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《项目管理办公室（PMO）实践指南》是帮助我们了解并应用PMO的绝佳参考书。本书汇集了超过300余家国际企业导入项目管理办公室实践的案例，以简单扼要的方式归纳出项目管理办公室3种类型与功能，并总结出企业在不同需求状况下，可以运用的架构、可参考的实例、“人、组织、流程、工具”的*实践等。 1.汇集了超过300余家国际企业导入PMO实践的案例的基础上形成。
2.与其他关于PMO的书不同之处在于，本书聚焦于组织与人的关联上。
3.本书分别以组织、人、流程及工具进行阐述。
【内容简介】
《项目管理办公室（PMO）实践指南》是一本依据“人、组织、流程、工具”探讨项目管理办公室架构的书。本书汇集了300余家国际企业导入项目管理办公室实践的案例，以简单扼要的方式归纳出项目管理办公室的三种类型与功能，并总结出企业在不同需求状况下，可以运用的架构、可参考的实例、“人、组织、流程、工具”的*实践等。本书可作为企业在思考跨部门与企业层级的项目办公室、有愿望要超越项目层级的个人、综观全局的项目经理，以及在学习组织层级管理的学生运用的参考书与教科书。
【作者简介】
高桥信也（Shinya Takahashi）， 现为Management Solutions CEO。 他自日本Sophia University毕业之后，曾在Accenture、Capgemini、Sony Global Solutions公司担任技术工程、执行项目、项目顾问、国际级项目管理办公室的总监等职。
著有《PMO Implementation Framework》一书，目前有英文版与日文版。
【目录】
中文出版序 前言
第1章 项目管理办公室的现状与挑战：项目管理办公室该何去何从 1
1.1 项目管理办公室的背景与一般认知 2
1.2 项目管理办公室所面对的问题 7
1.3 项目管理办公室所需的角色与结果 9
第2章 项目管理办公室导入计划：考虑优化项目管理办公室的组织形态与角色 19
2.1 项目管理办公室的组织架构 21
2.2 项目管理办公室角色与功能之一：参谋型项目管理办公室（Staff PMO） 23
2.3 项目管理办公室角色与功能之二：行政型项目管理办公室（Administration PMO） 29
2.4 项目管理办公室角色与功能之三：任务型项目管理办公室（Office PMO） 34
2.5 3种类型项目管理办公室的差异 36
2.6 企业层级的项目管理办公室（Enterprise PMOs） 37
2.7 单一项目的项目管理办公室 45
第3章 项目管理办公室执行计划：考虑项目管理办公室*适当的人力与必要技能 51
3.1 项目管理办公室人员的技能 52
3.2 项目管理顾问 55
3.3 项目控制者 58
3.4 项目行政人员 61
第4章 项目管理办公室的执行与控制：实践项目管理办公室的案例 63
4.1 项目整合管理 64
4.2 项目范围管理 70
4.3 项目时间管理 73
4.4 项目成本管理 78
4.5 项目质量管理 80
4.6 项目人力资源管理 86
4.7 项目沟通管理 93
4.8 项目风险管理 107
4.9 项目采购管理 112
第5章 调整项目管理办公室：提高效率的工具 117
5.1 工具的选择标准以满足项目管理办公室的需求 118
5.2 以成本为基础的沟通模式 119
5.3 项目管理办公室工具的需求 121
第6章 项目管理办公室经验教训：考虑如何提升项目管理办公室成熟度 125
6.1 何谓项目管理办公室成熟度 126
6.2 项目管理办公室成熟度评判标准的类型 127
附录 项目管理办公室能力成熟度与需求表 129
【前言】
前言
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的角色及重要性，已普遍获得全球许多项目与公司的认同，不仅公司要建立项目管理办公室，个别项目也需要导入项目管理办公室。（美）项目管理协会（PMI）在2016年的*一期职业脉搏（Pulse of Profession）报告“落实价值——项目的执行须专注于效益”中，明确指出项目真正的成功是以企业的角度将效益落实，项目需要衔接公司的目标，为公司客户创造效益。然而我们经常看到项目管理办公室因为没有被适当地运用，即便有充足的人力资源，项目的产出并不如预期，且往往以失败收场。随着PMI出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK®Guide）的普及，借由建立管理流程与提升项目的具体化，并强化项目管理办公室在组织的功能，已成为一致普遍的要求。