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【编辑推荐】
校园文化是学校软实力的关键，智囊梯队是学校软实力的源泉。
学生学习质量与学校的文化有密切关系，该文化包括了所有需要学习的东西。想要提高组织智商，从某种意义上说，就得重塑学校的文化。
在组织智商高的学校里，教师们有着共同的使命感，这种使命感是自发的、由内而外的。在这种学校里，教师们每次谈论到学校和学生，都会加上“我们的”3个字。学生不是被迫地学习，而是心甘情愿地学习。
本书构架了真实的人性化教学模式，从整体考虑学校每个因素之间的相互联系，加强学校各个组织的发展，为学生提高成就搭建平台。书的内容实用有价值，是学校发展参考的重要资料。
【内容简介】
本书由两位学校发展方面的专家写成，为教师和学校领导提供了提高组织智商的方法。任何优秀的学校都很清楚，学生能否高质量地学习，与学校的文化息息相关。我们努力提高组织智商，就是要创建这样的学校。书中提出了真实的人性化教学模式，从整体考虑学校每个因素之间的相互联系，加强学校各个组织的发展，为学生提高成就搭建平台。书的内容非常实用，是学校发展参考的重要资料。
【作者简介】
威廉•鲍威尔
国际学校教育家，过去的30年里，他访问过美国、沙特阿拉伯、坦桑尼亚、印度尼西亚和马来西亚的一些国际学校。1991—1999年，他在坦桑尼亚达累斯萨拉姆市国际学校担任首席执行官。2000—2006年，他在吉隆坡国际学校担任主管。
欧香•卡斯玛-鲍威尔
在哥伦比亚大学获得博士学位，在美国、印度尼西亚、马来西亚和坦桑尼亚制订并实施了包容性教育计划。她是认知培训和过渡学校中心的助理培训师。与威廉•鲍威尔合著了《算我一个吧！开发兼收并蓄的国际学校》《与众不同：国际学校中的多样性》《成为高情商教师》《当下的教育如何进行：全球化课堂中的个性化学习5步法》等书。
【媒体评论】
【目录】
前 言 1
*章 组织智商因素是什么 1
坦噶尼喀国际学校 1
安达曼海国际学校 2
有组织智商的学校 4
数量和质量 5
知识悖论 6
集体工作的倾向 7
有活力的学校 9
组织智商因素是什么 10
高组织智商 11
组织迟钝的两种情况 15
避免失误 17
避免不确定因素 17
避免压力 18
第二章 领导能力的重要性 28
从3个方面提高组织智商 28
暗喻的意义 29
学校组织能力的定义 32
数 据 33
信 息 33
认 知 34
智 慧 35
能 力 36
信仰和价值观 37
特 性 37
工作方式的重要性 38
集体与个人 39
具体化组织智商 40
第三章 情商与组织智商因素 44
倒霉的一天 44
情 商 46
情商的原则 46
建设领导能力 49
镜像神经元 52
学校的文化和叙述性治疗 53
心态的故事 55
第四章 高质量工作不等于长时间工作 62
渗透与学习英语 63
时间从哪儿来 66
管理“未来的内存” 70
建立交流 71
桌子的形状 72
组织智商发展的里程碑 73
传统的交流模式 74
知更鸟与山雀 75
个人智商和组织智商 77
时间、任务管理列表 81
黑点游戏 82
第五章 合作调查的力量 87
交流的两种方式 88
调查中心的领导 92
达卡国际学校 94
基准测试和调查 99
合作探究和创新 100
跨文化合作调查 103
问题和解决方法 105
技术挑战和适应性挑战 106
微观教学 110
结构化反思 112
第六章 组织智商与入学 117
为什么总对学生说“不” 118
阿米特和本教会了学校什么 124
马修入学的案例 125
约翰尼斯堡国际学校 127
包容性 129
第七章 引导成年人学习 132
关键问题和基本要点 133
第八章 学校的发展历程 147
团队学习方式 147
