度，你需要和客户建立一种更深刻、更深层次的联系。我认为，成为常青企业需要以一种全新的方式考量市场、客户和我们的营销投入。当我们能够改变我们（关于市场和我们现有客户）的思维和表达方式时，我们能为客户创造一种更美好、更丰富、更令人满意的体验。当我们作为企业所有者，能够把坚持改变我们的日常经营模式以改变我们处理公司和客户关系当作既定方针，我们将不自觉地建立起真实的客户忠诚度。按照本书中的建议，你将种下一颗种子，它将生根发芽，使你的企业茁壮成长，就像教堂园林里高耸入云的常青树一样。你需要换个角度思考，甚至以反常识的方式来思考过去你的营销策略、与新老客户沟通的方式、在社交媒体上的活动和使用网络的方式、线下以及线上声誉维持的方式，以及处理负面反馈和客户情绪的方式。我将向你展示为什么“客户不总是对的”以及为什么“每个客户都值得保留”是错误的认识。我将解释为什么一些客户值得我们拼命留下，为什么有些不忠诚的客户反而可能带给你增加利润的*机会。
要学习我在本书中将要分享的内容，你需要敢于并愿意踏入未知领域，并能够接受一定程度上的不确定性。在此，我可以确定地告诉你：通过运用你从本书中所学到的内容，你将会更快地争取到客户。你也将建立持久的品牌忠诚度——这种忠诚度会使客户为你的企业着迷，会带来大规模的引荐和极好的口碑，并且不会因为竞品更低的价格，更多的功能，或（通常是无效的）优惠而动摇。即使你的产品和服务价格更高，你也能够牢牢地吸引住客户。你将能够减少营销和广告支出，从而增加对已经与你有业务往来的客户的支出，他们会回馈给你这一支出的二十倍。你将建立更丰富、更多元的客户体验，以此与你的客户产生共鸣。
*后，你再也不会在社交媒体中徘徊，怀疑是否有人在听你讲话；你将确切地知道自己的位置、前进的方向以及要说的内容。我本可以保持前进，但是我想冒一次险、并且我相信我所说的可能足以让你感兴趣。这是一本写给有远见卓识的人的书——那些愿意以一个不同的角度审视“做生意”的人，那些不愿再接受“一切照旧”的人。
欢迎来到常青企业。
【免费在线读】
向星巴克学习
你会频繁收到来自星巴克的邮件吗？你知道下午2 点以后有免费的大杯拿铁咖啡，或这周浓缩咖啡可以免费续杯吗？好吧，恭喜你，你可能是星巴克不太忠诚的客户之一。为什么星巴克花在像你这样的人身上的时间比其*忠诚的客户多得多呢？它的这种营销手段使得大多数忠诚度“专家”百思不得其解。
2013 年春，星巴克分析主管Joe LaCugna 在芝加哥的大数据零售论坛指出，星巴克已经从600 多万忠诚的客户那里收集了太多的数据，公司得出了一个有趣的结论：更好的做法是关注*“陌生”的客户，少花时间担心*“熟悉”的客户。当世界各地的博主和客户服务专家听到他的结论时，他们*抓狂了。但是当你思考一下，这就显得合情合理——其实星巴克不应需要那么多的数据来得到这一结论。不论如何，星巴克都不用担心那些咖啡的坚定拥护者；它对于把经常光顾的人转变成忠诚客户更感兴趣——或者*起码是更能营利的客户。这种方法在于关注低价值客户并把他们转为高价值客户。这才是你应该做的事。我为客户提供咨询时，会仔细查看他们客户忠诚度计划数据，以找出其*机遇在哪，以及如何进一步将其客户分组，以提高客户价值。朋友们，这是成功的客户忠诚度计划的关键因素之一。当然，这些策略旨在奖励、补贴那些*忠诚客户的购买习惯，但是终极目标应该是丰富不同客户群和提高整个企业的营利性。