现在已有越来越多的项目管理与风险管理等相关工具被采用来提升管理流程的效率，但是对于具体的项目，仍然有许多项目管理办公室无法改善项目管理，也无法引导项目成功的案例。对于是否有必要设置项目管理办公室并赋予其权责，以及是否会因此造成职责不清楚，导致角色定位不明等问题，仍然有讨论的空间。只是单纯地授予权责，并不是让项目管理办公室成功运作的必要条件。以上诸多问题的发生均起因于未充分思考人与组织的关联，不论项目管理标准流程有多完善，不论导入的软件有多优异，如果执行者与组织在处理任务的管理上有所欠缺，那么项目管理所呈现的结果就不如预期。至于透过流程与工具的导入，能够提升管理的程度是有限度的，但借由人与组织的运用却可达到管理的目的。本书的主旨是依据以下4个类型探讨项目管理办公室的架构（见图0-1）：? 组织。? 人。? 流程。? 工具。与其他关于项目管理办公室的书不同之处在于，本书聚焦于组织与人的关联上。为了导入并运用项目管理办公室，需要能在公司内借由项目管理的知识，适当地结合每一部分——人、组织、流程、工具。 图0-1 项目管理办公室架构例如，当导入流程管理时，将管理流程的指导纲要与标准建立在“流程”中，并经过筛选所需的“工具”，于“组织”内明确项目管理办公室的角色，同时明确执行工作的“人”是精通于进度管理的人员，有助于项目管理办公室落实运作。本书分别以组织、人、流程及工具进行阐述。首先，有关“组织”，在第2章“项目管理办公室导入计划：考虑优化项目管理办公室的组织形态与角色”中，探讨项目管理办公室的组织形态及说明其特性。有关“人”，在第3章“项目管理办公室执行计划：考虑项目管理办公室*适当的人力与必要技能”中，将项目管理办公室的人力通过3种类型进行分类，并探讨每一个类型所需的角色与技能。有关“流程”，在第4章“项目管理办公室的执行与控制：实践项目管理办公室的案例”中，阐述运用项目管理办公室的案例分析，注意在此所描述的“流程”可称为方法，而不是在工作流程中的程序。有关“工具”，在第5章“调整项目管理办公室：提高效率的工具”中，阐述项目管理工具是沟通的工具，也是项目管理办公室*重要的工具。*后，本书说明提升项目管理办公室成熟度的发展蓝图，以及检视成熟度的工具。管理并不属于理论家或评论者，而是能真正产出结果的人。彼得•德鲁克在1974年所著《管理：工作、责任、实践》一书中阐述：“管理是工作，管理是纪律，管理也是人。” 本书的主要论点及应用也是以彼得•德鲁克的概念为基础，通过本团队十余年300多个实际项目管理办公室导入的企业案例，汇集出完整的方法与项目管理办公室的类型。因为每个企业特性、文化、业务型态、核心能力都不同，因此诊断必须要通过能力需求（见附录）与实际案例数据库进行比对，才能有效及客观地综观企业本身现况并发现问题。
【书摘与插画】
2.2 项目管理办公室角色与功能之一：参谋型项目管理办公室（Staff PMO）
虽然项目集与项目所面临的问题，所涵盖的层面非常广，然而事实上项目管理办公室本身就是这些问题的解决方案，但我们发现这点不易被理解，尤其是当问题被分类成项目需要负责的、功能部门需要负责的以及企业的挑战时，似乎看起来就压缩了项目管理办公室参与的空间。仅就这种类型的项目管理办公室来看，相关活动仅止于对项目与管理的论点有些理解，并未让项目管理办公室增加任何价值，所以会让人认为只是一个组织罢了。无论如何，项目管理办公室有极佳的机会发挥并引领运用管理的解决方案，虽然存在许多能够使项目成功的方法，但是实践中尚未根深蒂固，成为大家的习惯。参谋型项目管理办公室必须满足的功能首先我们必须考虑那些参谋型项目管理办公室具有以下功能特性。1．咨询功能当一个项目延迟了或倾向失败之际，项目管理办公室作为项目经理的左右手，责无旁贷地担负起救火队的角色，同时因为项目管理办公室也应该处理潜在的问题，所以项目管理办公室须保持经常性且巧妙地在项目的内、外部穿梭，确保能维持与项目直接接触的角色。如此一来，这样的角色似乎需要与项目经理具有相同等级，所以要能胜任这个角色，其经验与技能必须符合。当参谋型项目管理办公室的人员以这个角色参与项目时，该人员就不容易身兼两职，所以通常该人员必须做出选择，全职参与项目或纯粹担任参谋型项目管理办公室职务，因此必须与项目维持适当的距离。2．决策支持功能项目管理办公室掌握项目现况，进而依据风险与问题的分析提供决策参考，此角色对于企业层级项目管理办公室或项目层级项目管理办公室（Project PMOs）都有必要，同时如果项目经理花许多时间用于调整项目，相对则显示对此角色的重要性。3．