【编辑推荐】
★麦肯锡管理顾问大前研一对“经营战略”的概括性总结！
★现代既属于成长期，也属于成熟期与变革期。这里没有未来的发展方向，只有各种提示，你要根据自己的态度、思维方式的不同去思考，去决定。
★麦肯锡曾给客户企业的经营层举办了一场名为“高层管理者会议”的研讨会，本书正是这次研讨会的全面总结，本书也因此成为经营管理类书籍中的经典。
《麦肯锡现代经营战略》用简单易懂的演讲文风，介绍了现代经营的战略方法，是一本非常好的适用于企业经营者思考经营的教科书。
★《麦肯锡现代经营战略》全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。
【内容简介】
麦肯锡管理顾问大前研一对“经营战略”的概括性总结！
《麦肯锡现代经营战略》——
大前研一用丰富的事例和生动的图片，对麦肯锡管理顾问经常使用的六个经营战略方法进行了详细解说——
▲PMS——产品和市场战略的有效立案与思维方法
▲PPM——战略经营计划的立案及实施方法
▲PIP——从根本上改善收益的系统性方法
▲OVA——增加竞争力的间接成本削减法
▲SFM——高效率销售的战略推广法
▲TPM——技术开发战略的有效管理
这些内容全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。
【作者简介】
大前研一
日本著名管理学家、经济评论家。
曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《低智商社会》《OFF学》《企业参谋》等多部具有深远影响的经典作品。
【目录】
001 序 章 新的企业环境及其战略意义——经营者应该如何应对低成长
一、八十年代的六大要素 / 003
二、低成长的四大背景因素 / 005
三、景气 = 投资欲望的减退问题 / 026
四、经营资源 = 金钱、人力、物力的不均衡化 / 028
五、国际 = 南北问题与生产特点差异 / 030
六、雇佣 = 固定费用化的人员 / 033
七、技术 = 选择的多元化 / 035
八、发挥才智挑战新事业机会 / 040
九、六大战略手法的体系 / 043
047 *章 PMS（产品和市场战略）——产品和市场战略的有效立案与思维方法
一、PMS 是指什么 / 049
二、综合诊断道具 PMA / 053
三、战略替代方案的制作 / 081
四、路线图的制作 / 083
五、运用 PMS 的关键 / 087
089 第二章 PPM（项目投资组合管理）——战略性经营计划的立案以及实施方法
一、低成长期的重要战略平衡 / 091
二、PPM 的五大特点 / 095
三、发挥能力掌握多方面事业的整体状况 / 110
四、PPM 的必要条件 / 112
五、单一事业也可应用 / 117
六、根据全公司诊断来决定体制转换计划 / 119
125 第三章 PIP（收益改良方案）——从根本上改善收益的系统性方法
一、领导者参与规划是*重要的武器 / 127
二、收益性改善方案的概要 / 133
三、PIP 的五大阶段 / 137
四、实施上的要点 / 154
157 第四章 OVA（间接成本价值分析）——为增加竞争力而采用间接费用削减法
一、降低间接成本的重要性 / 159
二、OVA 的概要 / 166
三、OVA 的实施流程 / 171
四、OVA 的效果与实施上的要点 / 185
189 第五章 SFM（销售能力管理）—高效率销售的战略推广法
一、低成长时代的成功关键是销售力 / 191
二、销售力增强计划概要 / 197
三、五大基本阶段 / 202
四、可适用于所有业种 / 218
221 第六章 TPM（技术投资组合管理）—技术开发战略的有效管理
一、技术革新的现状与问题点 / 223
二、针对已有事业的 R&D 战略 / 234
三、新产品开发的战略 / 241
四、选择*合适的入驻领域 / 248
