【编辑推荐】
1.中国科学院院士雒建斌倾情作序
2.彭瑜、韩亦舜、李杰、李东红、宁振波、徐苏涛、王健、陈学文、周一工等制造业企业或行业专家、学者联袂推荐
3.美国制造业巨头GE数字化转型的全面解读，深度阐释了什么是数字化、为什么数字化、怎样数字化
【内容简介】
韦尔奇在任20年创造了GE史上未有的辉煌，伊梅尔特2001年接任后仍延续韦尔奇的战略，2007年创造了辉煌无比的年度业绩，但2008年经济危机重挫核心业务已转为金融的GE。伊梅尔特开始放弃韦尔奇的战略，从组织文化、业务结构、工作推进方法，乃至人事制度等多方面学习和践行硅谷创业企业，并从2013年正式开始向“数字化制造业”进军。
本书全面跟踪、分析、解读了美国制造业巨头GE进行数字化变革所做出的战略调整和转变，为我国制造业企业从业者深度理解什么是数字化、为什么数字化、怎样数字化提供了佳诠释和借鉴。
【作者简介】
中田敦：日经BP社硅谷分社社长。著有《云计算大全》（共著，日经BP社）。1975年4月，出生于日本富山市。1998年毕业于庆应义塾大学商学院，同年进入日经BP社。先后任职于日经餐馆、BizTech、日经Windows Pro、ITpro、日经计算机等各个编辑部，2015年4月作为硅谷分社分社长常驻硅谷，对GE的发展和战略调整进行了长期的跟踪和观察。
u 译者简介：
李会成：2008年毕业于清华大学外语系日语专业。2016年获中国人民大学管理学硕士学位。本科毕业后进入日本东京一家中型券商从事中国宏观经济和汽车行业分析工作。2012年回国进入丰田汽车（中国）投资有限公司，从事战略企划工作至今。
康英楠：N资本智能工业投资创始合伙人、清华校友总会先进制造专业委员会副秘书长、清华经管学院读书协会理事。具有15年的研发制造型日企中国业务运营管理经验，8年的工业领域创业公司孵化辅导和非盈利组织管理顾问经验。曾翻译出版《新工业革命：现场力和可视化下的日本工业4.0》一书。
【媒体评论】
举世闻名的GE公司，在经历了巨大的亏损之后，痛下决心，凤凰涅槃而求重生，这一主题本身就值得关注世界上正进行工业转型升级的人士了解和研究。
——上海工业自动化仪表研究院教授级高级工程师 彭瑜
韦尔奇曾创造了GE的辉煌，也为GE在新时代的没落留下了伏笔。伊梅尔特又领导GE浴火重生，再创辉煌。本书从硅谷“旁观者”的视角点评了GE的数字化道路，对我们很有启发。
——清华大学数据科学研究院执行副院长 韩亦舜
通用电气对“重生”的承诺是艰难的，但它将为其可持续发展的业务创造一个新的变革生态系统。我个人认为这本书对于读者了解一个新的GE及其转型过程非常有用。
——美国国家科学基金会（NSF）智能维护系统（IMS）产学合作中心主任 李杰
雄鹰击喙拔趾，在经受新的历练中努力获得重生，这是GE正在推进的事业，也是本书淋漓尽致地讲述的故事。
——清华经管学院创新创业与战略系副主任 李东红
本书作者全面跟踪、分析研究了GE的发展、变革及危机处理，为我国工业企业的转型及时提供了可资借鉴的案例。
——中国航空工业集团公司信息技术中心首席顾问 宁振波
GE的数字化再造为国人深度理解什么是数字化、为什么数字化、怎样数字化提供了*诠释。
——北京市长城企业战略研究所合伙人兼副总 徐苏涛
GE的生存发展之道不仅值得我们的大型制造业学习，其创新求变精神更值得广大中小企业领悟。
——智慧工厂研究院院长，中德智能制造标准化预测性维护工作组负责人 王健
本书作者是常驻美国的日本产经记者，心怀制造业，“焦虑”地观察着“焦虑”的GE正在进行的数字化转型，其视角和感悟尤其值得国人品味。译者也有着深厚产业背景，译作行文流畅，颇值一读。