学校发展阶段 149
环境与提升 150
机械思维的学校 152
社会型学校 156
自我意识阶段的学校 162
自我改进阶段的学校 168
第九章 测量和提高组织智商因素 174
学校内的组织智商 176
组织智商的规则 178
加强协作 179
有效反馈 180
反馈教育 181
误解的两个特点 181
舒适型反馈 183
结 论 185
第十章 总结 186
学校面临的挑战 186
照顾规范和对质规范 188
思想改变 189
参考文献 190
【前言】
前 言
许多人对学校的作用都是一知半解，专家们往往认为这是个学术问题，他们简单地从学术上解释这个现象—学校就像即将坏掉的机器，或像技术有待革新的工厂。因此，政治家和官僚们想联合起来改善现状，他们运用新的教学模式，花费大量资金，声势浩大，但*终没有什么作用。
学校是一个很复杂的组织，我们在其中投入了*宝贵的资产—孩子，能够评判学校是否成功的标准很多，在那些标准中，有的难以量化，有的需要时间来检验。
采用简单而肤浅的方法是不可能提升学生的学习能力的，因为学生学习能力的提升并不只是技术层面上的。要想有提升，不仅需要在行动和技巧上加以改变，更重要的是在价值、信仰甚至认知上进行改变。在追逐成绩的时代，没有耐力的体制改良者，或许认为这是一种温和的改良方式。然而，任何杰出且不断进步的学校都毫无疑问地证明了，学生学习质量与学校自身的文化有密切关系，该文化包揽了所有需要学习的东西。想要提高组织智商，从某种意义上说，就得重塑学校文化。
20多年前，罗兰·巴斯（Roland Barth）提出过：“学校的改进是一个由内而外的过程，它需要从学校本身出发，从教师和学校的领导开始改变。”近年，迈克尔·弗兰（Michael Fullan）提道：“我们不需要学校更换教学形式或重建，我们需要重建的是文化。学校文化的重建是一个内在的过程，重建文化的过程不会受到外在条件的影响。”
罗伯特·加姆斯顿（Robert Garmston）在其*近的作品中，开篇便提出了一个问题：“究竟是什么让学校成为乐观主义者的家园？”什么样的方法能成功地培养学生的集体责任感？又是什么让集体效应在大多数学校里如此显而易见？
类似问题的答案是，许多高效率且不断进步的学校着重于转换式学习—这种学习方式提高了学校的组织智商，而且更多是从认知、社交以及情感上提高。
这本书适用于教师和那些寻求方法来提高教师和学生组织智商的领导。
一个组织智商很高的学校的作用是什么呢？首先，这个学校会是教师、学生都很向往的地方。在教学楼里，一周7天都充满了活动的声音，这些声音中夹杂着笑声，整个学校洋溢着欢乐的气息。
在组织智商高的学校里，教师们有着共同的使命感，这种使命感是他们自发的、由内而外的。在这种学校里，有一种大家像亲人般的互相信任的文化特征。教师们谈论到学校和学生的时候，都会加上“我们的”这3个字。很奇妙的是，工作和休闲没有明确的界限。教师们认为学生不是被迫学习，而是心甘情愿地学习。
学生骄傲又不失谦逊，有着高涨的学术自豪感，但不自满。在这样的学校里，任何想法都值得被尊敬；倾听和倾诉必不可少；领导能力不是一种虚无缥缈的东西，而是一种天生的能力；这里的压力都是正面的，没有不正当竞争。这样的集体氛围有着不可言喻的感染力。
这样的学校才是我们需要的，而这种氛围能否产生，取决于学校里的教师。即使是核心的政府官员和能够制定政策的政治家，也不能促进这些发生改变，只有教师和学校的决策者能采取相应的措施。
我们需要在某段时间的某个学校里，验证我们的理论。
探索组织智商
写这本书的目的是给教师和学校领导提供方法来提高教师和学生的组织智商，在谈及引言前，我们要阐明两个前提。
*，每个团队都有自己的组织智商，有的高一点，有的低一点。但无论哪个团队的组织智商都与其单个成员无关。