安全庇护功能虽然一般期待项目管理办公室要采取主动措施，但作为项目的安全庇护，项目管理办公室则显得保守与被动。对于企业层级项目管理办公室而言，它通常是项目经理的导师；对于项目管理办公室而言，有时通过正式的沟通渠道并不能获得项目信息，导致组织必须采取行动，诸如，当项目团队成员无法与团队领导或项目经理讨论时，须由项目管理办公室主动发起并参与讨论，或担任项目经理的咨询顾问。4．辅导教练功能项目经理是一个孤独的工作，经常需承受心里的苦闷，因此有必要对项目经理进行心理层面的照顾，以协助其克服不同的冲突与障碍，参谋型项目管理办公室可担任适时的监管工作，并由经验丰富的项目经理提供咨询，对项目的帮助*。5．环境的适应一旦项目管理办公室担任参谋的角色，相关的期望将会同时增加。如前所述，项目管理办公室的贡献在于提升项目管理的价值，安排与协调的工作并不能满足团队对项目管理办公室的期待，许多参与项目管理办公室的成员均有项目的执行经验，其专业的知识或经验能够加以运用并协助项目成功。如同以下的案例，当项目经理在应对组成一个跨功能团队时，则需在项目内组建一个暂时的团队或编组一个项目管理办公室，此时这些成员需担负双重任务。参谋型项目管理办公室的主要任务参谋型项目管理办公室的主要任务如下：? 风险侦测与实施预防措施。? 管理报告。? 运用不同形态的审查会议。? 在组织中进行协商。? 指导与培养项目经理。因为人力资源管理部门同样在从事项目经理的指导与培养工作，所以平心而论，企业层级的项目管理办公室需要负责的部分，主要是风险与相关方的管理。参谋型项目管理办公室的产出1．提升项目管理的质量即便我们运用了项目管理的流程、举行了每周进度会议、使用了风险与问题管理清单，但这并不意味着项目的质量就会因此而提高。同时，以ISO为基础的质量管理系统（QMS）是一个流程的检查机制，用以确认流程各步骤是否都有执行，很少会详细检查管理的细节。无论如何，如果管理信息的质量低落，项目经理将无法掌握项目的质量，甚至无法察觉问题之所在。例如，即便进度会议如期举行，仍然有必要深入了解每一个团队执行的细节，包括如何提报及提报的内容是什么、造成延迟的因素、如何处理这些延迟，以及是否将于下次进度会议进行确认等，经历过项目的我们都有深刻的认识，如仅通过书面的进度报告文件与提报，无法辨别潜在的问题根源，而一个参谋型项目管理办公室可以满足这个角色的需求，并解决项目管理的深层问题，进而提升项目管理的质量。表2-1为简易的进度报告检查列表。表2-1 简易的进度报告检查列表序号 检查项目 待办事项1 进度绩效指标（SPI）是否低于80%？ 确定造成延迟的因素，并运用解决方案，对于无法在项目内解决的问题，向上提案到质量改进部门加以解决2 无论进度绩效指标是否为100%，应对进度延迟的策略与预测是否到位？进度绩效指标是否低于100%？无论应对进度延迟的策略与预测是否到位，现阶段进度绩效指标是否低于100%？ 确定报告的内容是否正确，检查项目进度报告是否合宜，团队间的沟通是否顺畅3 比较上周的进度报告，整体的进度是否有落后情形？ 确定所有的工作是否都已纳入工作分解结构（WBS），如果进度百分比有下降情形，再确定进度管理方式续表 序号 检查项目 待办事项4 比较上周的进度报告，整体的进度是否有大幅提升情形？ 确定是否有工作在工作分解结构中被删除，如果发现有被删除的情形，再确定是否有适当的变更管理程序5 比较上周的进度报告，整体的进度是否只是简单地应付，照转而已？ 确定报告的内容是否正确，同时检查团队领导的工作量的负荷是否超量，才会造成他们将工作简化，确定团队资源状况，并检查WBS是否往前推进6 整体项目报告与个别的工作报告是否有冲突？ 项目的领导与团员之间的沟通可能出现了问题，检查一般的项目进度会议、沟通流程或搜集项目进度数据是否有问题2．提升与改进项目经理的决策因为项目经理的选择受到公司现况的影响，无法确保是由*适当的人选担任项目经理。因此，决策模式也因人而异，当然结果有很大的不同。有许多不同的决策方法，依项目经理的人格特质、经验与职位而定，经验丰富的项目经理充满自信倾向快速地决策，但会较坚持自己的判断；同时也有稳健型的项目经理，通常会小心地考虑各个状况，并通盘思索之后才会进行决策；当然也有犹疑不决的人。参谋型项目管理办公室在建构与项目经理互信的关系上扮演很重要的角色，有时可以在关键时刻对项目经理给予支持或修正其错误。参谋型项目管理办公室唯有与项目经理建立坚定的互信基础，才能发挥其实质的影响。3．塑造项目文化的功能此功能也可被视为辅导的功能，但是组织文化对于项目而言，借由公司的高层执行者与第二把手的关系，同样可被视为通过参谋型项目管理办公室对项目的影响，并会影响整个项目组织。