——安萨尔多能源集团（上海电气收购的意大利公司）高级副总裁 陈学文
本书作者中田敦先生作为常驻硅谷的日本人，从外部视角审视GE的“起舞”，视野独特，分析独到，为了解GE长盛不衰的秘密提供了一把钥匙。
——上海电气电站集团副总工程师，国家科学技术奖评奖专家 周一工
【目录】
权威推荐
推荐序
译者序
导言
再见韦尔奇，与过去相反的探索
从脱离制造业到重返制造业
迈向数字化制造业
兼并重组成长模式转向内生成长模式
从大企业转向创业公司
由激烈内部竞争转向团队合作
数字化变革的范例
第1章 成立125年的创业公司
雷曼危机的警示
数字化颠覆带来的新威胁
来自谷歌和IBM的攻势
不卖产品卖服务
第三次进入IT市场
第2章 GE数字的诞生历程
2011年：进入硅谷
2012年：聚焦“1%之力”
2013年： Predix的诞生
2014年：力争成为行业平台公司
2015年： GE数字独立
2016年：成为平台公司
2017年：进军旧金山
第3章 转型目标是Airbnb和Uber
通过数字孪生预测故障
向亚马逊和谷歌学开发
物理模式与数据模式并用产生价值
万物互联的数字联结
软硬件领域知识是GE的强项
服务通过月租费和*终成果费提供
数字销售的一半集中在电力行业
喷气式飞机发动机从故障预测转向油耗改善
*化领域从货运列车扩展至港湾设施
照明业务转型为“节能安全服务”
第4章 通过设计思考培育想法
通过B2C方法论进行服务开发
诞生于硅谷的设计思考
设计师主导发现痛点
解决方法通过故事板呈现
软件开发人员与工程师两人一组共同作业
应用程序以周为周期进行改善
人事财务部门也要快速工作
不为硅谷所知的规律
设计师的重要性与日本有巨大差异
数据专家是真正的科学家
办公环境时尚漂亮的原因
第5章 与谷歌类似的Predix
聚焦工业设备的平台
95%的中间件是开源的
谷歌是世界上*强的软件开发商
模仿谷歌的开源模式诞生
提供数字孪生的应用程序
*重要的是图形数据库
开发可实现数字主线功能的应用程序
应用程式搭载在微服务上
云计算提供的微服务
使用边缘设备
正在开发可监测工业设备的超小型机器人
Predix带来的新顾客
第6章 数字改变制造现场
再生已使用10年的发动机
计时表的退出
“POKAYOKI”数字化
打印喷气式飞机发动机零部件
使用并销售3D打印技术
第7章 宽容失败的企业
精益创业是企业的经营理念
取消每年一次的人事评价制度
手机App上的“赞”“差评”
结语
【前言】
推荐序
众所周知，GE可谓是具有代表性的制造业跨国企业。其*初由发明大王托马斯•爱迪生创办，很长时间内以经营工业设备和家用电器为主。
1981～2001年出任GE CEO的杰克•韦尔奇（Jack Welch）大胆推行“去工业化”战略，一方面出售小型家电、半导体、移动通信等制造业相关业务，另一方面积极收购金融、电视广播、医疗器械等相关公司。在其卸任时，GE的股票市值较其就任初增长了42倍，并获得了“世界*强企业”的名声。
2001～2017年出任GE CEO的杰夫•伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在上任伊始也继承了韦尔奇的路线，继续扩大金融业务的同时又收购环球影片公司，强化GE的娱乐业务。2007年还创下*好的年度业绩。韦尔奇开创的路线，进入21世纪后，看上去仍坚如磐石。