第二，组织智商是可以提高的，成员们的行为、态度、性情、信仰都可以对它产生积极或消极的影响。简单来说，学校有自己的组织智商，更重要的是，组织智商被提高后，能促进学生的教育和成人的发展。
这两个前提，在教育被视作独角戏的时代里，有重要作用，接下来的引言都是基于这个理念—每一所学校都有能力提高自己的组织智商。
引言1
在如今的状态下，教育是很难由个人独立完成的。在过去的20年里，我们比人类历史的其他任意时间段更能了解到关于人类大脑如何运作的知识。虽然我们处在教育的“文艺复兴”中期，但是许多学校照搬20世纪90年代的模式来解决21世纪的问题。这些结构体系（如教师的任命、主要课程的安排）取决于每个教师自己，但这种行为对组织智商的提高没有什么益处。
引言2
组织智商的提高能使团队更有影响力，使团队成员的工作更具活力和趣味。虽然提高组织智商的过程不是自发性的，但可以人为干预，而信任是发展组织智商的基础。
引言3
虽然说合作调查的技巧可以提高组织智商，但是这类技巧需要别人教。因此想要提高一个学校的组织智商，学校的领导层必须足够好，有足够的能力做出正确的决策。
我们相信，一个学校的教师和领导能够影响组织智商。这本书接下来的几章都会体现这些影响—教师的领导能力、情商、待人接物的方式、专业上的合作，孩子特殊学习需求的内在意义，学校发展的时期等。在每一章的末尾，我们都会提供指导性的课题、活动、衍生问题以及材料分析题来巩固扩展这章的主要内容。
这本书的适用对象为教师和学校的领导—可以帮助学生、同事和自己学习的人。同时，这本书也适用于学生和上班族。如果学校正在改变中或已经有所改变，教师们会边自我学习边起带头作用。只有不断学习、不断进步的教师才能提高课堂和学校的组织智商。
【免费在线读】
学校是一个很复杂的组织，我们在其中投入了*宝贵的资产—孩子，能够评判学校是否成功的标准很多，在那些标准中，有的难以量化，有的需要时间来检验。
采用简单而肤浅的方法是不可能提升学生的学习能力的，因为学生学习能力的提升并不只是技术层面上的。要想有提升，不仅需要在行动和技巧上加以改变，更重要的是在价值、信仰甚至认知上进行改变。在追逐成绩的时代，没有耐力的体制改良者，或许认为这是一种温和的改良方式。然而，任何杰出且不断进步的学校都毫无疑问地证明了，学生学习质量与学校自身的文化有密切关系，该文化包揽了所有需要学习的东西。想要提高组织智商，从某种意义上说，就得重塑学校文化。
有组织智商的学校
当一群人为了同一个目标聚集在一起的时候，就形成了团队。团队，就像人一样，它的智商也是可以衡量的。一些富有智慧的团队，会初步估计成员的创造力。但也有一些没那么聪明的团队，会忽略成员的才华。那些聪明的团队会尽力发展自己的组织智商，以至于它们的组织智商往往明显高于成员的单独智商。
那么在实践中，以团队为单位的智商，到底是怎么表现的呢？我们观察了一些表现优秀和协调不好的团队。它们的区别并不在于成员们的个体智商，而在于整个团队的智商。智商比较高的团队可以厘清混乱的数据，从离题万里的材料里提取出有用的部分，设计周密的计划，对成员的行动做出准确的判断。
同时，智商比较高的组织对于社交很敏感，也有一定的政治敏锐性。成员工作更高效，可以在更少的时间里完成更多的工作。具有极高组织智商的团队有非常强的创新能力，它们更想找到解决问题的新方法，更乐于思考，也更渴望将自己所学的知识加以应用。
就像个体智商一样，组织智商也是可塑的，我们可以通过努力来提高团队的组织智商。
有活力的学校
关于这个学校像机器的比喻，还存在着很多问题。但可能其*想告诉我们的是，学校不能自发地、可持续地发展。
德赫斯多年来一直是荷兰皇家壳牌公司的全球销售计划协调员，他曾主持过一个很吸引人的调查项目。他和他的团队仔细观察了财富前500强公司的创立时间。令他惊讶的是，财富前500强公司的平均成立时间只有四五十年。
