【编辑推荐】
在麦肯锡履职25年、拥有20年合伙人经验的*企业运营顾问全面诠释
麦肯锡职业理念零距离高管教案
管理取胜的必要条件：思考力、思维模式、领导力
只有简明战略才能打破现状，增强贯彻到底的重要性
【内容简介】
作者凭借在麦肯锡20年的工作经验，通过浅显易懂的事例， 在麦肯锡特有的框架基础上，陈述了麦肯锡战略构筑的六步骤：设定战略目标；再确认、再定义限制条件；熟悉经营环境，培养本公司独特的洞察力；提取并构造课题；创造、选择战略的方向性；总结战略。从而总结出战略就是一种简单的、大胆的判断，不用复杂的考虑，由现状客观地分析战略构筑，到执行的基本知识策略。战略目标的构筑，决定企业上升的高度和自身的厚度，有着长远的意义。
【作者简介】
山梨广一(Yamanashi Hirokazu)，1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。*早就职于富士胶片株式会社，20世纪90年代初进入麦肯锡咨询公司(McKinsey&Company)就职。1995年成为合伙人，2003年开始成为资深合作人。作为麦肯锡在日本分部的*经验的咨询师，他具有零售业、消费资料制造商以及其他行业的企业战略构筑与机构变革、市场营销、运营改革等方面的行业经验。2010年至2014年，他除了在东京大学工学部TMI开设题为《企业战略论》的系列讲座外，还在东大EMP开设《消费论》等课程。2014年，他从麦肯锡退休后，担任日本永旺( Aeon)集团株式会社高级咨询师。并从2016年开始，他担任LIXIL集团株式会社董事长。
主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麦肯锡简明战略》(以上两著作由东洋经济新报社出版)，《麦肯锡价格设定》、《 市场营销职业化》(合著，以上两著均由日本钻石社出版)，《NEW GLOSS战略论》(合著，NTT出版社出版)等。
【目录】
PART I 为何现在简明战略变得越来越重要？
1.简明战略可以一语道尽吗？
1-1 简明战略的精髓=条理清楚
1-2 让顾客满意、在竞争中取胜、能赢利
1-3 现实企业中常见的简明战略
2.不合适的战略、战略缺席所带来的悲剧
2-1 不合适的战略所带来的悲剧
2-2 无法成为战略的战略所演绎的闹剧
2-3 围绕战略的悲剧轮番上演
3.只有简明的战略才能打破现状
3-1 必须要打破现状
3-2 贯彻到底的重要性
3-3 组合战略是行之有效的
3-4 简明战略所带来的效果和功能
PART II 战略构筑的基本：战略的本初内涵
1.哪些可以称之为战略？哪些不能？
1-1 战略的定义
1-2 战略的重要因素
1-3 非战略的事物
2.战略构筑的六个基本步骤
2-1 步骤一：设定战略目的
2-2 步骤二：再定义限制条件
事例1：卫生保健相关企业团体零售业状态的业务战略
2-3 步骤三：观察分析环境
2-4 步骤四：提取课题
2-5 步骤五：创造、选择战略的方向
2-6 步骤六：总结战略
2-7 通过六个步骤可以制定简明战略
PART III 简明战略的三种模式
1.模式1：遵循基本步骤的简明战略
1-1 顾客、竞争者、公司（3C）：把握好对运营环境三大支柱间的平衡
1-2 认识企业环境：了解全局状况
1-3 课题与解答：找出真正的课题，发现解决课题的明确方向和行动方式
事例1：食品加工业V公司的业务战略
事例2：大型流通业W公司的应对数字化战略
事例3：食品加工制造商X 公司的全球化战略
2.模式2：通过轴心扩大战略
2-1 要扩大什么才能获得改变和发展？
2-2 适应发展战略的战略构筑方法
2-3 拓展增长战略的轴心
2-4 寻求发展机遇，抓住实施步骤的关键点
事例4：通过扩大核心技术、市场和渠道，以发展为目标的生活资料制造商Y公司
3.模式3：由所指目标引导的战略
3-1 在一开始就雄心勃勃：像创业家和天才经营者一样
3-2 在对环境和市场的长期展望之后开始：没有天才型的创业家也没有关系
3-3 禁止说“我办不到”：坚信自己什么都可以做到
3-4 从奇葩的思考出发去创造：由想象力催生创意
事例5：生产资料制造商Z 公司的长期成长战略
