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领略千亿房企经典打法，揭秘千亿之路神秘面纱

? 基于对房企多年的研究积累，作者与各大房企资深从业者进行了广泛沟通，搜集了跨越“千亿”所面临的一些关键难点和关注点，系统解读，全面研究，并萃取标杆企业成熟的升级策略，及时与行业分享。

随着2017年房地产行业销售规模达到新的高峰，行业两极分化的态势越来越明显，强企加速增长，行业集中度加剧，逐渐成为少数人的游戏，而竞争将更多地在“大象”（千亿房企）之间展开，因此众多房企竞相推出“千亿”愿景，期望在未来的竞争中奋起直追，保持行业排名。

本书回顾多家房企“千亿”愿景的前因后果，分析典型企业的跨越之旅，并对其中的共性观点进行归纳总结，分别从布局与土地、资金来源与风险控制、标准化、运营调节、机制激活动力共五个方面展开讨论，挖掘并呈现有效的、前沿的房企实践经验。全书从“广积粮、找资金、建标准、调运营、强激励、快周转”的角度进行归纳、提炼和总结，以期帮助企业厘清千亿追逐过程中的机遇与挑战，更好地规划路径、洞察风险、推动创新、落实执行，在千亿之路上走得又快又稳。

明源地产研究院

致力于推动中国房地产业管理创新

成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云链、云空间）与全国数千家房地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训及管理*实践研究四大领域，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产管理创新。目前研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验，深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产增量市场和存量市场两大板块，聚焦房地产战略转型与创新、存量资产运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究团队。

持续推出“中国房地产业管理研究成果”

徐颖：明源地产研究院院长，房地产生态链管理研究专家，主讲过300多场公开课、企业内训、行业沙龙，具有丰富的房地产经营管理实战和信息化落地实操经验。参与主编书籍：《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》（第二版）、《房地产项目运营*实践》（第二版）。

前言

*章　千亿焦虑与狂欢

一、千亿焦虑

二、千亿狂欢

三、千亿背后的求变探索

第二章　条条道路通千亿

一、典型企业的千亿打法

二、千亿房企主要路线

三、实现千亿跨越的关键举措

第三章　精挑细选拿土地

一、优化区域布局，借势规模增长

二、升级城市研判，创新评价模型

三、强化内部管理，推动管理创新

四、积极探索并购，助推规模跳涨

第四章　资金来源策略与财务风险控制

一、冲刺千亿元销售目标需要过心理关

二、资金来源四大策略

三、快速调整借贷结构，大幅增加穿越调控周期的钱

四、有效控制负债风险，尽*努力保障现金流平衡

五、追求现金流的快周转

六、小结：风物长宜放眼量

第五章　标准化助推千亿跨越

一、标准化是房企的发展利器

二、不同企业的标准化实践

三、标准化内涵与实践挑战

四、运营标准化的具体内容和举措

五、整体标准化推动的路径和组织保障

第六章　重视运营的调节机制

一、运营内涵变化

二、运营是节奏调节器

三、运营是经营观察室

四、运营的组织保障

五、大运营的“1352”

第七章　快周转是重要措施

一、快速开工，降低项目的资金占用

二、快速销售，打出品牌提升去化

三、快速回款，提升造血功能助力快速扩张

四、快周转的基本前提和重要保障

第八章　构建合理机制充分激活动力

一、激励创新，激发自组织时代*潜能

二、鼓励内部竞争，规避盲区

三、严考核锻造超强执行力

四、计划强管控，提升开发效率

2015—2017年，房地产市场迎来大分化、大转型。特别是2017年以来，相较于以前大丰收之后的皆大欢喜，房企的心情各有不同。其中典型的应该是喜悦与焦虑同在，喜悦的是企业规模和利润都在增长，焦虑的是不确定这种增长是来自企业的实力增长还是市场的红利，更让它们焦虑的是这种增长是否可持续，特别是在行业“天花板”已经显现，在大型企业规模持续增长的情况下，中小型企业将何去何从。

在和“别人家的孩子”比较之后，很多房企发现，原来强中更有强中手，增长竟然可以是跳跃式的。过去三年如果你的复合增长率只有30%，你都不好意思向领导交代。因为别人都是50%的复合增长率，甚至不少房企业绩连年翻番。因此众多房企不约而同地提出“千亿”销售愿景，希望抓住市场的后续机会快速做大规模，提升效率。

明源地产研究院基于对房企多年的研究成果，与各大房企资深从业者进行了广泛沟通，搜集整理了跨越“千亿”销售门槛所面临的一些重点和难点，全面解读并萃取典型房企成熟的升级策略。

在本书中，我们将回顾“千亿”销售愿景的前因后果，分析典型房企的跨越之旅，并对其中的共性进行归纳总结，分别从布局与土地、资金来源与风险控制、标准化、运营调节、机制激活动力共五个方面展开讨论，挖掘并呈现*有效、*前沿的房企实践经验。

我们相信通往“千亿”有无数条路径，也有无数种方式，每一家企业都有自己的特色，单纯的“拿来主义”未必能够保证企业在“千亿”追逐中一帆风顺，但通过观察成功者留下的印记，却能让我们更好地反思、融合、再提升。

明源地产研究院将持续关注房企在“千亿”浪潮中的种种创新和实践，并及时与你分享。

第二章 条条道路通千亿

正如前文所述，千亿规模对众多房企而言充满了各种诱惑，同时也在鞭策着很多企业往千亿规模靠近。当然千亿规模并不是严格地达到

1 000亿元的销售规模，而应该理解为企业规模做大的期望（可能用销售额来衡量，而行业中更认可的是利用排名来衡量），比如不少企业追求进入前10强，有些企业追求进入前20强、前30强、前50强等。这种诉求的背后一方面是强调规模的增长，另一方面是担心掉队，担心被行业边缘化。