但因GE持有大量消费金融和房地产金融，2008年世界金融危机使其遭受重创。伊梅尔特开始放弃韦尔奇的战略，从业务结构、工作推进方法、公司文化,乃至人事制度都进行了大刀阔斧的改革，开始重返原来的核心业务——以工业机械为主的制造业。但其绝不是简单的回归传统制造业，而是向“数字化制造业”转型。
伊梅尔特带领GE向硅谷的创业公司学习“规律”。在硅谷创业公司工作的人，都通过训练掌握并实践一些“规律”，只要遵守这种“规律”，即便在其他地方，也可以进行硅谷式的创新。GE目前正在验证这一可能性。硅谷的这种“规律”，就是指精益创业方法论、设计思考、敏捷开发以及由产品经理、软件工程师、设计师、数据专家组成的均衡团队（Balanced team）。GE这5年的数字化变革（实际上从2013年真正开始实施）虽然随着2017年伊梅尔特的黯然退休而告一段落。但从并购到雇佣大量硅谷熟悉互联网的人才，GE进行了大胆的尝试,虽然结果并不乐观。这是否也给国内制造业上市公司一个警示？尽管利用“并购”和“不熟悉企业主营业务的空降人才”改革很快，但若没有企业自身能力的提升作为基础，仅仅依靠“外部实力”充实企业真的是企业发展的良药吗？虽然企业自身能力和整体水平的提升是*慢的，但或许这才是**有效的。
GE从高层管理者伊梅尔特的决心和以身示教，到公司文化的变革和聚集数字化变革所必需的人才，再到所有管理层与员工都不断学习和借鉴硅谷创业公司的“规律”，从而理解和实践数字化变革的方法论（精益创业方法论、设计思考、敏捷开发、平台战略、大数据、取消人事评价的PD@GE等），无一不彰显其用心良苦。可新加入GE的硅谷人才是否熟悉传统制造业？GE的数字化变革，是传统制造业利用和借鉴互联网工具和技术的典范，真正需要的是对传统制造业和互联网均熟悉的跨界人才。
“中国制造2025”的提出到今年已经3年了，中国的制造业企业在意识到“我们也必须进行变革和转型”时，是否也能清醒地认清自己的能力水平、优势、问题、经济承受能力等，再结合短期和长期的企业目标，制定战略，并耐得住性子、肯花时间去忠实地实践和执行战略？是否也能重视“人”在其中的重要性，从*层开始的决心和以身示教，到企业文化变革和实践，再到不断学习实践方法论和聚集人才？
愿中国制造业企业也能从中得到启发和借鉴，所有这些的关键还是要践行！
中国科学院院士、清华大学教授、清华大学机械工程学院院长 雒建斌
u 译者序言
本书作者是日经BP社硅谷分社的社长中田敦先生，他为我们提供了一个从外部媒体看GE的独特视角，利于我们从多个角度了解GE的转型。
韦尔奇在任20年创造了GE史无前例的辉煌，伊梅尔特2001年接任后仍延续韦尔奇的战略，2007年创造了*好的年度业绩，但2008年经济危机重挫核心业务已转为金融的GE。伊梅尔特开始放弃韦尔奇的战略，从组织文化、业务结构、工作推进方法，乃至人事制度等多方面学习和践行硅谷创业企业，但真正向“数字化转型”是从2013年才开始。
“革自己的命”是智慧的体现，也是*难做的，尤其对于超过30万员工，历经百年还算在鼎盛时期的GE更加不易。五年的战略调整和转型对于百年制造业企业来说，并不算很长时间，制造业就是需要时间。
中国制造业企业家们，是否也该从内部“动”起来，多方布局，既要能自己研发、创新和转型，也要利用好资本和金融手段孵化那些与自我企业文化看似格格不入的“创新”业务的初创企业（尤其是与其产业链相关的上下游公司），耐心地经历5～10年，再看哪个方式能培育出更适合自己当期的业务模式或新产品，而不是立竿见影的“买买买”或完全依靠“空降人才”。愿国内各方均能为制造业真正拥有自主的核心技术助力！
译者
