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【编辑推荐】
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2.创业者都想学，老板全在用的分钱模式，一部以财务分配为驱动力的团队管理方法论，BAT、华为、苹果、三星等中外名企都在运用的成功秘密！
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4.教会老板在赚钱之外更要建立和完善以人为本的责权利体系。本书谈赚钱、管钱、财务分配，*终是为公司的人才制度服务，借分钱建立完善的各级员工责权利体系，可以更有效地管理、激励与影响团队。
【内容简介】
一直以来，很多管理者往往只是想着赚钱，很少去想分钱的事情。事实上，分钱给你的员工、伙伴以及帮助你的人，能够为你带来更多的利益。在企业中，老大不是会赚钱的那个人，也不是会管钱的那个人，而是会分钱的那个人。作为老板，学会分钱是一门必修课。
本书从分钱和赚钱的辩证关系出发，通过大量的真实案例，从“薪酬”“绩效”“增减”“股权”“补给”“福利”“应急”“三联”这8个角度，讲述了创业过程中，对于人、财、管理上所有老板都会面临的或大或小，或关键或被人忽略的问题。道破BAT、华为、三星、苹果、联邦快递等中外名企都在运用的成功秘密！
为您呈现以财务分配为驱动力的团队管理方法论，让您借分钱可以更有效地管理、激励与影响团队。
【作者简介】
李春佳
企业薪酬绩效系统高级设计师，企业人才梯队建设高级培训师，《激励系统》主讲人。
他从事管理工作多年，擅长于企业激励系统全案咨询，曾服务过上千家企业，参与上百个咨询辅导项目，是多家上市公司全年管理顾问。他具备丰富的企业管理、人才培训的理论功底与实战经验，帮助数千名创业者与管理者走向成功。
【目录】
前言
*章 老板必修课：学会分钱才会赚大钱
第二章 薪酬式分钱：建立系统的企业薪酬制度
第三章 绩效式分钱：按目标责任系统公正分钱
第四章 股权式分钱：给核心人员戴上“金箍咒”
第五章 增减式分钱：根据成本和生产变化分钱
第六章 补给式分钱：拿出一部分钱做“人才储备”
第七章 福利式分钱：钱与人心的博弈
第八章 应急式分钱：“意外”用钱要有预案
第九章 “三联式”分钱：分多少钱就要收多少权责
【前言】
前言
老板不能只管赚钱、存钱，更要懂得分钱，才能当好老板，管好人。在进入这本书的正文之前，我想先给读者出一道选择题：
曹操、刘备、孙权是三家大公司的老板，三家公司呈三国鼎立之势，你会进入哪家公司，选择谁当你的老板？
首先我们来分析一下这三个人的异同。他们身上都有企业家的共同特点：远大理想、善于用人、强大人格魅力。这自然是三人能够傲立群雄的原因，但是三人也有本质上的区别。
曹操无疑是比较完美的人才，具有雄才大略，武功和谋略都很高，做事果断，有“一代枭雄”之称。在企业规模、资金实力、人才等方面都占据较大的优势。
刘备自身的能力并不算突出，但他*的优点是隐忍和坚韧，敢于用人，眼光长远，领导才能很强。
孙权从某种意义来说是属于“富二代”，背景雄厚、家境殷实，但是他却能够让企业更加强大。他性格果断、擅长用人、敢于放权、善于纳谏，确切来说是一个企业管理的高手。
员工选择企业和老板时，往往会考虑以下几个因素：
*，薪水待遇；
第二，工作平台；
第三，上升空间；
第四，企业发展前景；
第五，老板。
在这些因素中，我们可以看出，薪水待遇是排在*位，说明员工对物质上的需求很重要，这也是员工个人价值的体现。当然“钱”并不是*的，但是没有“钱”却是万万不能的，而且不仅要有“钱”还要有“权”。
反观上述三人，谁比较懂得分钱和放权呢？大多数人会选择孙权，也有一部分人选择曹操或刘备。孙权可以做到“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”，在三者当中，孙权对分权管理确实做得*好。他从不揽权，将权力均匀地分配给了手下，因此能够组建一支专业的职业经理人队伍。
古代晋商，东家出钱，掌柜伙计出力，岁末分红时，掌柜能够拿到六七成利润。大盛魁商号就因此而延续了三百年。
现代企业如华为，有2／3员工持股，持股总量近99%，而总裁任正非却只有1%多的股份。但是华为却因此而越做越大，成为全球*的电信网络解决方案提供商，通信行业中的领头羊。
很明显，这是因为华为懂得分钱。
那么是不是只要老板敢于分钱就能把企业做好呢？