PART IV 简明战略取胜的必需条件
1.简明战略所必需的思考
1-1 理论能力：超越简单逻辑
1-2 分析能力：对突出的更加深入的问题的分析能力是十分重要的
1-3 洞察力：只有独特的洞察才能孕育独特的战略
1-4 创造力：创意的产生有赖于思维模式的训练
2.简明战略所必需的思维模式
2-1 谦逊地对待事实、*信息和顾客：缺乏谦逊会导致自以为是
2-2 彻底的、充分的思考：思考不要拖泥带水
2-3 轴、体系化、结构化：应当正确、彻底地运用可供使用的工具
2-4 战略决策：态度坚定、简练极为重要
2-5 无法解决的难题、竞争目标
2-6 执行责任、结果责任：各个环节责任到位获得成果
3.简明战略所必需的领导能力
3-1 手上的所有权：在实施之前领导层是*直接负责人
3-2 有预见性的、有刺激性的事物：将自己的思考倾注到战略之上
3-3 战略决策决定该舍弃的部分：从不安全行为和坏的决策中逃离
3-4 承诺、沟通、共同体：领导机构的核心在于“CO”
后记
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1.简明战略可以一语道尽吗？
1-1简明战略的精髓=条理清楚
*重要的是将what和why都表述得有条理
简明战略，顾名思义就是任何人都可以明白的简单战略。那么，简明战略可以一语道尽吗？对于这个问题，我们要知道，这是简明战略*为重要的一个要素。只有将目的或者未完成的目标，有条理地、具体地且能一句话道尽其方向性，这个战略才可以说是能让人深感痛快的*战略。对于战略，一言以蔽之，是因为其本身具备了作为战略的基本内容。
在将战略的具体内容（what）搞清楚的同时，再将战略的背景及原因（why）也厘清，同样是非常重要的。
why就是多问几个为什么，为什么这个战略是可行的？为什么这个战略能够达到目标？为什么这个战略比其他战略更有效？
对于上述一系列问题的追问，“为了达到A目的要运用B战略，为什么呢？理由可以从C、D、E三个方面来分析”。这样就是一个简明的回答。
不论是why还是what，都是简明的战略，将所有人殚精竭虑的智慧悉数吸纳在内，将战略的精髓和焦点都不加掩饰地清晰呈现出来。如此进行，简洁明了的战略就应运而生了。
正因为简明的特征，向任何人都可以传播，任何人都能记住
简明的战略，究其本身可以用一句话简单地概括。正因为如此，可以简单地向任何人传播，同时还容易被人记住。这一点就是它*的优点。
做企业咨询师的时候，我经常给某些大型企业的机构部门提出建议。这个时候，作为战略或者战略的方向性，本已经是决定下来的战略，但是经过该企业各个机构部门传达之后，就像变戏法一样，战略或者战略的方向性不断发生变化，*后竟然变得面目全非。
由于机构部门众多，要做到正确地传达给对方十分困难。而且机构部门自上而下，都会根据自己的切身利益随意剪裁、做出歪曲战略的解释，有时候还出现故意曲解原意的情况。说得严重一点，进行具体实现战略的运营团队和员工们，由于接受了机构部门传递来的已被曲解的战略，某种程度上来说，从一开始，得到的信息就是不准确的。用这样的信息去思考，一定会出现错误结果。那些附带了诸多修饰语和条件的、看上去佶屈聱牙的战略，往往无意中隐蔽了更多的歪曲和误解存在的可能性。另外，由于一个企业的员工人数动辄成百上千，甚至数万人，如果传达的人数越多，那么想正确传达战略的本意就越发困难。
简明的战略，正因为其本身的有条理和通俗易懂，即便是在上述大企业当中，也能浅显易懂，更容易传播，也更便于记忆。这就是简明战略的优点所在—更容易为大家所共识。
1-2让顾客满意、在竞争中取胜、能赢利
是否简明扼要地满足了三大基本条件？
另一个作为简明战略的重要条件是，战略和作为实施战略的结果的商业运营是不是有效地满足了战略的三大基本条件。这里说的战略的三大基本条件，即能否简明扼要地回答如下三个问题：
1.是否做到让顾客满意了？
2.与其他公司相比较，战略的差异性在哪里？
3.本公司是否赢利了？