五、摆脱固有概念是关键 / 256
259 第七章 什么是战略性组织—为实施经营战略进行企业组织重组
一、组织问题的战略性视角 / 261
二、管理流程的进化与组织 / 271
三、参谋组织 / 293
【前言】
写在《麦肯锡现代经营战略》出版之前
麦肯锡经营战略系列的*部作品就是《麦肯锡现代经营战略》。在本书之后，又陆续出版了《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》《麦肯锡变革期体制转换战略》《无边界时代的经营战略》。那么本书究竟想要说明什么，大前先生又想要阐述什么思维呢？
其实回忆起来，在出版发行之初并没有什么明确具体的目的，所以借这次机会，希望能让各位进一步了解究竟应该从什么视角来解读本书。
good.book 编辑部
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大前研一先生特别访谈
咨询顾问公司究竟是做什么的？
麦肯锡公司在本书出版之初还只是无名小卒，当时经常有人问“麦肯锡不是西装公司吗”。由于公司英语名称写作 McKinsey &Company.inc，所以总被人当作墨水公司。
本系列图书虽然标题中带有“麦肯锡”字样，但实际所写的东西都是我个人想法，麦肯锡公司原本并没有这方面的经验。而我认为“既然麦肯锡公司从事咨询顾问工作，那么就应该做这些事”，如果能将这些内容集结成书的话，也能让人在工作上更为轻松。于是我打算通过一般性的分析方式来讲解这些经验。
换言之，我希望客户在产生疑问，不明白“高价的咨询顾问公司能为我做什么”时，能给予他一点具体的提示，即介绍我们各种相关工作的结果与分析方法。本书以不同客户的各种工作为例，略去了客户公司名称，对多种分析内容进行了介绍。此外，作为进一步思考经营战略的入口，还会配合时代，针对“如果有必要进行分析，那么应该如何进行分析”做详细解说。
当时我们每一年或两年就会召集全国经营者开会，而 PRESIDENT公司则将会议内容汇集成以《麦肯锡现代经营战略》为*部的《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差别化战略》《麦肯锡变革期体制转换战略》《无边界时代的经营战略》系列书籍。之所以分为五册，是因为每隔一两年就会发现“原来的想法是出于这个原因”或“我们经过这两年的积累学到了这样的经验”。希望能通过在这个时代所发生的事例来与大家共享经验。
阐明撰写本书的真正理由
当时的咨询顾问分为两种，一种是白发顾问，一般指从事该工作40 年以上的人。他们为经营者提供自己的经验，也就是经验提供型顾问。不论其手法如何，只提供经验本身。
而另一种则是外资咨询顾问。他们使用波士顿经验曲线或其他图表等语言，看起来具有不可思议的技巧，并以该技巧来“对贵公司进行分析”，*后得出公司所忽视的问题的结论。大多数咨询顾问都属于这种类型。但从公司经营者的角度来看，往往会觉得“你又不了解我们公司的情况，凭什么多嘴多舌”，从而引发各种问题。
无能的咨询顾问是指只能对特定案例使用惯例性手法，让客户公司“尝试着使用这种手法”的人。因为所谓咨询顾问如果只会推销分析、框架或手法之类的东西根本毫无帮助。
日本企业当时几乎从不聘请咨询顾问。其原因简单来说就是因为外资型咨询顾问太多，他们的经验技巧都是一次性的，从*初开始就要由经营者的 YES 或 NO 来得出结论，因此很难被日本企业接受。
而我认为首先应该在客户公司中创建一个小组，这个小组要肩负企业经营的参谋职责，也就是所谓的“企业参谋”。利用企业参谋，让他们对自己进行分析并发表结果，以此培育人才。并且内部人员自己相互交流远比陌生的外部人士贸然提供建议更容易让领导者接受，加之内部人员还能立刻执行，所以我认为顾问应当逐步融入公司中，与客户方的人一起进行各种分析，以此结果为基础来构筑合理的战略或降低成本、扩大市场份额。
