【编辑推荐】
案例精析：复盘45个经典案例，全面解析激励全流程
实操实用：丰富的工具与方法，助力HR激励实操落地
顶层设计：高位架构、系统梳理，全面展现员工激励全貌
视角丰富：不同视角、不同层次，诠释如何提升激励效果
【内容简介】
人力资源是组织中重要的资源。影响人员展现其能力的极重要因素是人员的意愿度。有效激发高意愿度的不仅有物质，也不仅是满足个体需求，还有不同层次、不同维度的组合激励措施。本书从多个视角分析各类经典案例，提炼出各类激励方式中的实质价值与操作方法，以帮助读者了解企业在不同发展阶段、团队在不同环境状态、个人在不同职业发展层次中的针对性激励管理方式。
【作者简介】
程江红：心理学博士(在读)，曾担任多家中大型企业人力资源高级管理职务。在人力资源战略与组织战略匹配、人才发展与培养与业务长短期目标结合、绩效薪酬与激励统合综效、高效运营人力资源体系等方面有着丰富的实践经验。现任职舒泰神(北京)生物制药股份有限公司(上市公司)人力资源总监兼企业大学执行院长。
【目录】
*篇 企业理想——激发员工的工作热情
*章 使命和愿景// 005
1.1 使命和愿景凝聚人心// 007
1.2 价值观是*稳定的原动力// 010
第二篇 企业环境——激励员工的土壤
第二章 企业的硬环境// 025
2.1 工作环境影响员工行为// 025
2.2 工作环境对员工的心理暗示// 026
第三章 企业的软环境// 028
3.1 企业的管理机制// 029
3.2 清晰的目标与合理的分工// 033
3.3 企业整体能力// 037
3.4 团队的氛围// 039
3.5 管理者风格// 041
第三篇 团队群体动力——打造“亮剑”团队
第四章 团队建设// 048
4.1 打造团队精神// 048
4.2 保持凝聚并正向的团队氛围// 052
4.3 参与分享，建立团队共识// 053
4.4 积极沟通，赋予员工能量// 056
4.5 赏罚严明与谨慎// 059
第五章 团队成员助力// 062
5.1 与高效能人士在一起// 062
5.2 扬长避短，打造高效团队// 066
第四篇 员工的内驱力——激励的成长基因
第六章 如何激发员工的内驱力// 072
6.1 尊重的力量// 072
6.2 信任的力量// 075
6.3 竞争的力量// 080
6.4 意义的力量// 085
6.5 荣誉的力量// 088
第七章 提升员工价值// 091
7.1 提高员工的“期望值”// 091
7.2 丰富员工的经验// 095
第五篇 物质激励——有时也需要来点实在的
第八章 用物质激励给员工“补钙”// 100
8.1 与绩效绑定的薪酬激励// 100
8.2 弹性多样的福利激励// 126
8.3 承载情感的奖品激励// 128
第九章 物质激励的误区// 130
9.1 纯物质激励// 130
9.2 平均化激励// 132
9.3 过度激励// 134
9.4 错时激励// 136
第六篇 股权激励——让员工与公司命运共舞
第十章 常见的上市公司股权激励// 142
10.1 业绩股票// 142
10.2 股票期权// 143
10.3 限制性股票// 144
第十一章 上市公司股权激励设计与实施// 146
11.1 设计中的“七定法”// 146
11.2 实施中的“三维度”// 151
第七篇 激励组合——企业生命周期与激励的组合拳
第十二章 初创期企业的激励模式// 166
12.1 愿景蓝图更具引力// 166
12.2 共同持股，使核心员工与企业长期发展紧密相连// 167
12.3 建立企业文化// 168
12.4 精神激励发挥首要作用// 171
第十三章 成长期企业的激励模式// 173
13.1 制度与企业文化理念一致是基础// 173
13.2 创建公平感是关键// 175
第十四章 成熟期企业的激励模式// 177
14.1 激发管理者和员工的激情// 177
14.2 长短期激励计划的多样组合// 179
第十五章 二次创业企业的激励模式// 183
15.1 激发组织成员的创造力// 183
15.2 培训，让员工跟上企业的转型// 184
【前言】
