战略是企业的综合表现，更是驱动发展的连贯性行动
从封闭扩张，到“只留半条命”
本书带你全景透析腾讯公司的战略思维和构建路径
【内容简介】
战略贯穿于企业发展的始终，决定着企业的发展前景。腾讯公司凭借出色的战略谋划能力，在互联网时代的风口下不断更新迭代、高速成长。本书通过大量的调研，分析并总结了腾讯公司创始以来重要的战略决策，清晰地向读者展示了腾讯公司从初探到进击，从封闭到开放，再持续进化的战略经营之路，深度探究了其背后的战略思维，对处于初创期、发展期、转型期、成熟期的企业都有相当的借鉴意义。
【作者简介】
庄毅佳
企业互联网转型战略顾问，自由讲师，自媒体人，商务部首批特聘专家电商讲师，专注研究新时代企业互联网转型落地及培训师自我提升两大领域。工作经历横跨大型央企、互联网上市企业，曾担任上市企业副总裁、商学院院长、网络营销总监、市场营销负责人等职务。
拥有十多年互联网从业与研究经验，曾为混沌大学、工信部赛迪网、国家电网、南方电网、中国电信、中国移动、中国烟草、海尔集团等机构和企业提供咨询培训服务，曾作为APEC中小企业云 创新创业论坛、第四届互联网大会、中国中小企业信息化高峰论坛邀请演讲嘉宾。
刘茸
曾在国家门户类媒体工作，对法律、经济、互联网、新闻、跨文化研究等多个领域有所涉猎。
【目录】
推荐序一
推荐序二
前言
*章 腾讯战略之道
*节 腾讯躲过的战略陷阱
第二节 腾讯的战略根基
第二章 战略初探期：生存或是毁灭？
*节 用战略的眼光看自己
第二节 *个重大战略决定
第三节 因为缺钱，所以犯错
第四节 掌握自己的命运
第五节 初创期做对了什么？
第三章 战略发展期：学习型进击
*节 战争之王：“后发是*稳妥的方式”
第二节 本地化策略升级战
第三节 挑战者总是来自下方
第四节 放弃控制：交换意外的可能
第五节 侧击战略：从不起眼的地方出发
第四章 战略转型期：封闭到开放，PC到移动
*节 选择正确的武器
第二节 学人者生，类人者死
第三节 从没有*好或*坏的时刻
第四节 开放的不是姿态，是能力
第五节 快速反击，熬住信念
第六节 移动开启：战略因势而谋
第五章 战略成熟期：连接与生态进化
*节 成熟期腾讯的战略逻辑与路径
第二节 手Q战略启示：集中精力在成功的关键因素上
第三节 泛娱乐战略：滚雪球式的快速发展
第四节 并购背后：摆在*位的永远是战略价值
第五节 小程序：用价值创造实现连接
第六节 数字时代生态战略的终极考量：掌控全局
第六章 调动组织，支撑战略
*节 战略调整导致组织架构迭代
第二节 扁平化组织另信息自上而下传导
第三节 组织的决策头脑：战略发展部
第四节 企业靠人管还是靠流程？
第五节 战略落地靠人才
第六节 战略引导文化，文化影响战略
致谢
后记
【书摘与插画】
*节 腾讯躲过的战略陷阱
战略贯穿于企业发展的始终。
可能有人认为，企业发展的初级阶段谈不上什么战略，可事实上企业选择做什么、不做什么、在哪里投入资源、如何行动，这些事本身就是战略的体现。我们可以不用“战略”概念来定义它们，但*的战略逻辑永远是先于企业行动而存在的。因此，我们可以确定地说，无论是初创企业还是成熟企业，企业的战略决定了企业的存亡。
查理·芒格曾说过，如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那儿。在启程去探索腾讯的战略历程时，我们也试图从相反的方向出发，不去研究“为什么它做到了”，而是去看“为什么它没有死掉”“它在成长中都躲过了哪些致命陷阱”。
和大多数企业一样，２０年漫漫成长路，腾讯曾遭遇过无数困境与诱惑。回首过去，它也曾在每个抉择的十字路口踯躅徘徊，努力辨识哪条才是真正“正确”的路径。在局外人如今看来“顺理成章”的背后，其实是一次又一次的“惊心动魄”。很多时候，企业所面对的到底是危险还是机遇，当时并不能看清，灾难可能是包装得比较糟糕的礼物，一时辉煌却可能是巨大隐患的导火索。而只要出现一次大方向的误判，企业就有可能走向灭亡。