可以说，任何企业都是通过提供满足顾客特定需求的、具备某种价值的商品，来获得等价收益的。因此，*点对于一个企业而言，尽管本公司运用了超高端的科学技术、*好的创意，有能力向市场输入高端产品或者为市场提供服务，抑或该公司能够为了战胜竞争对手而倾尽全力并*后取胜。但是如果没有来自顾客的好口碑，也就是说顾客对所提供的商品或者服务不买账，那么这家企业的所有战略，都是没有价值的。那些在企业活动的方向性和规划制定中忽略了这些基本条件的战略，也是没有什么存在的价值和意义的。那是因为通过战略的实施，能否做到让顾客满意，才是战略*为重要的条件。
第二点，任何企业相互之间都存在着竞争关系，在市场上往往是优胜劣汰、适者生存。即便当下本公司所提供的商品或服务，比竞争对手更能让顾客满意，一旦我方提供给顾客的商品和服务同竞争对手所提供的是同一水准的话，对于顾客而言，就不存在任何的独特性。战略其本身存在的价值和精髓，就是为了发展企业。能向顾客提供只有本公司才有的独特价值，即便是和竞争对手提供了相同的商品或者服务，这也不意味着商品和服务价值的结束。
以上两点，是战略必须满足的重要条件。现实中，要能满足这两点，并不是很容易的事情。但是，如果不满足这两点，所谓的战略就不存在。当战略满足了上述两个重要条件之后，我们就必须考虑，这个战略能为本公司提供什么样的经济价值？能带来什么样的收益？如果不能提供经济价值和带来任何收益，那么这个战略就无法得到彻底的贯彻，也就不具备战略长久的持续性。当然，不带来赢利，相反还带来经济赤字，那就更不符合企业的运营宗旨了。
“这个战略是否会带来赢利？”必须满足下列条件中的第三个条件：
1.是否做到让顾客满意了？（顾客价值）
2.与其他公司相比较，战略的差异性在哪里？（差异性）
3.本公司是否赢利了？（收益性）
探究战略其本身的要义，就是让顾客能够获得更多的满意度，在竞争当中获胜，根据前两者的结果获得利润。当然了，那些能够全部满足以上三大基本条件的战略，在企业的实际运营当中，还是不多见的。有些要素看上去理所当然，但是实际上却并非如此，一不小心就会掉入各种各样无法预测的陷阱当中。
在任何一家企业内部，眼前手边要做的事务繁杂，要将一切都料理妥当，那自然得费一番工夫。并且在具体付诸行动的时候，我们还应从所处的时间点上，设身处地地做各种新的判断。一旦陷入这种状态，我们就如同患了近视眼一样，事事拘泥于自己所处的环境，只愿做本公司能实现的和自己想做的事。则出现上述情况就一点也不稀奇。
因此，即便我们在大型的企业当中，做到了业绩*，后来但凡谈到接下来企业事务如何开展时，当别人向我们质疑的时候：“我觉得这可能是一个非常差的创意，因为其他公司也都已经能够提供同等水准的服务了。”那么，你该如何与其他企业相区别，展示出自己企业的特色呢？很可能你就会被问得哑口无言。这是回答不出来第二个问题的案例。
对于第三个问题，在日常生活中的很多情况下，人们都无法一下子给出准确的答案。不论是让顾客感到百分之百的满意，还是在与竞争对手的竞争中大获全胜，都能找出答案。一旦面对第三个问题“本公司是否赢利了？”，很多时候我们都无法做出清晰明了的回复。此时很多人都会动动小心思：既然现在很难回答，那么索性就往后放一放，等以后再说。就这样将第三个问题搪塞过去。这个时候，我们可以简单地进行预测和估计。如果本公司上下齐心协力，过了五年或者是再过十年，我们就一定会达到那样的一个程度。当然了，如果只是后者这样的简单思考，在实际中也没有太多的价值。
优秀的战略能阐明“三份检验单×三个why”
为了制定优秀的战略，就必须搞清楚并总结出三个检验单。这是非常易于记忆的，在此与大家共同分享，也希望读者朋友们都能记住。
当你得到的回答是“yes”的时候，就有必要一起来思考“why”所指的是什么？
我希望大家能针对接下来的三个问题的质疑，分别找出三个具体原因来进行回答。
1.顾客感到满意吗？
是的。
为什么有这样的感觉呢？
首先，*个原因是……
然后，第二个原因是……
接下来，第三个原因是……
2.这与其他公司有差异吗？
是的。
*个有差异的地方是……
然后，第二个地方是……
接下来，第三个地方是……
3.这么做会带来赢利吗？
是的。
*个赢利是……
然后，第二个赢利是……
接下来，第三个赢利是……
对于以上任何一个问题，都要能够有针对性地找到三个根据来陈述理由，*理想的状态是“3×3=9”，能有九个检验方法，这也是*理想的一个状态。