近几年参加了很多人力资源专业的研讨会、沙龙。如何激励员工成为企业管理的聚焦话题。这一话题也被公认为是开发人力资源的*层次目标。是什么使得“激励”被如此重视?工业时代从以体力资源为主发展到以脑力资源为主，一个人的大脑是否在工作，只有他自己知道，通过传统的监管、强压推动员工高质量工作的效力在迅速递减。调动员工自主自愿地开展工作是高效高质量工作的基础，激励是调动员工的重要方式。我们常常提到的“新新人类”“90后”登上职业平台，“80后”成为职场主力。他们的成长和教育背景使得其内心对自由、自主、尊重、认同的需求超过以往的职场人，“有钱难买我乐意”这句嬉戏话，现已成为职场年轻人的工作常态。哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20%—30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90%。如何在工作上调动员工的积极性，激励员工的创造力成为管理者们日益关注的问题。
激励，美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给出如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
促发每个人内心状态的因素各不相同，但又可归属于几大类。正是激励的自身规律性才引得众多心理学大师争相研究试图揭示它的根本。我们熟知的马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等都帮助人们了解引发激励的动因，这些理论指导着企业管理者实践与探索，并在实际企业人员管理中展示出激励的核心价值。
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第九章
物质激励的误区
无论是工资、福利还是奖金奖品，物质激励都是企业成本。在满足员工的需求时需要评估企业的支付能力，以及投入所产生的回报是否合适。企业不可能无限制地提升物质激励，而员工对物质的预期却是逐年提高的。简单的物质奖励对员工激励的边际效应是逐年递减的。如果陷入以下几个误区，即使企业支付了高额的钱物也很难形成激励的效果，有时甚至会降低员工的积极性。
9.1 纯物质激励
纯物质激励会减弱员工从工作任务完成本身所获得的成就感、愉悦感
物质激励在激励机制中是对精神激励的重要补充。如果只有物质激励或过分依赖物质激励，企业成本将不断加大，企业承受的压力也将逐年增加。如果外界的物质刺激一旦取消，员工的积极性将大幅减弱。纯物质激励会减弱员工从工作任务完成本身所获得的成就感、愉悦感，也会降低员工对工作任务价值与意义的认同。从长期看，只有物质激励反而瓦解了员工做事的内驱力。
【经典案例33】 纯物质激励会弱化内心的喜悦
有个退了休的老人希望过清静的日子，可是每天下午4点多钟总会有五六个少年固定在他家院前打闹玩耍多时，吵闹声让他觉得厌烦。为了让少年们不再打扰他，老人告诉了小区物业，物业工作人员出面制止了孩子们的嬉闹，消停了几天。可是几天过后，少年们又再次大声地嬉闹。老人想了个办法，去问少年们在这玩得开心吗?少年们说很开心，这有一片空地可以让他们几个打闹。老人说他一个人生活很孤独，特别喜欢在房间里看着这几个少年玩乐的样子，这让他想起了自己年少的时候。老人又说为感谢他们几个少年，他愿意给每个人五元钱，每天请他们在这里玩1个小时。少年们很开心，比平时嬉闹得更兴奋。3天过后，老人又出来说，抱歉，*近物价涨得厉害，我的退休金不够花了，以后每天给你们2元钱吧。少年们虽然有些不悦，但觉得毕竟还有2元可以赚，也就同意了。又过了5天，老人对少年们说，实在没有多余的钱给你们了。希望少年们每天仍能来这里嬉闹，好让他能看到他们欢乐的样子。少年们很不高兴地说：“凭什么让我们白给你表演呢?”此后，这五六个少年再也不来老人院前玩耍了。
为什么那几个少年原来没有人给钱时玩得很开心，而现在从有钱到没有钱时就不愿意玩了呢?因为少年们已经忘记了原本在老人家院前玩耍的这件事是给他们自己带来快乐的事情，而不是为了获得几元钱。老人成功地用物质激励将少年们的内在动力(从玩中获得的快乐)转化为了外在激励。当老人取消了物质激励时，少年们立刻不再为老人玩耍。有些管理者正在用老人的方式把原来员工能从工作中获得成就感的内在驱动力转化成外部刺激。给员工布置新的工作时，只谈员工完成这项任务就给加薪加奖金等，会大大降低员工对精神激励的感知力度。员工是有自我实现、获得荣誉、享有尊重等需求的，只让员工看到付出与钱物的直接关系，他就只关注外界的物质刺激，而不能引起员工对工作本身意义与价值的关注，难以激发起他内在的动力因素。纯外在作用的激励力度易迅速递减，激励效果难以持续保持，而且一旦将物质激励撤销，激励效果会变为零，甚至引起员工对此事的负面情绪。当然，员工承担更多职责时需给予员工相应的回报，但那不是管理者谈话的重点。管理者需要了解员工希望在企业中有什么样的发展，如果要实现员工的职业目标，员工需要积累什么样的工作经验、提升哪些工作技能。帮助员工认识到这次新增的任务可以帮助员工获得哪些经验，以及完成这项新任务对团队的价值与意义、对个人的价值与意义。当员工认为新任务是对自己发展有意义的事，他会更看重工作本身，在过程中认真努力，抓住机会为自己的成长进行积累。
