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【内容简介】
《世界500强人力资源总监管理日志》系统地阐述了人力资源管理的基本理论和方法，从抽象到具体，从理论到实践，循序渐进、重点突出，理念新颖、视角独到，内容生动、案例丰富，将人力资源的定位与规划、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、培训发展、员工关系以及企业文化等内容有机结合起来，是一部有内容、有深度、有实用的干货书籍。
【作者简介】
陈浩，北京时代光华培训师，深圳聚成股份讲师团成员，中国总裁网职业化讲师，山西晋道盛世文化合伙人。多年来，他认真思索，不懈研究，总结和出版了一系列有利于企业管理的优秀作品，帮助众多企业打造和实现了梦想。
【目录】
章 定位明确，提升人力资源管理的价值链
如何定位？人力资源管理的“四种角色”与“三驾马车”
HRBP的转型与胜任力提升
工业4.0下，人力资源管理如何进行转型
提升管理价值，5项基本技能与3项核心技能
经典案例：宝洁公司人力资源部的使命与定位
第二章 通观全局，制定人力资源的战略规划
“望闻问切”，人力资源的初步“诊断”
理清思路，人力资源的准确分析
算准时机，人力资源的合理规划
适应发展，企业组织架构的设计
人力资源管理的7个子规划和4项原则
经典案例：思科公司基于企业价值观的人力资源规划
第三章 相马还是赛马，世界500强企业的用人标准
历久弥新，世界500强用人标准之敬业精神
拒绝“独行侠”，世界500强用人标准之团队精神
沟通无边界，世界500强用人标准之沟通技能
善于奇思妙想，世界500强用人标准之创新能力
挑战不可能，世界500强用人标准之应对压力
经典案例：苹果、GE等世界500强企业的用人标准
第四章 练就一双火眼金睛，员工的招募与甄选
面试前，面试官应采取哪些准备工作
选人就像选钻石，严把面试关
透过现象看本质，判断应聘者的潜力
注重结构化面试，面试技巧之STAR法
别出心裁，世界500强企业的新型面试手段
经典案例：合适的才是好的，华为公司的招聘原则
第五章 注重员工培训，保证企业的可持续发展
重视培训，避免优秀人才流失
搭好架子，培训体系的建立
需求分析，员工培训成功的关键所在
理智盘点，员工的培训评估
经典案例：在“蓝色海洋”中不断成长，IBM员工培训
第六章 做好有效沟通，员工关系的管理
以员工为中心，员工关系管理的境界
员工关系管理的重要性
如何管理企业中的“明星员工”
有法可依，处理违纪员工的正确方式
经典案例：惠普之道，信任和尊重员工
第七章 分好蛋糕，设计合理的薪酬福利体系
设计一套合理的薪酬体系，需要哪些步骤
掌握薪酬谈判技巧，实现双赢
正向激励，薪酬激励的方案如何设计
设计岗位宽带薪酬的方法
针对企业高管，应采用什么薪酬结构
经典案例：薪资、奖金与期权，阿里巴巴公司的薪酬体系
第八章 绩效管理体系，让“烫手的山芋”不再“烫手”
绩效管理工作，不是人力资源一个部门的事
在绩效考核中，企业存在的认识误区
绩效管理，不可忽视绩效辅导沟通的作用
既要重视考核量化指标，又要重视考核过程
绩效考核，考核的不是“打分”而是“绩效”
经典案例：绩效管理工具，飞利浦公司的平衡计分卡
第九章 天下没有不散的宴席，员工的离职管理
离职员工是宝贵财富，充分挖掘其剩余价值
让员工“完美离别”，做好离职管理
看好企业的“萧何”，留住中层管理者
“关羽们”怎么办？应对核心人才流失的方法
经典案例：麦肯锡公司，离职员工管理的典范
第十章 吸引人才的载体，塑造良好的企业文化
各级管理者，在建设企业文化过程中的不同定位
企业文化不是“口号、宣传语”，企业文化的认识误区
注重细节，让企业文化落地生根
跨文化现象，跨国公司融合企业文化的方法
经典案例：乔布斯的偏执，苹果公司独特的企业文化
附 录
世界500强企业喜欢聘用的13种人
世界500强企业坚决不用的13种人
【前言】
纵观企业的发展历史，世界上所有“百年常青”的成功企业都有一个共同点，即把企业永葆青春的着重点放在“人”这个支撑点上，也就是把人力资源当作企业资源配置的要素。例如，美国著名管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业只有一项真正的资源，那就是人。”而美国成功的女企业家玫琳凯也曾指出：“优秀的人才是公司重要的资产，留住好人才是一个公司优秀的标志。”