我们来看*个问题：顾客感到满意吗？对于这样的问题，*常见的典型回答是能否符合顾客的需求，其次是为了满足顾客的需求，通过顾客是否能理解并满意要支付的价格。
第二个问题：这与其他公司有差异吗？这个问题不仅局限于眼下，还要判断出能否做到持续性地与其他公司保持这种差异性，也就是说这里需要具备一定的视角，即其他公司不能在短时间内模仿出和自己一样的商品，而且要持续保有这种差异性。
除此之外，第三个问题是：这么做会带来赢利吗？对于这个问题，我们不能只根据企业规划中的单纯的几个数据，就草率地进行回答。如果企业账面余额的数字无法匹配，这能算得上赢利吗？这就需要给予让人信服的回答。举个例子来说，“那是因为会存在这样的潜在的需要”“成本和售价存在这样的差值，这种结构就会产生如此的利差”“等将来生产量增长了，成本就会大幅度地下降”。很多时候，有必要去找找理由和数据相左的情况是否存在。
在三份检验单无法全部回答疑问的情况下
如果对上述的三份检验单，都能做出完美恰当的回答，那就是*厉害的战略了。反而言之，不管是经过多么复杂的思考与研讨而制定出来的战略，也不管是看上去有多么高大上的战略，对于上述的三份检验单，如果不能做出简明的回答，那么该战略的实效性肯定是有问题的。
但是，在现实中，从企业顾问的角度来看企业的战略的话，七八成的战略在实施过程中，都无法避免各种问题。估计很多企业看到上述的三份检验单，如果要做出回答，*反应肯定是“哇—”，然后无言以对。
对于这些让人无语的战略，我一般不轻易予以否定。即便一时半会儿无法回答出完整的九个答案也没有关系。对于有缺陷的地方进行讨论，在此基础上决定是否执行战略。如果决定要执行，就要把不足和缺陷的问题，当作是一个“新追加的作业”搞清楚，然后再做出正确的努力。
“是否做到让顾客满意呢？”对于这个问题，回答即便是yes，但是能作为论据的，有时候可能只有一个。或者是尽管列举了三个例子，但是还会让人质疑：“这样是不是有些牵强附会了？”或者是“这么说是不是太过于糊弄了事？”这种情况也是很多的。
下面举个例子来说，对于某个问题列出了A、B、C三个理由。其中C理由的论据是“比起既存的商品具有更高的便利性”，我们可能就会质疑“这个回答是真的吗？”在这个时候，要做的事不是简单地将当前的战略草率停止，而是针对这一点进行充分的讨论，在此基础上决定是否要继续执行眼下的战略。如果做出“gosign”的许可决定，随后就要在商品的便利性上，对顾客的评价进行监控，不断改良，*终完成“新追加的作业”。
总而言之，实际情况中，未必要三个回答都悉数具备。当然，那些论据和理由完全不靠谱，就要另当别论了，这里的意思是部分论据和理由，有瑕疵也不要锱铢必较。如果论据和理由中有不确定的地方，那么有必要在了解情况的基础上进行探讨，然后做出判断是否采用。如果过去做出了草率的判断，就要将检验的问题（“新追加的作业”）和战略的执行并列进行，有的时候这么做也是可以的。
找到三次方方程式的正解没那么容易
三份检验单乍一看十分简单，但是以此认为很容易就能够得出三次方方程式的正解，那可是错误的。这个问题即便是对于靠着咨询谋生的咨询师而言，也是个令人费神的问题。
因此，我们很多时候要在无法得到完美回答的状况下，对企业的经营做出自己的判断。这个时候，有三大重要问题，如下：
*，能完全满足三次方方程式的答案，当然是*理想不过的了，但是即便是无法完全满足，我们仍要尽量从所处境况中做出尽可能接近正解的经营判断。反而言之，对于答案A的情况，我们觉得是万全之策。但是对于B的情况，我们总是惴惴不安。对于这个案例，可以说做出是否执行战略的判断，只是企业经营者的工作。
第二，如前述那样，认识到某处有不足，或者说在认识到哪里需要“新追加的作业”的时候做出判断，这一点与那些在对问题不甚了解的情况下匆匆做出判断的情形，自然是大相径庭的。每个事物都有其本身的弱点，只有在认识到这一点的同时执行战略，这样的做法才是我所力荐的。
第三，这样或许会让我们感到三次方方程式的解答不够完善，这个时候我们就要回过头来，对于感到疑惑的问题，重新寻找崭新的、简明的答案。