如何才能在规模和排名上保持前列呢？也许跟随和模仿是其中*好的策略。“学习万科好榜样”是10年前*代表性的口号，后来龙湖的七巧板运营管理也成为很多企业的管理样本，随着华夏幸福的崛起，产业地产也一度盛行。*近几年，恒大、中梁、阳光城等企业的异军突起，快周转策略也成为很多企业冲击规模的不二之选；融创和阳光城的快速做大则展示出并购对于企业业绩垂直起飞的过人魅力。接下来我们“以史为鉴”，透视企业千亿奔袭的主要路径。千亿房企的主要成长路径如图2-1所示（图略，详情见纸书）。

一、典型企业的千亿打法

纵观房地产行业，各家房企通往千亿阵营的路径各有特点。虽说市场大环境功不可没，但聚焦到不同房企，它们各有各的打法，各有各的奇招。接下来，我们就来看看几家典型房企是如何通往千亿之路的。

（一）B企业的千亿之路：大象能起舞

B企业1992年成立于广东，2007年在香港上市，2017年正值该企业创立25周年、上市10周年。该企业相较上市之初已然发生根本改变，昔日蜗居广东一隅的区域房企，现已华丽转身，多项经营指标实现较大增长。以下我们对该企业的年报数据和公开数据进行分析。

从业绩规模来看，B企业在2012年以前，企业的销售规模还停留在500亿元以下，2012年全年销售额仅为476亿元，2013年却猛然发力，以1 060亿元的销售业绩闯入千亿阵营，排名跃升至行业第六，2014年及2015年销售额也稳定在千亿元以上。2016年销售规模直接跳过2 000亿元，一步跨到了3 000亿元，实现业绩跨越增长，跻身行业前三名。2017年，其销售规模再上新台阶，销售额突破5 000亿元，再度演绎了“大象能起舞”的神话。B企业的业绩表现如图2-2所示（图略，详情见纸书）。

从1 000亿元到3 000亿元，再到5 000亿元，仅仅数年时间，在企业销售规模跳涨的背后，到底都有哪些推动力呢？我们经过梳理总结发现，标准化、激励模式的创新等，正是其规模持续增长的秘诀。

1．标准化练内功

综观已经迈入千亿殿堂的几个典型房企，无一不是先在标准化上下功夫，不断修炼内功并取得卓越成效后，才开始全面加速，获得更大的规模，进而获得更高的市场地位。从公开的信息可知，B企的标准化主要体现在以下几个方面：

（1）拿地标准化：B企推行的土地拓展的刚性原则是必须获得能够成就共享的土地。而成就共享有两个方面的要求：一方面是现金流的要求，一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；另一方面是利润的要求，要求项目净利润大于自有资金按年折算后的金额。如果新项目不能获得成就共享，相应的区域总经理、项目总经理均会受到处罚。

（2）产品标准化：B企沉淀了自己的“3 2”的产品体系，即以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主导，积极介入保障性住房项目，适当发展商业项目。同时，从“户型标准化”“建筑立面标准化”“结构标准化”“水、暖、电标准化”“精装修标准化”“园林标准化”“成本标准化”“采购标准化”“验收标准化”几个维度，真正将产品标准化全面落地执行，进而不断提升产品质量。除此之外，企业还不断进行产品升级、丰富产品线，因城施策，针对不同级别城市的不同客户群体，打造适配的产品形式，满足刚需、中高端客群的不同需求，*化地提升产品溢价。

（3）运营体系标准化：从“组织架构标准化”、“流程制度标准化”和“模板标准化”三个方面重点发力。组织架构标准化界定了四级组织架构的工作界面，同时也定义了不同成熟度的区域的决策范围。流程制度标准化将企业的各个专业线的作业标准、决策流程都进行了清晰的定义，有利于新进入城市的项目快速复制和引用，保障项目的开发效率。而模板标准化更是将开发计划的每个工作项的方案、指引、套表、审批表单、作业表单等都进行了标准化，可以帮助新员工快速上手，也可以规避一线作业过程中的不规范带来的各种风险。支撑快周转的、全链条成熟的战略运营体系，是B企积蓄力量、厚积薄发的关键因素。

（4）客户服务标准化：为了确保项目去化目标的快速达成，如何精准地满足客户对于相关服务的需求，也是B企的核心关注点。因此，将全国的客户服务标准从“交楼标准化”、“客户满意度标准化”和“客户反馈标准化”三个方面予以真正固化，并且形成反馈闭环，进一步驱动前端设计、施工等环节的业务改善，不断提升整体的客户服务质量。

2．“双享”激励机制助推快周转、高收益

在做好标准化之后，B企在激励模式上也进行了大胆革新，并使其成为跨越千亿之路的另一个关键助推器。激励模式的创新主要体现在“双享机制”上。

（1）成就共享。2012年B企推出业内首个合伙人制度——成就共享，以之提升企业运营活力，促进员工发展。实现成就共享有两个前提：一是现金流，要求项目原则上一年内实现自有资金投入全部回笼；二是净利润，要求只有回笼的自有资金超过自有资金投入与年化自有资金标准收益之和时，项目才可按季度计提超额净利润股权金额，计提比例原则上为15%，特殊项目可适当调整。达到成就共享的奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励及直接购股方式进行分配。

在成就共享机制下，一线项目团队的积极性得到了极大激发，激励其主动做好拿地与市场研究，只拿能获取成就共享的地块，并实现快速开工、快速销售、快速资金回笼，有效地提升了项目开发运营效率，有力地推动了快周转目标的实现。可以说，成就共享对B企起了关键作用，是其规模跳涨、跻身千亿军团的一支强心剂。