9.2 平均化激励
平均化的激励方式弱化了激励与组织目标、组织价值观的关联度
心理学家亚当斯进行大量调查后发现人们对物质回报的满意度不只是看其*值而且要进行相对值的比较。通常他们会在与外部同行和内部同事进行比较后判断自己是否受到了公平对待。即使个人刚开始对自己酬劳回报很满意，但当他看到某人和自己的能力、工作量和价值创造差不多，但酬劳高于自己时;或者是看到某人的能力、工作量和价值创造低于自己，但酬劳却和自己一样高时，就可能产生没有被公平对待的感受，从而从刚开始的满意转变为不满意，其情绪和工作态度也将因此受到影响。给员工高薪酬不一定带来高满意度，薪酬的相对公平性比*额度更影响员工的满意度。如果企业在薪酬设计与执行中没有体现公平性，即使企业支付了高额的物质成本也无法换来对员工的激励，有时随意给员工加薪反而可能打击团队员工积极性甚至使他们心生怨气，将好事变成坏事。
平均化的激励方式有两种，一种是奖励额度与员工绩效无关，同一层级的员工业绩优秀和业绩普通的奖励一样。有的管理者认为这很合理，因为同工要同酬。管理理念中的同工不是指承担同样的工作，而是指做出同样的贡献，即付出了同等价值的劳动应得到同等的劳动报酬。平均化看似很公平，实际上管理者正在失去绩优员工的心，当他们发现了平均化的管理方式后会更趋向反击和自我保护。反击的方式是向管理者争取公平的回报，如果没有获得就可能离职。自我保护就是让自己的心理平衡，在未来的工作中减少个人时间和精力的投入，减少对组织绩效的贡献度。另一种是奖励额度只与岗位职级大小有关，与岗位贡献度大小无关。发放物质奖励时只考虑岗位职级大小，职位级别高的，即使在某一工作项目中没有承担更多责任和贡献更多价值，但因其职位高，就拿到比低职级的员工更多的奖励。这也会使员工不服气，他们会认为管理者是在压榨员工的创造价值，因而不愿意付出更多的努力。而管理者也会养成官僚作风，认为做管理者不用干活也应拿到高额的奖励，可能会失去做事的动力和压力。
【经典案例34】 平均主义的物质分配打击真正有贡献的人员
有个煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工4000多人，其中管理干部近400人，某年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收(特别是在安全方面，百万吨生产死亡率不到2%)，上级主管部门下拨300万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。矿长、副矿长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开会讨论如何分配奖金时，矿长说：“管理者不仅需要对自己负责，还要对员工负责，所以奖金要倾斜，但也要照顾到各方面各层级人员。我和财务科长拟了一个方案。奖励分为5级，矿长10000元、副矿长8000元、各科长5000元、每位普通管理者2000元、每位工人100元。大家商量一下。”有人提到每位工人100元，会影响积极性吧。安全科长提出，自己每天下矿而有些管理者从来不用去那么危险的地方，奖励也一样呢。大家的争议并没有改变奖金分配方案。奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断发生，而且不断升级。矿长急了，找人调查原因，工人*终说出心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧”。还有一些工人说：“故意制造出些小事故，就是为了不让当官的拿安全奖。”显然煤矿的安全奖励方案使原本高效积极的工作氛围变成了消极怠工和抱怨。
平均化的激励方式弱化了激励与组织目标、组织价值观的关联度。当所有同级员工拿到的奖金一样时，员工看不清是什么决定奖励额度，通常就会在自己心中形成一个评判标准。而这个标准常常是站在对自己*有利的基础上形成的。如上文案例一样，职务高的人会希望按层级高级决定奖金高低;常常下矿井的人员会希望按工作危险度确定奖金比例;矿厂的老员工则希望按照厂龄的长短进行奖励分配等。当组织没有建立清晰评估标准并积极向员工进行宣传，没有引导员工认同组织的价值观判断标准时，员工心中便只坚守自己的标准，一旦员工发现不是按自己的标准执行，而又没有更合理的说法时，自然会认为奖励方案不公平，接下来就会产生沮丧愤怒的情绪和消极对抗的行为。