正如《孙子兵法》被众多世界500强企业重视并应用到管理实践中一样，博大精深的中国古代管理思想，早就形成了一整套严谨、科学、系统的用人思想体系。中国古代的用人思想，与西方现代企业的管理理念有着惊人的相似之处，这反映出用人真理的永恒性。
例如，古人视“诚信”为宝，而世界500强企业也将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏者贵信，用罚者贵必”，而世界500强企业则普遍建立了一整套高效的激励机制；古人以“用人无疑，唯才所宜”“不限资考”等作为用人的指导思想，而世界500强企业则以多元化的理念招聘来自世界各地的员工；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，而世界500强企业同样建立了 “自上而下”和“自下而上”的员工沟通体系；古人有“用兵之法，教戒为先”的策略，而世界500强企业则纷纷斥巨资对员工进行长期培训。
由此可见，重视人力资源管理是保证企业持续发展和保持企业竞争优势的重要因素。人力资源管理就是充分开发人力资源，目前早已成为现代企业的一项战略性管理职能。
人力资源总监是现代企业中重要、有价值的管理职位之一，也是企业的战略伙伴及核心决策层的重要成员，其核心工作是制定符合企业现实情况且具有创新性和前瞻性的人力资源战略规划。
鉴于人力资源总监工作的重要性，为了让不同领域的人力资源管理者能够系统、全面地掌握人力资源管理的相关知识，我们从企业人力资源总监的实际需求出发，结合众多世界500强企业的经典教材和典型案例，为众多人力资源总监量身打造了这本《世界500强人力资源总监管理日志》，旨在为他们提供解决问题的方法和途径，并使他们学会在实际工作中运用人力资源管理的理论与技巧。
本书系统地阐述了人力资源管理的基本理论和方法，从抽象到具体，从理论到实践，循序渐进、重点突出，理念新颖、视角独到，内容生动、案例丰富，将人力资源的定位与规划、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、培训发展、员工关系以及企业文化等内容有机地结合起来。本书荟萃了很多重要的管理思想，具有理论的前瞻性和操作的实用性，是一部值得一读的实战型人力资源管理书。
本书既可以作为高等院校管理类专业的教学用书，又可以作为人力资源管理部门和其他各部门管理人员的参考书。希望本书能对从事人力资源管理工作的相关人员以及广大读者有所帮助和启发。
【免费在线读】
沟通无边界，世界500强用人标准之沟通技能
美国著名的克莱恩咨询公司曾经进行了一项调查，即调查世界500强企业家的成功原因。在参与调查的300名企业家中，有85%的人认为，他之所以成功是因为沟通能力超强，也就是善于与人沟通。因为这样，他就能够将自己的一些理念和想法，非常清楚地传递给对方，而对方也很愿意来帮助他。只有剩下15%的企业家将自己的成功归功于其丰富的专业知识以及运作技巧。
这个数据听起来似乎有些不可思议，沟通能力真的有这么重要吗？难道比工作能力还要重要吗？
实际上，拥有良好的沟通能力可以让我们在工作中迅速打开局面，进而获得一个比较宽松的发展空间。而如果不善于沟通，在工作中就会举步维艰，甚至会有比较强的挫败感。因为即便是再好的想法，再创新的建议，或者是再完善的计划，离开了与别人的良好沟通，也会变成无法实现的空中楼阁。
而在企业管理当中，沟通是一种既富有科学性又含有艺术性的技巧。同时，聆听也是沟通过程中的重要环节。因为只有用心去聆听，才能体会出对方的真正用意，然后再做出一些引导式、建议性、善意性的沟通。这第三章????相马还是赛马，世界500强企业的用人标准?样就能够取得一个有良好互动的沟通效果。
下面两段对话，是考察应聘者沟通能力的案例。
HR：您认为如何做才能与他人有效沟通？
应聘者：我认为，有效的沟通应当具备下列三点。
1.有理有据且态度平和
在与其他人进行有效沟通之前，首先要收集一些合理的事实与数据来支持自己的观点。同时，要想与别人合理、准确地沟通，在态度方面必须要平和，千万不能给人一种咄咄逼人的感觉。
2.要因人而异
每一个人的性格、脾气、秉性都不同，所以应当根据每个人的特点采取不同的沟通手段。只有一种沟通方式是肯定不够的。
3.必须要学会换位思考
如果总是站在自己的立场上去看待一个问题，就会只考虑自身利益，从而忽视了对方的感受。因此，我们需要学会换位思考，即站在对方的立场上去看问题，这样才能达到双赢的效果。
这个应聘者回答得非常好，思路既清晰又有逻辑性，从三个方面来阐述沟通能力，不但抓住了沟通能力的本质，还说出了沟通的内涵。