德赫斯猜测，大部分公司过早地破产是因为它们不能适应不利条件。换句话说，它们没能适应变化的环境，也可以说它们的组织智商过低。“公司破产是因为管理者把目光主要放在产品和服务上了，忘了一个团队的本质所在是这个团队的所有人。”也就是说，这些公司早早破产的原因类似于机器比喻理论的本质。
德赫斯的一个主要理论是，公司的盈利能力只是这家公司是否健康的一个表现，而不是公司秩序是否良好的决定条件。当盈利能力成了评判一个公司状态是否良好的标准时，就是机器比喻理论的体现。而当盈利能力只是一个理想的副产品时，公司就会处于健康状态并且可持续发展。
学校经常用考试成绩作为评价学生的*标准。教师们抵触新思路时常常这样说：“我们的学生成绩很好。”
再回到安达曼海国际学校的话题，学校的国际文凭考试成绩都很好，而且可以把很多毕业生送进*的大学。让我们先把国际文凭考试的成绩放在一边，一起来思考一下，在有名望的大学眼中盈利能力的概念。德赫斯可能会告诉大家，好的成绩并不能决定一个学校是否优秀，也不能证明这个学校运行得很好。
这就是安达曼海国际学校的例子，在一个秩序良好的学校里，所有人都在迫不及待地学习，这种学习可以反映出一种比仅仅用成绩衡量更为广阔的标准。
我们排斥过分简单、刻板的理念—好成绩等于好学校。一所好的学校是一个有生命的集体，在这个集体中，发展了许多关系，每个人都在其中，每个人都面临挑战，每个人都是成功的。
将一所学校看作有生命的个体，意味着这所学校有价值、有信仰，而且有人性化的精神，可以给每一个人提供未来的愿景。皮特·森格写道：“将一个团队视作机器意味着它的成员都仅仅是雇员，作为一种资源被储备，等待着被应用；将一个公司视作有生命的个体，那么它的成员就是一些一起工作的生命。”
可能把公司比喻成机器和有生命的个体之间*的差别在于看待学习的角度不同，机器可以被一次又一次地编程，但是不能学习或者主动适应环境，只能不停地重复着提前设定好的程序。只有有生命的个体才能学习，而学校应该是每个人都可以学习的地方。
高组织智商
有时，设想一些事情是很有用的。组织智商不是个人智慧的泯灭，也不意味着一味追求团队凝聚力。集体的智慧是我们通过团队的力量，将个人的智慧*化，完成独立个体不可能完成的目标。
我们一直在分析和评价其他人的智商，却往往表达不清楚智商到底是什么。与此同时，大多数人会很有信心地说自己可以判断一个人智商的高低。
我们没有评估组织智商的经验，这其中的原因是多样化的。可能是我们对组织智商的概念不熟悉；我们本身就在其中，一叶障目，不见泰山；也可能是安达曼海国际学校的例子，已经让我们有了先入为主的偏见，戴上了有色眼镜。
我们可以通过比较组织智商和个人智商的异同，来深入了解它的定义。
通常情况下，我们认为一个人很聪明，是因为他可以分析杂乱的数据，并从中找到规律。他能在一个相对较大的参考框架里，找出不寻常的东西。他也可以更新或创造一个产品，学习能力很强。
组织智商和个人智商在可转换性方面是很相似的。换句话说，一个团队能完成一系列任务，那么它同样可以预测这个团队成员的能力。考虑到如今的事物变化速度太快，组织智商的可预测性给了我们希望。
如果可以将组织智商定义为在理解基础上的有效交流模式，也就是说在好学校里，教师关注着学生的行为及其学习方法，这些就有了意义。
好学校的教师既可以看见叶子，又可以看见泰山。他们有大局观，相互交流学校的总体愿景、广泛的价值观和教育信念，打破了资本主义和地方性的壁垒。但是，真正的组织智商不仅限于我们做了什么，也包含着我们怎样去实现它。
近几年来，世界各地的学校都做了一个组织效率的名义上的“仪表盘”，简单来说，就是用来显示数据的指标。设置“仪表盘”的一个目的是为受托人委员会和父母提供一个监测学校在实现其目标方面所取得进展的快速、简单的方法。