有的老板也能分钱，但是分钱太少，导致员工不满意，生产质量急剧下降；有的老板懂得分钱，但是分的钱太多，结果昔日旗下的优秀人才和核心员工却成为了自己的商场对手；有的老板分钱不公平，不平衡，导致企业整体发展不协调，人才流失严重……
企业要想做大，老板想要当好，如何“分钱”至关重要。分钱，看起来简单，实则暗藏玄机；不仅是一个“体力活”，更是一个“艺术活”。
所以，分好了钱，自然就能管住人。做老板就要做一个有智慧、有管理头脑的老板，用未来的钱分给今天的员工，用有限的钱来带动员工无限的能量。
【免费在线读】
用明天的钱激励今天的员工
在股权激励的模式中，我们必须要遵守一个规则：用明天的钱来激励今天的员工。为什么？我们先分享一个小故事：
有一位先生来参加我们的培训课。课后他还要赶晚上7点半的火车回家，因为第二天他有一个重要的谈判。然而，下课时已经过了6点半。通常，在不堵车的情况下，前往火车站需要一个小时车程。他打了辆出租车就往车站赶。大家都认为他赶不上那趟车，他却成功地乘着那趟车踏上归途。
他到底是怎样赶上火车的呢？答案当然不是火车晚点，而是他运用了培训老师当天传授的“股权激励”。也许你觉得不可思议，事实上就是如此。
这位先生上车之后告诉出租车司机，如果他能在7点半之前赶到火车站，就付他100元车费。事实上，一个小时的车程对出租车司机来说*多能拿到50元钱。一下子能多拿50元，他必然会想办法准时送他到达火车站。
假定这个老板第二天的合伙项目谈成了，他的收益会是几万元或者几十万元甚至上百万元，所以给出租车司机的100元钱就是从明天的收益中提前支付的。
这就是用明天的钱来激励今天的员工的做法。在这个小案例中，司机获得了比之前多很多的报酬，老板也只用了50元钱就获得了几千倍、几万倍的收入。所以，股权激励是一种双赢的策略。很多老板往往不愿意拿出股权分给员工。但实际上，股权激励分的不是老板的钱而是明天的钱，分的是增量而不是存量。明天的股份是员工和老板一起创造的，但实际上从客观来说更多是员工创造的，意识到这一点很重要。
在这里，我要说一说阿里巴巴的股权激励。
阿里巴巴很早就实行了股权激励制度。马云以及阿里高层研究决定搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度听上去很像创投模式中的Vesting条款，员工会逐年取得期权，这不仅有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
在阿里，奖金是对过去表现的一个认可，而股权激励则是对未来的一个期许。阿里认为只有你将来能做出更大贡献才会授予你股权。用明天的钱，激励今天的员工去做事。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、员工及其他投资者持股合计占比超过40%。授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种。
在阿里几乎每个有价值的员工都有一定的股权，员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则不是随便发放，而是根据职位、贡献的不同而存在差异。
在阿里，受限制股份单位计划是留住人才的一个重要手段。本质上是期权，员工获得受限制股份单位后，只有入职满一年才可行权。而每一份受限制股份单位的发放则分4年逐步到位，每年授予25%。另外，由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量也会逐步滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总是有一部分尚未行权的期权，这就在很大程度上帮助阿里留住了优秀员工。
对于阿里的员工来说，持股本身并不会为其带来额外的分红收入，但是在行权时会带来一次性的较大收益。打个比方，一名2009年加入阿里的员工获得了2万股认购权，每股认购价格为3美元，那么到2012年行权时其公允的价格是13美元/股，这次的行权将为这个员工带来20万美元收入。
作为企业的老板和决策者，你是不是也要考虑一下用明天的钱来激励今天的员工呢？
传统意义上，老板和员工之间分享的都是今天获得的利益，未来的利益与员工没有关系，获得多少都是老板的。但反过来，未来的风险也就与员工没有关系了。股权激励可以让老板和员工之间形成一种利益共同体，将未来的利益和风险与员工牢牢地绑定在一起。这样的话，企业成败就成了大家的事，焉有不努力的道理？