HR：假定您现在是公司的客服，刚刚接到了一名客户的投诉电话，客户说在半个月之前购买的公司产品，突然不能正常工作了，要求公司立刻给予更换。但根据公司制度的规定，产品只能在购买后的10日之内才可以调换。此时，您应当如何与客户沟通？
应聘者：首先，我会站在客户的角度上看待整件事情，对他的遭遇表示出真诚的关心、同情。这样，即可为之后的沟通建立一个融洽的氛围；接下来，我会告诉客户公司的相关规定，然后请对方也体谅一下我并使其明白，由于职权所限，我无权违反公司规定来为其更换。但为了更好地体现公司的服务，我可以免费为客户调换产品出现问题的零部件；后，我会经常对这位客户进行服务跟踪，定期关心产品的使用情况，然后为对方提供及时的人性化服务。
这个题目要求应聘者进行一次角色扮演。而应聘者很好地完成了这个“角色”。因为他没有从一开始就撇清公司的责任，或者生硬地按照公司的规定来拒绝客户，而是先站在客户的立场上看待他的问题，这样就使得沟通的氛围变得比较融洽。因为只有营造一个良好的沟通氛围，才能保证沟通有效地进行。
同时，企业的规章制度也是每个员工必须要维护的。应聘者的回答，在维护公司原则的基础上又做了适当的变通，这样就实现了双赢，反映了该应聘者具有比较强的沟通意识及能力。
世界500强企业GE公司有13个相互独立的业务集团，在世界各地共有数十万员工，而各个公司也有着不同的职能部门。那么，如何保证公司内部高效沟通，就变得非常重要了。
因此，GE公司的用人标准非常看重员工的沟通能力，无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。同时，沟通能力也是GE企业文化中非常重要的一部分。
为此，GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾提出“无边界行为”，以打破庞大的GE13大业务集团的界限，使其像“小公司”一样灵活，这已经成为GE公司非常重要的管理价值观。GE公司的所有部门的所有员工都已经接受了这种工作方式，相互之间共同营造良好的沟通环境和氛围。
另外，“无边界行为”没有与GE之前有序的组织管理发生冲突，反而为其创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。具体来说，GE公司的沟通渠道有以下几点。
1.传统与现代方式相结合
现代的互联网以及传统的电话、面对面和便笺式等交流方式，在GE公司是共存的。此外，圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等集体沟通方式，也非常普遍。
2.把那些摆经理架子的人赶出GE
GE公司是奉行Open Door政策坚决、彻底的公司。而前CEO杰克·韦尔奇也十分“痛恨”并坚决杜绝那些总爱摆出一副“官僚主义”，明显带有“经理架子”的管理者。这使得GE公司实施的Open Door成为员工上下级之间沟通的有效渠道。
3.推行“无边界行为”
在推行“无边界行为”的理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。比如，每一个业务集团或地区总部会经常把公司近的发展情况及时地做出总结，然后在公司的内部网络上发布，让每一个员工都能够及时了解。
4.定期举行员工大会
GE的员工大会，一般通过卫星直播和网上直播的方式进行，每隔1或2个月就会进行一次，并且会针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围内进行。
5.举办CEO民意调查
CEO民意调查通常是在不记名的情况下定期举办的，GE公司的所有员工都能够随时并毫无顾忌地提出自己的建议和意见。
6.群策群力
“群策群力”其实是员工的一种座谈会，由GE聘请公司外部的专业人员，比如大学教授或相关专家来启发或引导几十名到100名的员工进行讨论，但在座谈会中并不邀请员工的上司参加。
如何管理企业中的“明星员工”
深圳有一家主要从事电信产品的贸易公司，主营业务是电信终端产品的贸易，从国内采购，然后通过空运等方式直接发送至国外用户。其优势在于起步较早，在国外还有相应客户的积累以及交易方面的丰富经验。
但近几年，人力成本以及采购成本不断上升，导致这家贸易公司的利润率开始直线下滑。
业务员李斌是这家公司的“明星销售人员”，他为公司创造了大量的利润，属于“明星员工”。但他的为人非常傲慢，与其他销售人员相处不好，甚至对他的顶头上司——销售经理刘强布置的任务也不太搭理。