这样的“仪表盘”对于容易量化的教育功能相当有效：标准测试分数、大学入学结果等。但它在量化与组织智商有关的学校文化方面就没那么有效了。文化是非常抽象、难以言语的事物，或者说是不可能去量化的。比如说，学校里的信任程度、同学间的关系、团队合作的成熟度、成人学习的程度等。
“仪表盘”也有不足，它只表示所谓的硬数据，我们非常依赖数据，但是高质量的学校不是用数据就能衡量的。
每年8月、9月，国际学校的领导都会登记两类电子表格。这项登记工作是对全球教师的问候，是对新学年*好的祝福，也是对个别学校状况简短的评价。
2012年8月的一个调查发现，八成以上的校领导仅仅把入学人数和建筑预算做了登记。这些统计，每一项都可以轻松完成，但是每个学校关注的是能代表自己价值的象征。
好消息是新的调查显示，提升组织智商比提升个人智商简单得多；坏消息是我们还必须假设相反的情况也是如此。要抑制一个团队的组织智商比抑制个人智商容易得多。既然组织智商比个人智商的可塑性强，那么所有人都应该不仅仅关注自己在做什么，更应该注意到自己是怎样达到目标的。
我们在后面会仔细描述高组织智商的团队是怎样挑选成员的。此时，无论是调查还是经验都告诉我们，聪明的团队有很强的自我意识规范：领导的权力是分散的；团队成员对新想法有开放的心态；必须互相信任和尊敬；批评都是仅对于议题和想法，而不是个人；团队成员互相倾听并做出及时的反馈。
优秀学校里的教师对于新知识都持开放的态度。学校的教师和领导在学术上是平等的，教师可以参加会议、出席研讨会、阅读讨论文章以及给学术期刊投稿。教师们都对其他同事正在研究的课题感兴趣，并且乐于分享和评论新的观点。简而言之，优秀的学校是乐于学习和成长的教师的乐土。
优秀的组织可以营造出一种有强烈好奇心的氛围，大家都觉得新的想法可以分享，并且关于新想法，*初的判断不是*后的结论，*后的结论只有在基于尊重并进行严格的调研后，才会被公布。
教师们因为熟知学校的优缺点而更加支持学校，且努力去提高组织智商。还有，学校无论采取什么样的方式去达到这些目标，都不会脱离自身的价值观。
比如，布鲁塞尔国际学校的校训是：“每个人都在其中，每个人都在改变，每个人都将成功。”
这所学校的学生，有能力非常强的，也有还需要学习的。学校对于自己兼容并包的态度也非常自豪，教师们不会偏离校训。
与此同时，不停地有人在评估这所学校，让教师们都知道自己的使命。高质量的学校很受欢迎，事实上，这类学校是因为思想的灵活性才成功的。学校的教师不停地问自己：“有没有其他方法对待我们现今的处境？我们可不可以构造一些其他的理念来教育孩子？”优秀学校里的优秀教师们，可以用不同的视角来看待世界。真正好的学校对这些新的想法，不是难以容忍，而是包容、欢迎和感激。
*后，智慧的学校成长快，是因为它们已经知道了团队应该怎样学习。世界上许多学校都声称自己在教学生怎样学习，以我的经验来看，只有少数学校能够真正做到这点。当学校说其在教学生多角度的认知方法和学习技巧时，就出现了一些模式化的东西。教师和学校的领导更能意识到自己是在学习，多角度认知也因此进入了成人的社交世界。
简短来说，高组织智商的学校在认知到集体意识前都有3个问题：我们是谁？我们在做什么？我们为什么要这样做？
在高质量或即将达到高质量的学校里，有一个共同的模式就是要给教师的集体智慧领导人留出位置。这个位置常常是因为某一个教师的人格魅力以及他给团队带来的贡献，而自然生成的。在这些协同作用的例子中，不难发现，团队智慧往往比个人智慧更高。然而，在大多数情况下，这样的协作是不可预料的。它是正确的人在正确的时间和位置上的产物。
有机遇对于提高组织智商来说非常重要，所有的学校都有设计自身结构、为协同作用提供机会的潜力。所有的学校也都有提升组织智商，让组织智商高于个人智商之和的潜力。
【书摘与插画】