（2）同心共享。2014年10月，在成就共享的基础上，B企优化改革推出了同心共享，即项目跟投的合伙人模式，与成就共享合称为 “价值双享”。同心共享机制通过跟投人投入自有资金、分享项目红利的形式，实现“利益共享、风险共担”，充分绑定核心骨干的利益。其本质在于将跟投人视为战略合作伙伴，员工与公司不仅是老板和伙计的关系，也是大小股东的关系。同心共享的运作模式是，B企与区域公司共同组建项目合资公司，B企持85%以上的项目股权，有资格参与的管理层员工可跟投不高于15%的项目股权，大小股东同股同权、同责同利；在分红方式上，项目工程竣工结算，且当可售商品房已销售95%时，按股权比例分配总利润的95%，在项目清算时，按股权比例分配总利润的100%，此外，B企每年会提取预测利润的50%进行预分红，项目富余资金可回借进行滚动再投资，5年封闭运作。

从公开渠道获取的数据可以看到，截至2016年12月31日，B企共有583个项目实行了跟投模式，累计合同销售额达2 612亿元。在推行跟投模式之后，B企各项经营指标显著好转，开盘时间由之前的6.7个月缩短为4.3个月，净利润率由10%提高到12%，个别项目甚至高达20%，自有资金年化收益率由约30%提高到65%，现金流回正周期从10～12个月缩短为8.2个月。项目跟投模式有力地推动了快周转目标的实现。毫无疑问，同心共享的项目跟投模式是B企规模再上新台阶、跨入行业前列的又一个强劲的助推器。

3．优化拿地布局，扩充土地储备

战略布局的优化、前瞻的拿地策略及土地储备的扩充，也是B企业绩翻倍增长的重要推动因素。

在战略布局上，从2015年开始，B企的拿地方向从以三、四线城市为*主导，转向“巩固三四线、开拓一二线”的布局策略。一方面，继续强化三、四线城市布局，保持稳健增长，在新进入的三、四线城市主要采取快速推出新盘，*时间抓住城市需求从而抢先占领市场地位的策略；另一方面，加大一、二线城市的布局，稳扎稳打，不以高价强行进入，而是把握一、二线城市非核心地段的需求。从公开数据中（见表2-1，表略，详情见纸书）我们看到，在B企2016年的新增土地储备中，一、二线城市的比例达48%。B企继续双线作战，除了在国内城市的精准布局，还持续深化拓展海外市场，业绩贡献率逐渐提升。

在拿地策略上，B企坚守差异化的拿地原则，利用“利润 规模”两条腿走路，在把握市场节奏的同时，注重成本控制。一方面，对于一、二线城市，在加强占有率的同时，坚持“不拿面粉比面包贵的地”，注重利润。对于一线城市核心地段，“保持关注和审慎参与”；对于二线城市，则“持续参与”，更倾向于做潜力板块，挖掘未来预期，例如城市大规划的受益区、承接一线城市外溢人口的环一线区域等，充分捕捉大城市外溢的购房需求。另一方面，对于竞争优势明显的三、四线城市，土地拓展则更注重规模，把三、四线城市划分为多个小板块、小区域，在这些板块或区域里，只拿较成熟区域或潜力区域里的核心地段。城市进入的策略为一城多个项目深耕，即先进入一个城市，再在这个城市广泛布点，进行深耕。

与此同时，B企的土地拓展也一改以往在三、四线城市大面积拿地的策略，所拿项目更趋于小型化和中心化。除了对不同级别城市差异化的拿地策略之外，对于收并购与合作开发模式的娴熟运用，也大量增加了其土地储备，有效降低了其拿地成本。

总体而言，B企在千亿之路上的不断跨越，是诸多因素综合推动的，但标准化内功的修炼、有效的激励机制、战略布局的优化及有效的拿地策略，无疑是其中*关键的推动力，推动着B企实现从1 000亿元到3 000亿元再到5 000亿元销售规模的“三级跳”。

（二）华夏幸福的千亿之路：产业深耕，慢慢做大

华夏幸福成立于1998年，是中国领先的产业新城投资开发运营集团，以产业新城和产业小镇为核心产品，聚焦“产业新城 地产开发”协同发展，用城市聚集产业，用产业带动城市，产城融合、城乡一体、共同发展。“政府主导、企业运作、合作共赢”的PPP（政府和社会资本合作）市场化运作模式是华夏幸福*显著的标签。早在2002年，华夏幸福就扛起了国内PPP模式的探索大旗，为中国新型城镇化发展提供了有价值的实践样本。

华夏幸福在千亿之路的征程上可谓“十年苦读无人问，一举成名天下知”。华夏幸福一路稳扎稳打，其近六年的销售规模稳步增长（如图2-3所示，图略，详情见纸书），到2016年跨入千亿阵营，销售额同比增长65.9%，成为*跻身千亿俱乐部的产业新城运营商。2017年华夏幸福继续保持稳健增长态势，销售额突破1 500亿元。

作为2016年千亿房企中*一家主打产业地产的企业，华夏幸福又是如何做到一路突围的呢？除了受益于京津冀一体化与新型城镇化的政策东风，也有其自身因素，主要为以下几点。

1．产业新城PPP模式及其异地复制

华夏幸福的产业新城PPP模式无疑是促使其跨入千亿阵营的有力推手，该模式以“产业优先”为核心策略，建立“孵化器—加速器—专业园区—产业新城”的产业培植链条，推进全球科技创新成果在华夏幸福的产业新城内落地、开花、结果。产业新城模式推动销售规模持续增长的主要原因在于以下几个方面