而“将这些技巧全部公开”就是麦肯锡经营战略系列的出版理念。虽然经验技巧是越少人知道就越具有价值，但我和在麦肯锡工作的人都认为“只利用经验技巧来赚钱”会让咨询顾问的能力倒退，所以决定将其公开。而对于麦肯锡员工而言，他们也可以进一步明白：“别认为单纯了解分析手法就能赚钱”，“根据所有人都采用同样的手法所得出的结果来了解什么样的判断是正确的，这才是经营”。公开经验技巧也能让麦肯锡员工督促自己进步，所以从某种意义上来说，这一系列数据的出版也是为了鞭策麦肯锡公司自己。
当时也有不少人说“居然这么慷慨地公开经验，你是傻子吗”，“把这些东西出书公开的话我们咨询顾问就要失业了”，但事实上我们依旧不间断地收到工作委托，客户方甚至对我说，在得知自己公司的员工在学习这系列书籍时，更坚定了“要请大前先生过来一起工作”的决心。
*终不仅工作没有减少，并且各企业的问题也在逐步改变。“下次请帮助解决企业组织问题”，“请参与海外发展问题”，“我们手上有个棘手的事业难以为继，希望咨询处理它的方法”，等等，各种请求也接踵而至。
我如今已经做了40年咨询顾问，但依旧不断面对各种难解的课题，所以我决定公开介绍自己所遇到的各种案例以及所使用的经验技巧。我不想今后听到有人对我说“原来 40 年前就有这种经验了”。仅靠技巧套路来工作是非常不专业的做法，根本不会动用脑子。而我想要借助本书指出：“这种不专业的人是不可能成为经营者的”，“甚至无法为经营者提供参考”。
自己做演讲报告
我在某企业做咨询顾问时，*初是将基本的分析方式、数据搜集方法以及如何将这些东西绘制成图表教给客户，从某个阶段开始让客户独立做事。所以我虽然身为咨询顾问，但并不动笔写东西。我对客户说：“你们（企业内部员工）才是应该动笔的人。”
我也不写演讲报告，而是告诉他们“你们自己在社长面前做演讲”。当然，有人会说“这个还是大前先生来做比较好吧”，因为员工在领导面前做演讲大多会紧张。但这对于我们来说是非常好的学习方式，自己亲自参与报告会更让他们产生责任感。
所以我个人会对流程每两到三个月做一次进展审查。对于一些敏感问题，我既然收了钱当然还是会处理，但大半都让企业内的人自己去向领导提出建议。这样一来，大多数领导者会认为：“既然我们公司的人能提到这些事，那么就算和以往的做法完全不同也值得考虑一下。”当时公司内的经营者大多都抱有如此想法。
后来，不用等公司员工建议就能自行做出决定的经营者开始增多。于是我对当时公司的领导者说：“贵公司的人已经能做到这些事，那么在应对其他事业或面对不同课题时，请信赖贵公司自己的人。”意思就是我已经没有存在的必要了，因为已经培养出了优秀的人才，同时也培育了我们麦肯锡公司的员工。
企业今后还有可能进军海外市场，或者面临前所未见的金融问题，但我依然可以说“这种问题贵公司内部也能解决”。这种情况下，我将原本一般只有四五个人的小组扩展为 30 人左右，那么客户企业方面就能自行解决某些程度的问题。之后这些人逐渐在公司中扩散，成为领导者的人也会不少，*终对于人才培育十分有利。
被“恶魔的使徒”锻炼
在我进入麦肯锡的初期，有几位非常优秀的咨询顾问被派遣到了日本，其中一人名叫昆西·汉西卡，来自瑞士，当时担任东京事务所所长。他喜欢对所有事情进行彻底分析，并且思考该数据是否展现了真实情况，是个非常喜欢挑战的人。在他的引导下，我养成了反复思考、搜集数据，并将数据分析到他接受为止的习惯。当时在麦肯锡公司中，能在这种老前辈身边工作对我有非常大的帮助。
之后又有来自加拿大的英国人安格斯·坎宁安。坎宁安是英国名门伊顿中学、剑桥大学出身的优秀人才，但性格不佳。所谓性格不佳是指对任何事情往往从一开始就表示“I disagree（我不赞成）”。通常，我们都会表示赞成，于是就和他引发了辩论。
我和他共事过一年左右，发现他非常喜欢辩论。日本人一般讨论起来就容易吵架，但他却非常享受这个。当辩论结束后，他还会微笑着说“你做得不错”。我认为他是个不可思议的家伙，但也因此明白了英国式的辩论原来是这样的。
