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【作者】
作 者 简 介
马克·格雷班（Mark Graban）是国际认可的精益医疗专家，是世界精益医疗保健组织的顾问、建立者、主要发言人和博客博主。马克与乔·斯沃茨合著《改善医疗：前线人员参与可持续提升》一书。他曾两次（由于本书和《改善医疗》）获颁申冈研究和专业出版奖。
马克是一名顾问和变革推动者，他具有工业和机械工程学背景，并在麻省理工学院斯隆全球领袖计划中获得了工商管理硕士学位（MBA）。在进入医疗健康领域之前，他已在汽车（通用汽车公司）、电子（戴尔公司）、工业产品（霍尼韦尔公司）等多个行业中践行了精益理念。在霍尼韦尔公司，马克被看作黑带级的“精益专家”。
自2005年8月以来，马克一直致力于医疗健康领域，在北美和英国的委托机构为医学实验室、医院以及初级护理机构培训精益队伍。马克希望运用精益理论和丰田生产系统理念来改善护理质量和患者安全，提高客户或患者的体验，促进医学专业人士的发展，帮助建立强大的组织。
2009年6月～2011年6月，马克在精益企业学院（Lean Enterprise Institute，LEI）担任高级研究员，这是一个非营利教育组织，是精益领域中的主要组织。除了这个角色，马克也是北美医疗健康组织网络联盟合作项目的通信技术主任，是LEI和泰德康医疗集团的合伙人。同时，马克是LEI和泰德康医疗集团的教师。
2011年6月，马克加入KaiNexus软件公司帮助他们实现持续发展的目标。同时，他也在路易斯H.巴茨患者安全基金的董事会任职。
如果你想要与马克和精益医疗保健组织联系，可访问www.LeanHospitals Book.com或者www.MarkGraban.com。
【内容】
本书原版由Taylor & Francis出版集团旗下，CRC出版公司出版，并经其授权翻译出版。版权所有，侵权必究。
本书中文简体翻译版授权由机械工业出版社出版，仅限在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）销售。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或发行本书的任何部分。
本书封底贴有Taylor & Francis公司防伪标签，无标签者不得销售。
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【目录】
目 录
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章 医院为什么需要实施精益 /1
实施精益带来的更佳效果 /1
医院为什么需要实施精益 /1
一个新的目标感 /3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 /4
精益一词的起源 /5
精益管理在汽车制造业外同样有效 /7
精益方法正帮助医院改进 /7
医疗护理行业中的问题 /10
更低成本的高质量服务 /15
相互联系的利益关系 /16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /17
从部门到医院和整个组织系统的成功 /21
结论 /22
精益课堂 /23
思考要点和小组讨论 /23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /25
什么是精益 /25
精益：大野的定义 /25
精益思想 /27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /28
“丰田模式”哲学 /32
精益和其他方法论 /41
关于精益理论的误解 /43
结论 /44
精益课堂 /45
思考要点和小组讨论 /45
第3章 价值与浪费 /47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 /47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /47
什么是浪费 /49
什么是价值？价值从顾客开始 /50
怎样定义广义价值 /52
增值和非增值活动案例 /57
学会识别和描述浪费 /58
答案并非总很简单 /72
必要的非增值活动 /72
非增值的纯粹浪费 /74
结论 /75
精益课堂 /76
思考要点和小组讨论 /77
第4章 观察工作流程和价值流 /78
学会观察 /78
如何找出浪费？亲自去看看 /78
价值流是什么 /79
价值流程图 /80
创建现阶段价值流程图 /81
未来状态的流程图 /83
打破孤岛，减少局部优化 /84
现场观察流程 /85
产品的活动 /86
员工的活动 /91
结论 /98
精益课堂 /99
思考要点和小组讨论 /99
第5章 以标准化操作作为精益基础 /100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /100
标准化操作的必要性 /100
丰田屋模型 /101
精益模式概览 /103
精益基础：标准化操作 /103
标准化操作的定义 /104
标准化不是同一化 /108
谁做谁编制 /109
考虑任务时长 /110
基于数据的员工分配 /111
标准化操作文档类型 /112
规范日常工作 /113
明确角色与职责 /114
标准化工作的快速转换模式 /116
解释为何使用标准化操作 /117
标准化操作文档和标准化操作体系 /118
标准化操作的贯彻：评估与观察 /119
标准化操作的阻力 /120
标准化操作未成功执行：询问原因 /120
适用于医生的标准化操作 /123
精益理论与工作清单 /125
引发关注的标准化工作 /126
标准化工作同样适用于管理者 /127
标准化操作在培训中的应用 /128
结论 /129
精益课堂 /130
思考要点和小组讨论 /130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /131
通过可视化管理减少浪费 /131
患者流可视化管理范例 /133
可视化管理防止流程失误案例 /134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /136
第6个S：安全 /146
看板：一种管理材料的精益方法 /148
传统材料系统问题 /149
折中库存 /151
物资补充中的看板应用 /153
结论 /162
精益课堂 /162
思考要点和小组讨论 /163
第7章 积极解决问题根源 /164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /164
改善医疗质量，提高患者安全性 /165
医疗质量提升的文化障碍 /166
为什么会出现失误 /167
医疗质量改善的案例 /169
寻找根本原因，预防失误发生 /171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 /172
问“为什么”而不是“谁的错” /174
始于现场 /175
用简单的方法寻找根本原因 /176
丰田解决问题的实践案例 /186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 /189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /190
海因里希安全金字塔法则 /191
结论 /193
精益课堂 /193
思考要点和小组讨论 /194
第8章 避免失误和伤害 /195
问题依旧存在 /195