*，PPP模式优势凸显。华夏幸福早在2002年就与地方政府确立了PPP的合作模式，以“政府主导、企业运作、合作共赢”为原则，把平等、契约、诚信、共赢等合作理念融入产业新城的协作开发和建设运营之中，构建产业新城整体开发的政企伙伴关系机制。政企双方用“契约精神”取代了“身份观念”，实现“利益共享、风险共担”。与其他PPP模式*的不同是，华夏幸福产业新城PPP模式主要是整体开发运营，超越单体项目进行综合开发建设，大幅度减少政府对资源的直接配置和对资源要素的价格干预。在此模式下，华夏幸福在土地整理投资、基础设施建设、公共设施建设、产业招商服务、城市运营维护服务等方面与地方政府进行全面合作，共同决策、共同推进、紧密协作、优势互补，创造出“1 1>2”的效果。

第二，领先的产业发展能力。华夏幸福通过整合全球资源，从产业研究规划、产业集群布局、产业载体建设到产业服务运营，为产业新城所在区域提供产业升级和经济发展的综合解决方案。在产业研究规划方面，一方面借“外脑”，与全球知名智库达成战略合作，另一方面练内功，在公司内部，组建包括产业研究院、产业发展中心等专业团队。在产业集群方面，华夏幸福以“一个产业园就是一个产业集群”为发展理念，围绕电子信息、智能制造、航空航天等十大重点产业展开布局，积极在全球范围内整合资源，因地制宜、因势利导地为所在区域打造科技含量高、示范带动强的高端产业集群。通过与40余家房企结成战略联盟，与30多家科研院所达成广泛合作，以及与100多家研发机构深度对接，华夏幸福已在全国近50个产业新城中，形成了百余个区域级产业集群。

第三，产业新城模式的可复制性。2016年，华夏幸福*为明显的一条扩张路径，便是将产业新城模式复制到了全国其他区域以及海外市场。自固安产业新城项目伊始，华夏幸福便利用产业造城模式圈地扩张，将固安样本复制到全国各地，以产业之名，在城中再造一座城。据不完全统计，2016年以来，华夏幸福与相关政府部门签约近30个产业新城项目，涉及面积近1 400平方公里。

第四，产品线的升级与延伸。以成熟的产业新城模式为基点，华夏幸福还不断挖掘市场商机，拓展产品线。例如，借“轨道交通与房地产”的互融之势发展“产业新城 轨道交通”，在产业新城平台模式的基础上接入城际轨道交通业务，提升城际铁路沿线产业新城的区域价值和经济收益，实现了其产业新城平台模式的重大创新升级。再比如特色小镇的打造，华夏幸福将原来在产业园区的运营系统和生态体系升级运用到小镇中，打造制造业小镇、健康小镇、财富小镇及文创小镇等（这些小镇都成为华夏幸福业绩增长的新的突破点）。

2．紧扣国家战略，精准卡位布局

华夏幸福突破千亿元销售规模的另一个关键要素在于其精准的卡位布局，即始终围绕国家重点区域精准发力。

2016年上半年，华夏幸福在夯实京津冀区域的基础上，卡位布局长江经济带，积极突破珠三角、“一带一路”等区域，实现了围绕国内经济热点城市的全面布局。除了国内布局的拓展外，华夏幸福在海外市场扩张的步伐同样紧密契合国家战略。2016年，华夏幸福积极响应国家“一带一路”倡议和“国际产能合作”战略，在海外与印度尼西亚、印度、越南、埃及等地方政府达成合作，为跨区域产业经济合作和未来业绩的多元化增长打下了基础。通过投资建设和运营国际产业新城，华夏幸福构建起了国际产能合作的良好平台，也成为中国企业“走出去”的有效载体。

总体来看，从京津冀、长江经济带到珠三角，从东南亚的印度尼西亚、越南，到南亚的印度，再到北非的埃及，其事业版图已遍布全球60余个区域。基于PPP模式的异地复制，华夏幸福的产业新城由点、线到面，正加速推进全球布局。

3．灵活融资降成本

快速复制扩张产业新城的模式，离不开资本的支撑。一般而言，我国的产业新城建设是依靠地方政府和城投公司以土地收益权作为抵押，从而获取银行贷款。华夏幸福作为民营上市企业，是没有政府信用背书的“城投公司”，从一级开发到基础设施建设再到二级载体建设，资金需求量惊人。然而民营企业的身份、产业新城的不确定性、收益的未知性以及抵押物的缺乏，再加上历年来负债率过度高企和不断增加的短期偿债压力，注定了华夏幸福不可能过多地指望银行贷款。2016年，在华夏幸福的融资渠道中，银行贷款仅占20%。

迫于此种形势，华夏幸福硬生生地将自己修炼成融资高手。相关数据显示，2012—2016年，不依靠银行贷款，华夏幸福一共从外部融得资金2 974亿元，涉及融资方式多达16种，如信托借款、公司债、售后回租式融资租赁、债务重组、债权转让、资产证券化（ABS）、夹层式资管计划、定向增发、银行承兑等。从华夏幸福2016年的融资结构来看，银行贷款金额为206.88亿元，债券（票面）融资金额为328.00亿元，债券期末金额为326.29亿元，信托、资管等其他融资金额为175.97亿元。从利息成本来看，2016年华夏幸福融资加权平均利息率为6.97%，其中银行贷款的平均利息率为6.04%，债券的平均利息率为5.20%，信托、资管等其他融资的平均利息率为9.37%。

总体而言，花样繁多的融资渠道，为华夏幸福跨入千亿阵营提供了有力的资金保障。由此也可以充分论证，房企要跨入千亿阵营，精湛的融资术和资本运作能力必不可少。

（三）融创的千亿之路：并购助推规模跳涨

融创是一家在香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业，坚持区域聚焦和高端精品发展战略，重点布局一线、环一线及核心城市，匠心打造精品项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

从近六年融创的销售规模来看（如图2-4所示，图略，详情见纸书），2012—2015年融创的销售规模稳定增长，但一直徘徊在百亿元规模级别，到2016年，融创以销售额1 506.3亿元的骄人业绩跻身千亿阵营，同比增长约121%，排名跃升至行业第七。2017年，融创更是实现了业绩的再度进阶和跳涨，销售额达到3 652.6亿元。