那么星巴克是怎么做的呢？非常简单，星巴克使用其数据，根据像总花费或总访问这样的分类，将客户分组。接着星巴克把这些客户纳入其特有的营销策略中，以增加这些客户对品牌的花销和与品牌互动的频率。LaCugna 和他的团队认为，他们无须奖励*忠诚的客户，因为这些客户将会基于他们的购买习惯得到奖励（还记得我去肉店之后获赠的大杯美式咖啡吗？那是我买了9 杯同样的咖啡后期望得到的免费赠品）。虽然星巴克的忠诚度计划绝大部分都很正确，但是我认为至少有一点他们做错了，它本可以被做得更好——不管一个客户怎样忠诚，总需要有人在那个客户面前搭一副梯子，好让客户爬上去。当你把这副梯子直接放在某人面前时，通常他们就会有抑制不住的、想爬上去的冲动。虽然星巴克有机会利用其数据来增加那些不太忠诚的客户的购买力度和忠诚度，但同时星巴克还有机会（我可以说巨大的机会）使其*忠诚的客户达到一种更高的参与程度，可是，星巴克正在忽视这些顾客，更不幸的是星巴克正在把他们（包括我）视为理所当然——这同样是我们疯狂迷恋“新客户”文化的另一种体现。
不要认为我正在讨论大多数人们此时在谈论的话题：他们批评“星巴克的长期客户将会为此感到沮丧；星巴克其实没有接到尽可能多的交易！”这其实不是重点。星巴克是正确的。事实上星巴克*忠诚的客户并不关心用优惠券或折扣的那种促销，有更好的方法来使他们的体验更上一层。在回顾几个“客户忠诚度”的定义后，我将告诉你这个更好的方法是什么。
向客户展示别人得不到的东西
人们想要其他人得不到的东西。这是人性。这个趋势可以作为一种有力的激励机制。我的一位经营小型餐厅的客户决定向人们具体展示别人得不到什么。他每个月都在正常菜单上附上一张额外的菜单。区别是只有“忠实客户”能点这个菜单上的菜。没有例外。
一张菜单上写道：“即使是教皇，没有会员卡也不能点这张菜单上的菜！”他是非常认真的。如果你不是会员，你就不能点那些菜。服务生会学习以一种有趣的方式处理客户需求，建议他们考虑加入忠诚度计划。一些客户感到不悦，但是我认为这个方法棒极了。餐厅每次搞这样的促销活动时，都会增加上百位忠实客户。这个特定的忠诚度计划的另一个有趣组成部分是我的客户会收20 美元的会费。这个收费完成了几件事情。*重要的是，这区分了谁是认真想加入，谁的钱包里又多了张无用的卡。它也鼓励客
户照顾好这张卡。（他们会想：毕竟我花钱买了这张卡，我*好保存好并使用它。）当新成员加入策略时，他们会得到一个“欢迎礼包”：一张可以在下次光顾时使用的20 美元礼券。有趣的是，我的客户发现第二次光顾的人平均花费比*次高了近70%。太了不起了！
你的企业能做类似的事吗？你能提供其他人不能有的东西吗？我曾为数百位拥有或经营会员制企业的客户提供咨询。这些企业大多是线上企业，但是我也帮助过大量的线下企业成功地实施会员理念。人们都渴望成为“拥有者”，或者说办到那些其他人无法办到的事情。不过，会员制的真正力量来自于打包你的产品、服务或礼物并让客户定期、频繁地购买——丝毫不需要更多干预，这是一个双赢的过程。几乎每家企业都能找到一种独特的方式来提供某种会员制度——从理发店到洗车行、高尔夫球场、餐厅。你的企业会怎样做呢？
出售忠诚度