所有企业都在这样如履薄冰地行走着，腾讯亦不例外。我们粗略梳理就能发现：腾讯的幸运之处在于它灵巧地躲开了致命的战略陷阱———即使那些陷阱在当时看来美轮美奂。
腾讯看到了陷阱的真相：它们要么过于短视，要么过于僵化，要么失之内省，要么失之外察，都昭示了企业“失衡”的种种迹象。
在此，我们挖出其中具有代表性的四大陷阱，尝试给后来者一些启示。
初创陷阱：眼太低vs手太高
“眼太低”陷阱：假如初创期的腾讯对“移动梦网”形成惯性依赖，产生惰性，不再积极挖掘自身潜力，它还能找到增值业务盈利的模式吗？
“手太高”陷阱：假如初创期的腾讯对用户不够敏感，一味闭门造车设计产品，它还能“活”下来么？
史蒂芬·柯维在他的著作枟高效能人士的七个习惯枠中提到过一个 “产出／产能平衡”（P／PCBalance）的原则。他指出人们通常会误解效能的基本定义，认为“产出越多则效能越高”，而实际上真正的效能包含两个要素———产出和产能，效能就在于产出和产能之间的平衡。
这一原则贯穿企业经营的始终，是经营管理者需要学会把握的*个基础性平衡原则。产出通常是直接可见的，例如企业利润；而产能则不一定，它们通常代表用于生产的资产或生产的能力。在企业初创期，如何把握这两者之间的平衡至关重要。
如果企业经营者太过短视，只盯着近在眼前的利益，并且只谈利益、罔顾其他，那就是只看到产出，俗称“眼太低”。陷入这类陷阱的企业通常不惜杀鸡取卵也要追逐*化的经营利润，却忽略了构建自身产能，*终企业势必难逃昙花一现的结局。
这样的例子多不胜数。每当市场风云变幻、投机热潮澎湃之时，总会有一大批企业前赴后继逐浪而来。对腾讯来说，它在初创期也曾遭遇类似陷阱。兴起于２０００年的SP浪潮席卷整个中国，它一方面挽救了包括腾讯在内的一大批渴求盈利的互联网企业，另一方面也向它们伸出了携带“诱惑毒素”的橄榄枝。SP业务潜藏着太多灰色基因，对获得短期利益有极大帮助，但长远来看，寄生于中国移动的获益模式可持续性并不强。事实*终也证明，在后来中国移动收回SP业务的“清逐”活动中，一些严重依赖SP的服务商遭遇重击，迅速衰落。从极盛到极衰，短短不过两三年。
而腾讯的清醒之处在于：它一直没有放弃对自身盈利模式的积极探索，因此在SP危机骤临时，才能凭借自身增值业务的成长，侥幸躲过一劫。
那么，太执着于效能钟摆的另一端又会怎样？如果经营者过于重视构建自身能力，而忽略了眼前产出呢？我们通常把这种状况称为“手太高”。一些比较“理想主义”的创业者可能会陷入类似的困境。
企业在初创阶段必须将焦点集中在“如何活下去”。即使企业拥有雄厚的技术能力和资本，在初创期也必须聚焦于用户的实际情况，探索产品存活的可能性。再高端的技术也需要与用户的具体需求相结合。
同样，企业战略也隐含着类似逻辑：画大饼是无用的，哪怕这张大饼中动辄涉及高精尖的技术指标，它也仅仅是看起来美妙罢了。而且随着人们对产品开发的理解逐步提升，我们开始明白：复杂系统很难被自上而下设计出来，它需要“在运行中发现自身成长的秘密”。
腾讯在２００３年前后遭遇了类似陷阱。当时腾讯正处于探索网游业务的初期，出于对游戏技术与精美度的“理想化”追求，腾讯代理了当时代表全亚洲*技术水平的韩国网游枟凯旋枠。可是，这精致的画面和超强的３D引擎并没有换来预料之中的热捧。枟凯旋枠对电脑配置和网络带宽的高要求导致画面流畅度无从保证，而当时的国内玩家对画面精致度需求其实并不高。这意味着腾讯把资源花在了不该花的地方，游戏战略初探失败。
不过，正是这次失败令腾讯醒悟到：只有充分“接地气”、紧贴用户需求的产品才能获得生机。由此腾讯走上了更为务实的产品道路。其后，腾讯游戏以QQ休闲游戏为切入点，从游戏巨头们看不上的小游戏做起，采取侧翼战略，一步步登上了游戏王国的宝座。
从来没有*好的战略，只有*适合的战略。要结合当时的环境、用户需求，建立合适的盈利模式。唯有如此，方能长久。