从跨越1 000亿元到跨越3 000亿元，融创是如何在短短两三年就实现如此惊人的销售业绩呢？其背后的增长动力是什么？综合来看，通过并购快速扩张、扩充土地储备、先做大再做标准化，是融创业绩跳涨的原因所在。

1．并购助推布局完善，土地储备剧增

并购无疑是融创在行业内的显著标签，在业界，融创被认为是通过并购获得房地产项目*知名的房企，并被冠以“并购王”的称号。从2012年开始，融创就开始在并购市场崭露头角，尽管其间历经了收购绿城及佳兆业失败的事件，但融创在并购之路上越挫越勇、越走越宽。在总结汲取以往并购失败的经验和教训后，融创从2015年开始大举并购，避开竞争白热化的招拍挂市场，转而将并购作为拿地的主战略，2015年其并购拿地占当年总拿地量的64.4%，2016年这一比例上升至68%，2017年融创在并购市场更是屡下大单。

通过积极并购，融创一方面快速实现了全国化布局，布局城市数量从2015年的16个迅猛增加到2017年的63个，围绕一线、环一线及核心城市的全国化布局基本形成。另一方面，融创以更低成本获取了大量的土地储备，*典型的案例莫过于通过收购万达13个文旅城获取近5 000万平方米的土地储备，使融创的总体土地储备瞬间增至2亿平方米，位居行业前三。此外，相比火热的招拍挂拿地方式，并购还使融创极大地降低了拿地成本，这也成为融创改善利润的根基之一。融创近三年的土地储备情况如表2-2所示（表略，详情见纸书）。

融创对并购利器的运用如此娴熟，在并购之路上越走越宽，其背后的并购术是什么呢？综合来看，主要在于以下几点：*，好口碑，融创注重在并购市场树立诚信、厚道、大度的口碑形象，通过良好的口碑带来大量的并购资源；第二，快决策，融创在大量并购中形成了化繁为简、大事化小、高效决策的能力，一方面形成了一套成熟的财务检视机制，只要将各项指标一对照就知道项目的好坏，另一方面组建了专业的并购团队，对市场上的并购机会进行快速捕捉，对并购中的风险进行快速掌控；第三，在并购项目的选择上，倾向于选择快周转项目，融创基于强劲的营销能力，入手成熟度高及易于快周转的项目，更好地控制项目成本及入市时机，快速实现现金回流，同时，契合企业战略布局和高端产品定位的项目、性价比高的项目也是融创并购的重点；第四，通过融资渠道的创新保障并购资金来源，同时优化债务结构，规避融资风险。

总体来看，积极并购实现了区域布局的快速扩张和优化，获取了大量的土地储备，积极并购是融创跨入千亿阵营的有力法宝。

2．精准布局与区域深耕

仅靠一个城市或几个城市的销售，任何房企都不可能达到千亿元的销售规模，只有将资源、城市范围扩展开来，在更多的城市展开销售，才能帮助企业更快速地实现目标。融创基于聚焦一线、环一线及核心城市的布局战略，近年来持续扩大城市布局，积极开拓和精选城市，持续加大二线省会城市的布局力度，2014年深耕8个一、二线核心城市，2015年增加至16个，2016年迅猛增加至44个，2017年增加至63个。除了广撒网分散城市布局外，融创还对所布局城市进行持续深耕，在当地市场占据领先地位。可以说，融创敏锐地捕捉了不同级别城市的机会，充分挖掘了各地市场的潜力，并踏准了各线城市的房价上涨节奏。全国化城市布局、精准的布局节奏、持续的区域深耕，*终让融创具备了千亿房企的条件。

此外，融创还将所布局城市进行区域划分，并在此基础上对各区域进行业绩目标的划分，每个区域各自领取份额，*终推动融创达成千亿元销售目标。

3．标准化提升产品力与客服质量

通过并购快速做大后，融创还通过一系列标准化的操作来提升产品力和客服水平。对于融创来说，并购所获得的项目必然品类庞杂，风格极为不同，其中不乏一些沉寂多年的烂尾项目，如何才能有效地消化并购大池子里的各类“货物”，是融创必然要面对的问题。也就是说，融创并购项目相当于正规军收编散兵游勇，必须用统一的标准来约束它们。而融创正是通过打造标准的品控体系和客户价值服务体系，让这些并购项目起死回生，归入融创自身的产品运营轨道。标准化就相当于融创董事长孙宏斌手中掌握的一把产品标尺，用来控制品类和风格各异的项目，扬长避短。

由此可见，在大量的兼并收购后，融创通过标准化实现了对各类项目的统一归集，并有效地把控了项目质量，这也是融创冲击千亿元销售目标的重要保障。

二、千亿房企主要路线

综合梳理各家千亿房企的实践路径得知，它们依靠的核心竞争力各有侧重，但总体来说，主要有两条途径能够助力房企走上千亿之路：一条是通过外部资源整合发力破千亿，其中并购及合作开发是重要的整合方式，融创、阳光城、蓝光等房企是典型代表；另一条是内部能量激发破千亿，关键在于通过制度的革新、标准化的建立来提升综合能力，并通过快周转快速做大做强，恒大是典型代表。当然还有另外一条道路，即通过深度的产业研究，并依托相应的配套资源和运营能力实现土地资源的优先获取，再通过住宅销售逐步做大。以下我们主要介绍并购之路和快周转之路。

（一）路径一：并购之路

通过整合外部资源快速做大，是房企实现千亿元销售目标的重要路径之一。融创正是通过这条路径2016年实现销售额超1 000亿元，2017年实现销售额超3 000亿元。融创通过避开地价居高不下的招拍挂市场，运用并购利器完善区域布局、扩充土地储备，实现低成本快速扩张，为企业规模的跳涨提供了根本条件。准千亿房企，如阳光城、福晟等，也在这条路上越走越快，千亿蓝图指日可待。