他往往认为我的某个分析是错误分析，以此视角来展开讨论。反正就像犹太人一样，不由分说先进行反对。而犹太人在面对问题时经常使用的解决方法是“devil’s advocate（魔鬼代言人）= 恶魔的使徒”，简而言之就是“我作为恶魔的使徒反对你”，然后再针对谁才是正确的展开辩论。
我在麦肯锡公司初期，与各种超级优秀的人才都共事过一年左右。这对我而言是非常宝贵的经验。在日本往往是权位高的人一发声，其他人就表示认同。但他们不同，他们无论面对任何人都敢于说“我有不同的想法”。
与这样的人相处一年，自然要学会如何让他们哑口无言，也就是必须养成找出证据和搜集数据的习惯。
这两人可以说对我产生了非常大的影响。
用自己的头脑去深入思考
我当时进行了两千个左右的各种分析方法，这些都会出现在本系列书籍中，但我依然在继续思考新的分析方法。这些新的分析方法依旧不能应对所有问题，因为问题的种类永远在发生新的变化，公司所处状况及其业界所处状况也跟人的指纹一样不会完全相同。所以懂得提问“以现在的情况来看应该怎么办？”是非常重要的，如果全凭框架或一般概念来做出判断，那就毫无意义了。
现在的商学院会“教导哈佛的个案研究”或者“教导框架”，但仅学习这些是无法进行商业经营的。因为通过框架只能给你发现问题的途径，只有通过面对问题才能发现问题本身。无论是公司还是客户都得从思考问题出发来研究公司怎么发展才好。只会说“按照商业框架来看应该会是这样”的人大多只懂得向电脑输入和输出无用数据，他的回答根本不值钱。
许多读者也许会对麦肯锡产生错觉，认为“有麦肯锡这个世界一流咨询顾问公司的经验技巧就足够了”，但实际并非如此。各种问题会随着时代与状况发生很大变化，所以“根据情况自我思考”才是*重要的。
有人问：“我可以用现在的视角和意识去看这本写于过去的书吗？”那么我只能回答他：“请不要看。”因为阅读本书是为了理解当时的思考方法，并思考现在应该怎么去看待问题。
我当时是以那时候的客户问题为前提进行思考并得出经验，所以如果你问我现在会怎样的话，我也无法给你答案，这都是需要你自己去考虑的事情。不加思考就寻求答案是应试教育的恶习，等同于只会在参考书上寻找答案，但不会自我思考的人是不可能进步的。
现在是“成长期”&“成熟期”&“变革期”
本麦肯锡系列书籍的标题中出现了“成熟期”“变革期”的字样。如果有人问“那我们现在处于什么时期”，我只能回答“任何一种都不是”。现在既是成长期，也是成熟期，同时还是变革期。这些混杂在一起，形成了如今丰富多彩的时代。
当今时代下，不同心态决定了成长的方向和是否能够成功。经营者在面对例如国内人口减少和年轻人减少的困境，认为前景堪忧时，也许会通过压缩资产、缩小均衡等方式来提高收益，或者进驻从未尝试的新业界。
但就我个人来看，如果参与新事业，那么顾客与之前截然不同，且事业领域不同，能在这两个完全陌生的条件中，在一无所知的前提下获得事业成功的人几乎不存在。
所以要做的是了解至今为止顾客所产生的新需求，并制作出能推荐给这些顾客的新东西。这样就能维持与顾客之间的关系。
此外，想要将以往的商品或以往的事业在技术理解的基础上进一步扩大顾客范围时，也有需要注意的地方，即扩展事业必须锁定一个重点，想要对自己完全不了解的顾客—比如陌生国家的顾客推出自己并不熟悉的商品，这几乎是不可能成功的。
如今时代中，就日本国内而言，企业必须去尝试新事业。而对于新事业，正如之前所说的一样，同时挑战多个重点领域的话，往往会因为经验不足、渠道不够或对顾客了解不足等原因而导致事业陷入泥潭。
再重复一遍，现在既属于成长期，也属于成熟期与变革期。它是所有变化同时发生的有趣时代。根据你态度、思维方式的不同来决定今后成长的方向，而各企业和经营者所面对的问题也根据时代和状况的不同而完全不一样。所以我只能说：“这本书里没有答案，只有各种提示，剩下的需要各位用自己的脑子去思考。”
如果本系列书籍能让大家学会思考，并从中得到少许灵感，将是我无上的荣幸。
2014 年 6 月