实际上，在我给企业的运营战略提出建议的案例中，经常出现的情况是：大家都拼命地给三次方方程式寻求正确的答案，但是死活就是找不到需要的正确答案。大家也不敢轻易乱下结论，于是战略的执行陷入停滞的状态，*后的结果就是缴械投降（giveup），还有的时候会陷入悬而未决（pending）的状态。
为什么会导致这样的一个结果？那是因为过程过于熬人。期间所有殚精竭虑的思考和挖空心思的判断，都把人累得够呛，*终导致思考戛然而止。本来是精心设计的战略，所做出的努力至此也是竹篮打水一场空。
不要放弃，要深入思考，并深入地打好基础
我们先来思考一下这样的案例：那些实施了优秀的战略并做出了成果的经营者和企业，他们克服各种困难的过程。
举个例子，探讨在零售业中销售业绩低迷的课题，针对课题所说的情况，有的时候企业会持续增加店铺的数量，这是常见的解决问题的手段，但是一旦增加库存量，与此同时成本也会随之增加。当财务出现危机的时候，我们又得寻求别的答案来解决这个新出现的问题。
对于这个问题，我们马上就会想到寻找别的答案，但是在下次我们是否能够旧调重弹，依旧使用这个方法？或者，这个答案能符合顾客的实际需求吗？我们又会被别的问题所困扰。但是，至此我们不应该轻易放弃，应该重新考虑：是否在其他地方有能回到*初课题的答案呢？
就这样，为了解决谜题（puzzle），我们千方百计地做了很多尝试，包括试行错误在内，我们*终会做出一个答案来解答“是不是这么做呢？”“是不是也有这个可能性呢？”就这样，第二个、第三个问题连珠炮似地不断涌出，当我们做到这一点，我们*终会找到所需要的答案，即“这个答案能满足我们所有人的要求吗？”这样的案例也是很多的。
因此，我们要清楚地认识到：想解答三次方方程式，找到正确的答案绝不是轻而易举、一蹴而就的事情。我们要打好基础，不轻言放弃，做出*合理的思考。
初入新商务的两种典型成功模式
对于全然一新的行业、工作状态或者是在开拓新商品的情况下，要满足上述的三个基本条件，更是难上加难。
这种情况下，典型的成功模式有两种。
一种是一方面全然不顾及竞争、收益等诸多问题，只希望做到自己的内心满意。另一方面在满足了消费者和顾客的消费需求的情况下，催生了企业的工作革新（innovation）。*成功的案例当属史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）所率领的苹果公司。
第二种是对基本条件的Q1、Q2有着明确的、充分的自信，但是对于Q3中的“是否赢利”这一问题，认为当前要做到赢利是十分困难的，只有扩大规模，赢利才有可能，他们还能提出非常有说服力的各种论据。日本*早的连锁超市7-11便利店（7-ElevenJapan）和它的网上购物服务平台，就是代表案例。
举个例子来说，24小时便利店（conveniencestore）这种运营模式，是一种区域营销权契约的形式，*常见的情况是由本部来承担投资成本，这部分主要包括IT系统与供应链（supplychain）的设备、对加盟店经营者进行指导的店铺指导员（fieldcounselor）的人工费。这两项原则是固定的，一旦店铺数增加，就要确保找到一个收支平衡点，基于这一点就要提高之前的销售收益。根据实施占优策略（dominantstrategy），集中于某一个领域，就会比固定费用的回收更加容易完成。与此同时，也会获得更高的利润。我认为，7-11便利店的成长战略深得这种运营模式的要领，从而不断获利。
网上购物服务平台一开始从事网络销售的时候，其员工要跑到全国各地，对那些不会上网的、没有时间上网的地方小企业、小店铺进行推广，帮助它们制作网络主页（homepage），手把手地进行各种指导和帮助。正是这样，将如此种类丰富的、遍及各个行业领域的企业和店铺悉数纳入自己麾下，*后才能铺设出网络销售平台。这正是员工从一开始就决定做因特网中的强者的判断而获得的回馈。因此，凡是开始投资，我们都应该想到怎么样做才能获得*的成本回收和利润获取。
在这里我的意思不是说，所有的经营者和企业家都能够成为7-11便利店。但是，我们要注意，在导入新的业务之际，对自己要做的商品样品的本质，应该有个清晰的判断和预期，这一点是十分重要的。举个例子来说，在后者模式的情况下，这项事务会涉及其他各种因素，然后构筑出其主要位置和如今的规模程度之后，是否可以获得期待的利润呢？我们都应该考虑清楚这些问题。