独当一面的人应该给他大股权
股权激励很明显是一种长期激励计划，目的是为了让企业管理层、骨干人员不仅仅要关注企业的短期盈利，更要关心企业的长期发展和利益。我的建议是，应该给予那些可以独当一面的人大股权。
那么到底是什么样的人才算得上是可以独当一面的人才呢？我可以告诉你的是，每个人付出了多少努力本身是无法衡量的，更不可能通过表面的现象来确定他是不是真的付出了全部努力，应不应该受到股权激励。所以，我建议老板们制定一套客观的标准来衡量激励对象的努力程度以及具体绩效。
在这里我认为拟定实施股权激励的企业考核有两种：*，针对激励对象业绩的考核；第二就是对人的考核。
股权激励的业绩考核标准，*主要的是看企业的投资人的投资回报预期，这个经济指标的高低合理程度，要看股东的意向，能否通过股东大会表决。
对人的考核，主要是为了防止出现相关股权激励对象滥竽充数的行为。有些员工自认为是高层骨干，自身不努力工作，却因为自己的搭档付出的努力工作而获得了股权奖励。很明显，这样的激励是不公平的。
对人的考核指标应该根据他的岗位要求分别来制定，在满足岗位要求的前提下可以具有行权资格。我接触到很多公司对激励对象的行权额度进行了细分。比如一家公司规定岗位考核达到几个就可以行权其全部额度的60%；岗位60%考核良好，可以行权其全部额度的80%；表现优秀者可以行权全部额度。事实上，这样的方式并不全部适合用在股权激励中，股权激励应该更需要条件和约束，才能真正起到激励作用。
如果这样，通俗地说，老板的“钱”不会落实到有价值的地方，而那些所谓的“独当一面”的员工也并非真的无比优秀。
事实上，老板除了在考核标准上对激励对象有严格要求之外，还应该从整体客观大局出发，选择那些对企业的发展做出过突出贡献或者起到关键作用的人员。这对一个企业的老板来说，发现这样的人才并不是难事。
下面我们来具体地分析一下非上市企业和上市企业的那些可以独当一面的对象。
非上市企业的独当一面人才选择
非上市企业股权激励的对象范围的确定，可以采用管理岗位上的经理层 关键岗位上的优秀员工 董事会的主观认定方式。非上市公司在选择股权激励对象时不受法律的限制，因此，这类企业在确定股权激励对象时，相对灵活自由。
非上市企业的股权激励对象可以包括以下几种：
（1）公司董事会成员、财务负责人、副总裁；（2）中高层管理人员、个别核心业务骨干、副经理级别人员；（3）企业核心技术人员；（4）超级销售骨干人员；（5）董事会认为对企业发展起到重大作用的人员。
当然，这些人员中，还必须要有一个特别的约束，比如工作连续5年或者×年以上。对那些有特别贡献的人员，企业也可以适当放宽工龄要求。
上市企业的独当一面人才选择
对上市企业来说，股权激励的激励对象规范一定要按照《上市公司实施股权激励管理办法》等相关法律法规来进行确定。
通常来说，上市企业实施股权激励的对象包括董事会成员、高管人员、核心技术人员以及董事会特别批准的员工。
上市企业的股权激励一定要遵守《上市公司股权激励管理办法》来实施，还要遵循一定的原则。下面是几项基本的激励原则：
（1）公平公正原则；（2）不可替代原则；（3）未来贡献原则。
2015年初在上海做培训时，曾遇到一个企业老板，他在咨询股权激励有关模式和策略之后，回到公司便实行了股权激励。我们来看一下这个老板是如何做的。
这家企业的老板在听了我的建议之后，在挂牌前开始实施股权激励计划，随后成功在新三板挂牌。
他的激励计划的有效期是自股票期权首次授予日起10年，企业一共分四次授予激励对象股票期权，股票期权总数为300万股，占当时股本总额的3.5%，由公司向激励对象定向发行普通股股票。
公司规定，首次授予日为2015年2月24日，授予股票期权70万份，行权价格为每股1元。这次的行权条件为在2016年10月31日前达到企业规定的业绩目标，且在同领域内获得国际上的认证书、部分产品的生产批件等。假如在2016年10月31日前不能实现业绩目标，那么首次期权激励对象所获得的期权数量会按照一定的比例进行折扣后分期行权。
在这里就涉及实施这个项目目标的独当一面的关键人才。企业这次激励的对象为5人，都在企业工作已满5年，并且在过去的3年为企业带来了特殊的贡献和技术成果，都是企业优秀的高级管理人员和核心研发技术人员。
有了股权激励，这些人的积极性被充分调动起来，于2016年10月初就成功完成了业绩目标。很明显，企业的股权激励起到了巨大作用。