【经典案例35】 物质奖励怎能无标准
有个研发项目经理，在给他的项目成员分配项目奖金时很困扰，因为事前没有和项目成员达成奖金评估的标准，他不知道如何分配，又希望团队中每位成员都满意。他认为张三近几周的工作很辛苦，要鼓鼓劲，多加一点;李四上周提出薪水太低了，可能会流失，这次多给一些;王五上有老下有小，家庭特别困难需要支持，可以多分些;小张*近的进步很大，肯定需要多给些……犹豫之下，在公司限定的*后时间他也没有拿出合理的分配方案。在他看来每位员工都有加分项，所以项目团队成员又几乎是平均拿奖金。结果项目的核心骨干张三提出退出项目团队;老员工李四时常抱怨，向团队传递负面情绪;王五的工作效率也并没有提升，仍旧需要其他成员分担本应由他承担的工作。研发项目经理感觉疲惫，项目任务也很难推动，团队的工作士气低迷。
较多的管理者更关注把事情做好，他们在任务管理上确实做得不错，但在人员管理上他们不愿意花太多心思，分配奖金时简单地凭着自己对员工的主观感觉确定员工的奖励额度。管理者原是想省心省事，所以既不设置清晰的颁奖标准，也不和员工沟通，传递自己的奖惩原则。但实际上，在这个步骤节省了管理投入，就会引发后续一系列的管理问题，使得管理者不得不抽出更多的精力灭火。这时，即使管理者加大管理投入也未必能获得理想的效果，还不如在奖励设计初期加入管理精力，事先筹划妥当。采用平均化激励方式，企业可能投入更多钱物，但有时效果还不如不激励。平均化激励的方式也反映出一个管理者的管理职责缺失或管理能力不足，需要引起更高层级的管理者注意。
9.3 过度激励
人们可能为了得到高额奖励铤而走险
合适的激励能够激发员工的积极性和创造潜力，让员工收获高额钱物奖励的同时组织也能有高绩效的回报。但过度激励会让员工做出有损自己健康的行为，正如新闻多次报道员工过劳死的事件。过度激励会对人们产生很强的吸引力，增加人们赢得目标的欲望，从而引发人们患得患失的心理，使之产生焦虑、紧张等不良情绪。过度激励激起的强烈欲望也会促使人们透支体力和智力以达成既定目标，获得高额回报。持续处在这样的高亢奋状态下，人们的身心很难保持健康，这不仅对员工个人是极大的损害，对于组织的长期绩效回报也是一种损失。另外，人们可能为了得到高额奖励铤而走险，采取不正当的方式实现高绩效，骗取高额奖励，导致恶性竞争、行业潜规则等现象不断出现，损害组织的利益，甚至危及企业运营安全。
【经典案例36】 因高额奖励而迷失
安然公司曾是一家位于美国得克萨斯州休斯敦市的能源类公司。安然曾拥有约21000名雇员，是世界上*的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富》杂志评选为“美国*创新精神公司”。然而这个拥有上千亿资产的公司却在2002年几周内破产。媒体爆出了安然高层管理人员持续多年精心策划的财务造假丑闻。高额的股票期权激励使得高管层有了造假的动机。股票期权使一些公司的管理者在几年内成为亿万富翁。强烈的物质刺激，使一些人不顾一切地炒作股市，把公司变成个人的财源。为了从公司股票的升值上获利，一些公司的管理者运用包括财务造假在内各种方法，制造“题材”，创造虚假利润，抬高股价。安然的管理层甚至把坚持职业操守的人视为保守派，很快将其“清理”出去。他们完全忽视公司的正常运营成长，更没有为企业长远发展进行考虑，直至丑闻揭露后导致公司灭亡。董事会衡量管理层是否成功的*尺度是利润。所以制定了高赢利换取高报酬、高奖金、高期权的激励方案。这一过度激励方案也是安然走向破产的重要推动力。
过度激励的另一种形式是让员工获得的奖励高于其创造的价值。有些企业在效益好的时候给员工发各种奖励或福利。这些奖励额度远高于员工创造的工作价值。当员工习惯用低工作产出换取高物质回报时，员工会不愿意承担高挑战高价值的工作。因为现在安逸的工作节奏或工作要求已经能满足他个人的物质需求。当企业遭遇行业紧缩，需要员工付出更多的努力创造更大价值才能得到之前轻松可得的回报时，员工就可能明显不适应，认为自己的额外付出没有得到公正的回报，进而产生不满情绪。过度激励还易存在于上市企业的高层管理人员中，他们手中拥有原始股或股票期权，如果股份额度较大变现后能满足自己财富自由的标准，很有可能在工作上的投入度就不会像企业初创时期那样动力十足。当这些高端核心人才不愿为企业发展继续奋斗打拼时，企业将会面临严重的损失。