当然，并购并不是一件简单的事情。走外部资源整合发力的并购扩张之路，有如下五个方面特别值得关注。

精挑细选做布局：选择基本面好的城市，选择有潜力的城市，深入分析城市或城市群，根据未来城市布局选择项目。从并购的格局来看，长三角、珠三角、京津冀核心城市群是*的并购区域，热点城市更是争抢的目标：另外，市场容量大的城市也是开展并购的主要区域，比如武汉、成都、重庆等中西部重点城市。

现金流变现能力：争取每一个并购项目可以快速进入销售状态（净地5～6个月就可以达到预售条件），这样就可以快速产生现金流，降低资金成本压力，快速做出销售业绩。

整体收购到局部收购：整体收购对于多数房企来说具有较大的难度，更多企业采取的是项目收购或者片区项目打包收购的方式，一方面获得了土地资源，另一方面实现了布局互补。

并购后主动调整：在并购之后，收购方都会结合企业的开发模式和管理方式进行主动调整，在项目开发策略上会进行坚决的调整，但在人事方面会慎重考虑。

并购风险防范：并购势必有风险，关注并购风险，并设定自我保护条款是一道底线。

综上所述，一方面房企必须有充足的并购资金，这对它们的融资能力、资本能力是一项考验；另一方面，房企必须注重并购综合能力的锻造，如并购前对机会的捕捉，并购中对风险的把控和并购后对团队的整合等。只有具备以上多种能力，房企才能避免并购带来的负面影响，才能在并购浪潮中把握先机，真正推动自身规模的壮大。

（二）路径二：快周转之路

强激励、大干快上、销售额快速突破千亿元是快周转模式的典型路线。

纵观近几年高速发展的房企，有不少都是采用快周转策略来实现规模跳涨的（如图2-5所示，图略，详情见纸书），它们依靠整体的增速提效实现了开发运营的快周转。其中碧桂园“456”的极致快周转策略，更是在行业中引起了广泛讨论，不少企业通过对标、模仿也实现了企业规模的高速扩张。

快周转策略的核心是围绕资金的快周转加速项目的开发，通过快速开工、快速销售、快速资金回笼的方式来快速推动项目，并通过快速的滚动开发实现企业规模的不断壮大。

随着项目级快周转策略的实现，势必将全面推动企业运营级的快周转，所以多数房企围绕快周转去构建相应的开发模式、管理模式，以更好地发挥其阶段性的价值。比如在拿地方面，不少房企规定：更多获取可以快周转的地，放弃高利润但是开发较慢的地；在产品方面，简化产品，推行标准化，快速复制，快速建设，快速推向市场；在营销层面，也推行快速去化，以更快地实现现金流回正；在激励方面，围绕现金流回正来做推动，成就共享就是和快周转相配套的典型的激励手段。

“天下武功，唯快不破”已经成为不少房企的口头禅和经营利器，能够帮助房企在规模跳涨的阶段攻城略地。当然快周转也对企业内部的管理系统、风控体系提出了非常大的挑战。

三、实现千亿跨越的关键举措

通过行业普遍交流和调研，我们认为不管是采用并购快速获取资源，还是采用快周转的方式，或是采用两者并举的方式来快速实现规模的跳涨，都有着类似的关键举措。这些举措至少包含五个方面，如图2-6所示（图略，详情见纸书）。

广积粮：在全国范围内多区域布局，围绕有潜力的区域进行深耕，充分建立自己的“粮仓”。当前，全国性的散点布局短期内能帮助企业冲规模，但是从中长期来看，更多企业在获取土地时更偏重于能否实现局部深耕，以获得更大的管理优势、客户优势、产品优势。

找资金：千方百计多找钱，不管是银行贷款、企业债务发行，还是供应链金融或进度款控制，都是企业获得资金的途径。现金流控制深入这些企业的骨髓。

建标准：坚定不移地推动标准化，而且是由董事长来推动，不仅涉及产品标准化，还包括运营管理标准化、服务标准化等，以提升开发效率和管理效率，提升产品品质和客户满意度，为长远发展打下基础。

调运营：充分关注企业的内部资源协同，关注开发过程的协同，更关注开发节奏和经营节奏的控制。基于货值的产销匹配和基于数据的精准运营成为热门话题，运营的作用得到了前所未有的重视，运营的职能也在持续地深化。

强激励：通过成就共享、项目跟投激励制度的创新，有效地激发了管理层及员工的积极性和自组织热情，实现了项目开发运营效率的提升，推动了快周转目标的实现。

除了以上五点，房企在组织方面也进行了广泛的变革，如传统的房企采用的是集团带领分公司往前奔的“火车头”模式，当前主流则是各经营实体自带动力的“动车组”模式。“火车头”模式都是由火车头输出动力，火车头的输出功率决定了整列火车的速度和载重量。而“动车组”模式则是每一节车厢都具有动力，都在推动企业往前奔。人才梯队的建设也受到了前所未有的关注。

综合来讲，有钱的房企选择并购的方式，火箭式地快速做大规模；勤奋的房企通过快周转也可以实现规模跳涨；也有不少天赋异禀的房企通过各种产业融合的方式稳健地突破千亿规模。

此外，不同的房企对千亿规模的理解各有不同，除了当前主流房企普遍认可的销售规模达到千亿元之外，不少上市房企也期望达到市值的千亿元，而以资产运营为主的房企则会强调资产总值达到千亿元规模。这些视角的千亿愿景不管在业务逻辑还是管理方式上都有其独特的诉求和思路，在本书中暂不做阐述。