你不能购买忠诚度，但是你可以出售忠诚度。你刚刚读到我的客户收取20 美元让他的客户加入他的忠诚度计划，这是个利用客户成本抵消策略的明智之举。这个方法除了为企业带来明显利益，也增加了客户实际使用服务和成为忠实客户的可能性。那么为什么不考虑先向客户收取费用然后提供会员优惠的客户忠诚度计划呢？思考一个*著名的策略，美亚金牌会员。客户每年花费99 美元就能加入美亚金牌会员，并享受一系列的福利。例如，金牌会员可以在任何时候享受两天内的免费配送，没有订单额度限制。金牌会员能从Kindle 用户借阅图书馆里免费借书。（还记得第三章里叙述的当杰夫·贝佐斯宣布整套哈利·波特系列对Kindle 用户开放时，他的那封“亲爱的麻瓜”的信吗？）*近，美亚决定和受欢迎的网飞（Netflix）服务并驾齐驱，现在，金牌会员能够享受到网飞公司在线图书馆中超过4 万部书籍和电影。我成为金牌会员有三年了，花的每分钱都是值得的。我简直无法形容自己有多少次都需要买一些两天之内就收到货的商品。（金牌会员也可以只花3.99 美元就买到隔夜送达的金牌会员专属产品。）
这是一个伟大的策略，自从我加入以来，美亚公司一定已经体验到了我交易频率的增加。美亚的策略和拥有一家小企业的人的策略有什么不同？不同点不太多。事实上，之前提到的那位经营小餐厅的客户为工艺啤酒爱好者举办了一个马克杯俱乐部。通过将客户分组并确认谁喜欢尝试新啤酒，他以79 美元的会员价发起了一个VIP 俱乐部。会员们享有特权，可以在餐厅展示自己的马克杯和刻着他们名字的青铜吊牌，并且还有每杯啤酒多送四盎司以及一整套其他的附加福利。他几天之内就出售了100 个会员资格而且很快就没有展示马克杯的位置了。此外，“俱乐部”现在实际上感觉像是一个会所。没人想失去他们的位置，很多客户已经为第二年的会员资格续费了。这个马克杯俱乐部现在有一个等候名单，我的客户总是收到会员朋友们的电子邮件，请求“再多一个马克杯”。人们喜欢在镁光灯下看到他们的名字。这让他们感到自己很重要，受到认可。在这个案例中，每位客户都很高兴在吧台看到他们的名字，还有一个让人垂涎的马克杯的位置。这让每位客户想：我是个明星！
让你的客户成为明星。被认可的动力远比送出的实际产品或服务有价值。我将再问一遍：为什么你不能把这些想法应用到你的企业？不管你经营的是B2C 或是B2B 企业，这些想法都同样奏效。这可能需要一点想法和创造力，但是这对任何行业、任何产品都是可行的。
会员制的模型到处都是。千万不要认为你的企业不能建立会员制度，因为我确信你一定会想出一些办法。想一想航空公司的贵宾室。它们和其他的VIP 俱乐部有区别吗？没有。除了会员制模型，思考建立一个使你的客户有机会获得或购买独特服务的策略。这是另一个例子。如果你有孩子，有钱，你能去迪士尼并享受迪士尼的VIP 观光服务而不必排队。每小时花费340美元，你在景点不必排队，还可以乘坐私家车旅行，获得观看演出的VIP 座位。我意识到这不太像一个忠诚度计划而更像一个能被购买的VIP 策略。
你能将同样的理念应用于你的企业吗？当然可以！你的客户可以购买什么来提高方便性、交付速度或者获得你的内容？客户可以购买什么来增加光顾你企业的频率？一家餐厅会允许你不排队或优先使用保留的餐位吗？想象一下一家餐厅在周一主动告知*忠诚的客户为其保留周五晚上的预约。（或者更多的，餐厅联系有一段时间没光顾的*忠诚的客户。）提到与众不同的待遇，航空公司允许其客户忠诚度计划积分*多的客户乘坐任何空余的头等舱座位。你为什么不能在企业内建立相似程度的VIP 策略？你能，并且你应该这样做。