减少责罚个人 /196
戴瑞·伊森案 /196
通过预防差错从源头创造品质 /198
小心谨慎还不足以避免出错 /198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /199
防错的类型 /201
通过健全系统来承受失误 /205
防错，不是防呆 /206
医院中应用防错措施的实例 /207
停止生产线（安灯） /212
检查防错措施 /214
结论 /215
精益课堂 /215
思考要点和小组讨论 /215
第9章 改善流程 /217
精益质量，精益流程 /217
等待：一个世界性的问题 /217
没有路径的目标有可能适得其反 /219
着眼于流程 /219
价值流程应像河流般从容流淌 /220
工作量不均衡是流程的障碍 /222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /229
改善患者流程 /232
改善辅助后勤保障部门的流程 /238
结论 /247
精益课堂 /247
思考要点 /248
第10章 精益设计 /249
更优化、更迅捷、更低价 /249
设计未来前，要理解当下 /250
东田纳西州儿童医院的精益设计 /255
阿克伦城儿童
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章 医院为什么需要实施精益 /1
实施精益带来的更佳效果 /1
医院为什么需要实施精益 /1
一个新的目标感 /3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 /4
精益一词的起源 /5
精益管理在汽车制造业外同样有效 /7
精益方法正帮助医院改进 /7
医疗护理行业中的问题 /10
更低成本的高质量服务 /15
相互联系的利益关系 /16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /17
从部门到医院和整个组织系统的成功 /21
结论 /22
精益课堂 /23
思考要点和小组讨论 /23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /25
什么是精益 /25
精益：大野的定义 /25
精益思想 /27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /28
“丰田模式”哲学 /32
精益和其他方法论 /41
关于精益理论的误解 /43
结论 /44
精益课堂 /45
思考要点和小组讨论 /45
第3章 价值与浪费 /47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 /47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /47
什么是浪费 /49
什么是价值？价值从顾客开始 /50
怎样定义广义价值 /52
增值和非增值活动案例 /57
学会识别和描述浪费 /58
答案并非总很简单 /72
必要的非增值活动 /72
非增值的纯粹浪费 /74
结论 /75
精益课堂 /76
思考要点和小组讨论 /77
第4章 观察工作流程和价值流 /78
学会观察 /78
如何找出浪费？亲自去看看 /78
价值流是什么 /79
价值流程图 /80
创建现阶段价值流程图 /81
未来状态的流程图 /83
打破孤岛，减少局部优化 /84
现场观察流程 /85
产品的活动 /86
员工的活动 /91
结论 /98
精益课堂 /99
思考要点和小组讨论 /99
第5章 以标准化操作作为精益基础 /100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /100
标准化操作的必要性 /100
丰田屋模型 /101
精益模式概览 /103
精益基础：标准化操作 /103
标准化操作的定义 /104
标准化不是同一化 /108
谁做谁编制 /109
考虑任务时长 /110
基于数据的员工分配 /111
标准化操作文档类型 /112
规范日常工作 /113
明确角色与职责 /114
标准化工作的快速转换模式 /116
解释为何使用标准化操作 /117
标准化操作文档和标准化操作体系 /118
标准化操作的贯彻：评估与观察 /119
标准化操作的阻力 /120
标准化操作未成功执行：询问原因 /120
适用于医生的标准化操作 /123
精益理论与工作清单 /125
引发关注的标准化工作 /126
标准化工作同样适用于管理者 /127
标准化操作在培训中的应用 /128
结论 /129
精益课堂 /130
思考要点和小组讨论 /130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /131
通过可视化管理减少浪费 /131
患者流可视化管理范例 /133
可视化管理防止流程失误案例 /134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /136
第6个S：安全 /146
看板：一种管理材料的精益方法 /148
传统材料系统问题 /149
折中库存 /151
物资补充中的看板应用 /153
结论 /162
精益课堂 /162
思考要点和小组讨论 /163
第7章 积极解决问题根源 /164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /164
改善医疗质量，提高患者安全性 /165
医疗质量提升的文化障碍 /166
为什么会出现失误 /167
医疗质量改善的案例 /169
寻找根本原因，预防失误发生 /171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 /172
问“为什么”而不是“谁的错” /174
始于现场 /175
用简单的方法寻找根本原因 /176
丰田解决问题的实践案例 /186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 /189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /190
海因里希安全金字塔法则 /191
结论 /193
精益课堂 /193
思考要点和小组讨论 /194
第8章 避免失误和伤害 /195
问题依旧存在 /195
减少责罚个人 /196
戴瑞·伊森案 /196
通过预防差错从源头创造品质 /198
小心谨慎还不足以避免出错 /198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /199
防错的类型 /201
通过健全系统来承受失误 /205
防错，不是防呆 /206
医院中应用防错措施的实例 /207
停止生产线（安灯） /212
检查防错措施 /214
结论 /215
精益课堂 /215
思考要点和小组讨论 /215
第9章 改善流程 /217
精益质量，精益流程 /217
等待：一个世界性的问题 /217
没有路径的目标有可能适得其反 /219
着眼于流程 /219
价值流程应像河流般从容流淌 /220
工作量不均衡是流程的障碍 /222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /229
改善患者流程 /232
改善辅助后勤保障部门的流程 /238
结论 /247
精益课堂 /247
思考要点 /248
第10章 精益设计 /249
更优化、更迅捷、更低价 /249
设计未来前，要理解当下 /250
东田纳西州儿童医院的精益设计 /255
阿克伦城儿童