第二章 条条道路通千亿

正如前文所述，千亿规模对众多房企而言充满了各种诱惑，同时也在鞭策着很多企业往千亿规模靠近。当然千亿规模并不是严格地达到

1 000亿元的销售规模，而应该理解为企业规模做大的期望（可能用销售额来衡量，而行业中更认可的是利用排名来衡量），比如不少企业追求进入前10强，有些企业追求进入前20强、前30强、前50强等。这种诉求的背后一方面是强调规模的增长，另一方面是担心掉队，担心被行业边缘化。

如何才能在规模和排名上保持前列呢？也许跟随和模仿是其中*好的策略。“学习万科好榜样”是10年前*代表性的口号，后来龙湖的七巧板运营管理也成为很多企业的管理样本，随着华夏幸福的崛起，产业地产也一度盛行。*近几年，恒大、中梁、阳光城等企业的异军突起，快周转策略也成为很多企业冲击规模的不二之选；融创和阳光城的快速做大则展示出并购对于企业业绩垂直起飞的过人魅力。接下来我们“以史为鉴”，透视企业千亿奔袭的主要路径。千亿房企的主要成长路径如图2-1所示（图略，详情见纸书）。

一、典型企业的千亿打法

纵观房地产行业，各家房企通往千亿阵营的路径各有特点。虽说市场大环境功不可没，但聚焦到不同房企，它们各有各的打法，各有各的奇招。接下来，我们就来看看几家典型房企是如何通往千亿之路的。

（一）B企业的千亿之路：大象能起舞

B企业1992年成立于广东，2007年在香港上市，2017年正值该企业创立25周年、上市10周年。该企业相较上市之初已然发生根本改变，昔日蜗居广东一隅的区域房企，现已华丽转身，多项经营指标实现较大增长。以下我们对该企业的年报数据和公开数据进行分析。

从业绩规模来看，B企业在2012年以前，企业的销售规模还停留在500亿元以下，2012年全年销售额仅为476亿元，2013年却猛然发力，以1 060亿元的销售业绩闯入千亿阵营，排名跃升至行业第六，2014年及2015年销售额也稳定在千亿元以上。2016年销售规模直接跳过2 000亿元，一步跨到了3 000亿元，实现业绩跨越增长，跻身行业前三名。2017年，其销售规模再上新台阶，销售额突破5 000亿元，再度演绎了“大象能起舞”的神话。B企业的业绩表现如图2-2所示（图略，详情见纸书）。

从1 000亿元到3 000亿元，再到5 000亿元，仅仅数年时间，在企业销售规模跳涨的背后，到底都有哪些推动力呢？我们经过梳理总结发现，标准化、激励模式的创新等，正是其规模持续增长的秘诀。

1．标准化练内功

综观已经迈入千亿殿堂的几个典型房企，无一不是先在标准化上下功夫，不断修炼内功并取得卓越成效后，才开始全面加速，获得更大的规模，进而获得更高的市场地位。从公开的信息可知，B企的标准化主要体现在以下几个方面：

（1）拿地标准化：B企推行的土地拓展的刚性原则是必须获得能够成就共享的土地。而成就共享有两个方面的要求：一方面是现金流的要求，一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；另一方面是利润的要求，要求项目净利润大于自有资金按年折算后的金额。如果新项目不能获得成就共享，相应的区域总经理、项目总经理均会受到处罚。

（2）产品标准化：B企沉淀了自己的“3 2”的产品体系，即以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主导，积极介入保障性住房项目，适当发展商业项目。同时，从“户型标准化”“建筑立面标准化”“结构标准化”“水、暖、电标准化”“精装修标准化”“园林标准化”“成本标准化”“采购标准化”“验收标准化”几个维度，真正将产品标准化全面落地执行，进而不断提升产品质量。除此之外，企业还不断进行产品升级、丰富产品线，因城施策，针对不同级别城市的不同客户群体，打造适配的产品形式，满足刚需、中高端客群的不同需求，*化地提升产品溢价。

（3）运营体系标准化：从“组织架构标准化”、“流程制度标准化”和“模板标准化”三个方面重点发力。组织架构标准化界定了四级组织架构的工作界面，同时也定义了不同成熟度的区域的决策范围。流程制度标准化将企业的各个专业线的作业标准、决策流程都进行了清晰的定义，有利于新进入城市的项目快速复制和引用，保障项目的开发效率。而模板标准化更是将开发计划的每个工作项的方案、指引、套表、审批表单、作业表单等都进行了标准化，可以帮助新员工快速上手，也可以规避一线作业过程中的不规范带来的各种风险。支撑快周转的、全链条成熟的战略运营体系，是B企积蓄力量、厚积薄发的关键因素。

（4）客户服务标准化：为了确保项目去化目标的快速达成，如何精准地满足客户对于相关服务的需求，也是B企的核心关注点。因此，将全国的客户服务标准从“交楼标准化”、“客户满意度标准化”和“客户反馈标准化”三个方面予以真正固化，并且形成反馈闭环，进一步驱动前端设计、施工等环节的业务改善，不断提升整体的客户服务质量。

2．“双享”激励机制助推快周转、高收益

在做好标准化之后，B企在激励模式上也进行了大胆革新，并使其成为跨越千亿之路的另一个关键助推器。激励模式的创新主要体现在“双享机制”上。

（1）成就共享。2012年B企推出业内首个合伙人制度——成就共享，以之提升企业运营活力，促进员工发展。实现成就共享有两个前提：一是现金流，要求项目原则上一年内实现自有资金投入全部回笼；二是净利润，要求只有回笼的自有资金超过自有资金投入与年化自有资金标准收益之和时，项目才可按季度计提超额净利润股权金额，计提比例原则上为15%，特殊项目可适当调整。达到成就共享的奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励及直接购股方式进行分配。

