【编辑推荐】
1.HR招人选人的实用指南
2.揭秘互联网巨头的人才战略机制
腾讯的经营理念是“一切以用户价值为依归”，这个理念深深地影响并且指导了企业人力资源管理工作的开展。在2010年3月，借鉴国际盛行的HR三支柱架构模式，腾讯正式提出建立人力资源领域专家中心（Center of Expertise，简称COE）、共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）的HR三支柱组织架构，进一步清晰和强化了以客户价值为导向的人力资源管理组织结构，也为后来更好地支持企业组织架构变革奠定了基础。
3.得人才心者雄天下 腾讯多次在前程无忧、智联招聘等国内外知名人力资源专业机构举办的评选活动中荣登榜首，成为很多求职者心向往之的企业。这是因为，在腾讯的管理理念中，有一条明确的原则“关心员工成长”。
【内容简介】
在当今互联网时代，行业边沿渐趋模糊，跨界发展已成趋势，人力资源管理工作也发生着深刻的变革。腾讯处于互联网时代的滩头前沿，它是如何有效地管理起一支庞大的高水准、高素质的队伍的呢？《腾讯人力资源管理》结合腾讯的发展历程、经营之道、企业文化，以及人力资源管理领域的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理），对腾讯人力资源工作进行了深度剖析、梳理与总结，努力发掘腾讯人力资源管理的内核，为读者提供切实有效、方便快捷的知识服务。
【作者简介】
陈伟，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。
【目录】
上篇腾讯HR管理体系
*章腾讯HR三支柱 003
如何让一只大象跳舞 004
腾讯COE：HR战略引擎 008
腾讯HRBP：业务部门的好搭档 011
腾讯SDC：做*好的HR产品交付 014
腾讯链接：腾讯HR发展历程 017
延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱 021
文化排在管理首位 026
深度挖掘用户价值链 029
为用户搭建一个网络生活平台 032
腾讯链接：腾讯“安居计划” 036
延伸阅读：马云谈企业文化 039
第三章用产品思维做HR 043
腾讯的产品化思维 044
人力资源从管理到服务 047
用户体验的“10/100/1000法则” 050
腾讯链接：腾讯HR助手 053
延伸阅读：彼得·德鲁克谈HR管理 056
第四章用价值观塑造人 059
腾讯价值观与五种动物 060
对人包容而不纵容 064
居安思危：预防大企业病 067
从家文化到球队文化 070
腾讯链接：腾讯要保持忧患意识 073
延伸阅读：任正非的用人之道 076
中篇腾讯如何选人用人
第五章招聘有梦想的实力派 081
用人必先选人 082
人才是有区域性的 085
英雄莫问出处 088
新员工入职培训 091
腾讯链接：腾讯社招面试流程 094
延伸阅读：柳传志的识人智慧 098
第六章员工绩效管理 101
末位淘汰制好吗 102
让内部沟通无障碍 106
用好KPI这根指挥棒 109
腾讯的多重激励 112
腾讯链接：马化腾解读《腾讯阳光行为准则》 115
延伸阅读：刘强东谈*用人法则 118
第七章高级人才管理 121
腾讯的干部培养 122
外部高级人才的引入 126
领导班子双打战略 129
工资真正“上不封顶” 132
腾讯链接：腾讯“飞龙计划” 135
延伸阅读：雷军谈核心人才管理 138
第八章鼓励内部创新 141
不要小瞧“微创新” 142
鼓励内部有序竞争 145
让创新系统化、机制化 148
腾讯链接：微信诞生记 151
延伸阅读：李彦宏谈百度创新 154
下篇腾讯如何育人留人
第九章员工职业发展双通道 159
为员工提供事业舞台 160
腾讯的晋升双通道 163
消灭官僚文化 166
倡导员工自主学习 169
腾讯链接：干部要做“创二代” 172
延伸阅读：海尔张瑞敏谈员工发展 175
第十章提供多层次的培训体系 179
搭建好人才梯队 180
成立腾讯学院 183
构建完整的培训体系 186
关心员工成长 190
腾讯链接：腾讯Q-Learning 193
延伸阅读：迪士尼的员工培训 196
第十一章腾讯的薪酬福利 199
腾讯的薪酬体系 200
腾讯福利大盘点 204
腾讯链接：腾讯核心竞争力密码 209
延伸阅读：谷歌的薪酬福利 212
第十二章离职：人走茶不凉 215
员工离职的原因 216
如何避免人才流失 219
面对员工离职怎么办 223
腾讯终身荣誉顾问 226
腾讯链接：腾讯出走员工创业记 231
延伸阅读：乔布斯的苹果之旅 234
附录马化腾语录
后记大公司平台，小公司精神
【免费在线读】
腾讯链接：腾讯HR发展历程
腾讯从创业至今，其人力资源管理主要经历了三个阶段：
1．人力资源管理建立期（1998～2003年）
1998年，腾讯在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由腾讯创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，腾讯整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。
2003年，腾讯的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。
当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管腾讯这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业*财富”的观念渐渐深入人心。
总的来说，*阶段处于腾讯公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。腾讯在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。
2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）
2004年6月，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，腾讯的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。
2005年，腾讯的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，腾讯人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，腾讯公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”
2006年，腾讯的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。
2007年9月，腾讯成立了中国互联网行业的*所企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。
2009年，腾讯的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（Bussiness Partner）团队也开始建立。
总的来说，在这个阶段，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，腾讯专门成立文化管理委员会和腾讯学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
3．HR三支柱时期（2010年至今）
2010年，腾讯正式提出要建立HR三支柱。其中，腾讯人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
腾讯人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯将SSC升级为SDC，至此形成了有腾讯特色的HR三支柱体系。
总的来说，在这个阶段，腾讯在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑腾讯的健康、快速发展。