近，公司利润出现了总体下滑，李斌的销售业绩虽然也随着大环境下滑，但在公司销售额中仍占有较大比例。刘强尽管对他很不满意，但因其在公司的重要性，暂时也没有想好具体的解决办法。
一次，李斌在公司年度销售业绩表彰会上，获得了销售，并得到了一笔可观的奖金。按照公司惯例，无论是谁获得销售奖金，都应该请其团队所有销售人员一起吃饭和唱歌，以促进团队氛围。
于是，刘强就向李斌提出了这个要求。李斌却表示，自己只能请刘强一个人吃饭。同时，他还提出涨底薪的要求，否则就跳槽。当然跳槽之后，公司的一些大客户也极有可能被李斌带走。
刘强对此非常困扰，李斌的做法已经让他的团队变得越来越不和谐。只给李斌一个人涨薪，其他成员肯定难以接受。但是如果不涨薪，则李斌一旦跳槽，公司的业绩就会面临更大的考验。
这个案例涉及一个问题，那就是如何管理公司的“明星员工”。其实，“明星员工”的存在根源不在于员工自身，而是在于企业本身。
对于像李斌这样的员工，企业首先要加以安抚，即先肯定他的工作业绩和优点；然后再与他加强沟通，了解、学习他成功的关键因素。因为刘强一旦开除了“明星员工”，业绩压力会更大，而且可能会给公司造成巨大的损失。
留住李斌是为了保障公司的整体业绩不受太大的影响。另外，刘强还要在现有的销售人员中，找出有成为“明星”潜质的人员并加以大力培养。如果没有发现一些有潜质的销售人员，企业就必须要果断招收一些能力出众的新员工，并逐渐使其变成“明星员工”。
而当自己团队中的“明星销售”变多了之后，那么，在多数情况下，原有的“明星员工”就会变得越来越好管理。如果此时“明星员工”不选择改变，开掉他就轻而易举了。总之，在新人中发现和培养“明星销售”，是有效应对“明星员工”的 绝 佳 方法。
招人、用人、留人，一直是人力资源管理中永恒的主题。“明星员工”的优点肯定很多，比如，在执行能力、业务能力以及业绩回报等方面对企业的价值都很高，但也会存在下列负面问题。
（1）自身很容易膨胀。
（2）总在员工面前摆出一副老资格的架势，甚至会排挤新员工。
（3）对其他员工来说，“明星员工”的经验无法复制，也很难变成公司的工作体系。
（4）人事成本变得越来越高。
（5）感觉自己的能力强，因此受到外部的诱惑也越来越多。
（6）会有意或者无意地控制公司的一些资源，其他人很难插手。
（7）知道了很多该知道的事情，同时也知道了很多不该知道的事情。
“明星员工”通常都不容易管理，但他们对企业的贡献可能非常巨大。他们确实给管理者带来了很难处理的问题，因此，管理者需要善用他们的长处，同时又不能破坏团队精神，并尽力降低其行为对团队中的其他人造成的间接伤害。
那么，我们应该如何管理企业中的“明星员工”呢？
1.用其所长，避其所短
有效的管理者应该明确，他们用人是为了取得的绩效，而不是为了别的目的。也就是说，管理者应该让“明星员工”的长处更加突出，同时使其短处不影响工作。而能力越强的人，其短处往往也越多。我们确定无法避免“明星员工”的短处，但是可以做到不让他的短处任意凸显出来。
例如，将“明星员工”的绩效标准定得足够高，目标更具有挑战性并切实可行，以充分发挥“明星员工”的作用。也就是说，企业应充分利用 “明星员工”来提升整个组织的视野、愿景、期望以及取得绩效的能力。
2.发挥“明星员工”的传递作用
让“明星员工”不满足于自身当前的能力水平，从而不断提升自己的能力，好的方法就是让“明星员工”为其他同事当老师，也就是将 “明星员工”推到内部培训师的位子上。这同样能够限度地激发其自豪感。
例如，让一个成功的“销售明星”站在他的伙伴面前，并告诉他们：“这就是我行之有效的方法。”因此，有价值的“明星员工”不仅需要做自己的工作，而且要教其他员工如何做工作。同时，这也是促进“明星员工”自身能力不断提升的平台。
3.将团队中能力强的员工发展成为“明星员工”
对于能力薄弱的领域，我们不应该花费更多的精力去提升，反而应该将精力集中在拥有较高能力和技能的领域。因为从没有能力提升到中等能力，要比从优秀到卓越付出更大的精力和努力，但大多数人总是试图花费更多的能力将没有能力的员工提升到中等水平。而实际上，我们应该集中精力将资源投向那些有能力的员工，让他们成为“明星员工”或者具备 “明星员工”的一部分能力。
4.招收一些“空降兵”
如果一个团队很长时间都没有注入新鲜血液，就会变得“死气沉沉”。因此，企业应招收一些能力不在“明星员工”之下的“空降兵”，就会让整个团队重新焕发活力；同时，对整个销售团队优胜劣汰。这样就可以不断提升整个团队的业绩水平。