在成就共享机制下，一线项目团队的积极性得到了极大激发，激励其主动做好拿地与市场研究，只拿能获取成就共享的地块，并实现快速开工、快速销售、快速资金回笼，有效地提升了项目开发运营效率，有力地推动了快周转目标的实现。可以说，成就共享对B企起了关键作用，是其规模跳涨、跻身千亿军团的一支强心剂。

（2）同心共享。2014年10月，在成就共享的基础上，B企优化改革推出了同心共享，即项目跟投的合伙人模式，与成就共享合称为 “价值双享”。同心共享机制通过跟投人投入自有资金、分享项目红利的形式，实现“利益共享、风险共担”，充分绑定核心骨干的利益。其本质在于将跟投人视为战略合作伙伴，员工与公司不仅是老板和伙计的关系，也是大小股东的关系。同心共享的运作模式是，B企与区域公司共同组建项目合资公司，B企持85%以上的项目股权，有资格参与的管理层员工可跟投不高于15%的项目股权，大小股东同股同权、同责同利；在分红方式上，项目工程竣工结算，且当可售商品房已销售95%时，按股权比例分配总利润的95%，在项目清算时，按股权比例分配总利润的100%，此外，B企每年会提取预测利润的50%进行预分红，项目富余资金可回借进行滚动再投资，5年封闭运作。

从公开渠道获取的数据可以看到，截至2016年12月31日，B企共有583个项目实行了跟投模式，累计合同销售额达2 612亿元。在推行跟投模式之后，B企各项经营指标显著好转，开盘时间由之前的6.7个月缩短为4.3个月，净利润率由10%提高到12%，个别项目甚至高达20%，自有资金年化收益率由约30%提高到65%，现金流回正周期从10～12个月缩短为8.2个月。项目跟投模式有力地推动了快周转目标的实现。毫无疑问，同心共享的项目跟投模式是B企规模再上新台阶、跨入行业前列的又一个强劲的助推器。

3．优化拿地布局，扩充土地储备

战略布局的优化、前瞻的拿地策略及土地储备的扩充，也是B企业绩翻倍增长的重要推动因素。

在战略布局上，从2015年开始，B企的拿地方向从以三、四线城市为*主导，转向“巩固三四线、开拓一二线”的布局策略。一方面，继续强化三、四线城市布局，保持稳健增长，在新进入的三、四线城市主要采取快速推出新盘，*时间抓住城市需求从而抢先占领市场地位的策略；另一方面，加大一、二线城市的布局，稳扎稳打，不以高价强行进入，而是把握一、二线城市非核心地段的需求。从公开数据中（见表2-1，表略，详情见纸书）我们看到，在B企2016年的新增土地储备中，一、二线城市的比例达48%。B企继续双线作战，除了在国内城市的精准布局，还持续深化拓展海外市场，业绩贡献率逐渐提升。

在拿地策略上，B企坚守差异化的拿地原则，利用“利润 规模”两条腿走路，在把握市场节奏的同时，注重成本控制。一方面，对于一、二线城市，在加强占有率的同时，坚持“不拿面粉比面包贵的地”，注重利润。对于一线城市核心地段，“保持关注和审慎参与”；对于二线城市，则“持续参与”，更倾向于做潜力板块，挖掘未来预期，例如城市大规划的受益区、承接一线城市外溢人口的环一线区域等，充分捕捉大城市外溢的购房需求。另一方面，对于竞争优势明显的三、四线城市，土地拓展则更注重规模，把三、四线城市划分为多个小板块、小区域，在这些板块或区域里，只拿较成熟区域或潜力区域里的核心地段。城市进入的策略为一城多个项目深耕，即先进入一个城市，再在这个城市广泛布点，进行深耕。

与此同时，B企的土地拓展也一改以往在三、四线城市大面积拿地的策略，所拿项目更趋于小型化和中心化。除了对不同级别城市差异化的拿地策略之外，对于收并购与合作开发模式的娴熟运用，也大量增加了其土地储备，有效降低了其拿地成本。

总体而言，B企在千亿之路上的不断跨越，是诸多因素综合推动的，但标准化内功的修炼、有效的激励机制、战略布局的优化及有效的拿地策略，无疑是其中*关键的推动力，推动着B企实现从1 000亿元到3 000亿元再到5 000亿元销售规模的“三级跳”。

（二）华夏幸福的千亿之路：产业深耕，慢慢做大

华夏幸福成立于1998年，是中国领先的产业新城投资开发运营集团，以产业新城和产业小镇为核心产品，聚焦“产业新城 地产开发”协同发展，用城市聚集产业，用产业带动城市，产城融合、城乡一体、共同发展。“政府主导、企业运作、合作共赢”的PPP（政府和社会资本合作）市场化运作模式是华夏幸福*显著的标签。早在2002年，华夏幸福就扛起了国内PPP模式的探索大旗，为中国新型城镇化发展提供了有价值的实践样本。

华夏幸福在千亿之路的征程上可谓“十年苦读无人问，一举成名天下知”。华夏幸福一路稳扎稳打，其近六年的销售规模稳步增长（如图2-3所示，图略，详情见纸书），到2016年跨入千亿阵营，销售额同比增长65.9%，成为*跻身千亿俱乐部的产业新城运营商。2017年华夏幸福继续保持稳健增长态势，销售额突破1 500亿元。

作为2016年千亿房企中*一家主打产业地产的企业，华夏幸福又是如何做到一路突围的呢？除了受益于京津冀一体化与新型城镇化的政策东风，也有其自身因素，主要为以下几点。

1．产业新城PPP模式及其异地复制

华夏幸福的产业新城PPP模式无疑是促使其跨入千亿阵营的有力推手，该模式以“产业优先”为核心策略，建立“孵化器—加速器—专业园区—产业新城”的产业培植链条，推进全球科技创新成果在华夏幸福的产业新城内落地、开花、结果。产业新城模式推动销售规模持续增长的主要原因在于以下几个方面

*，PPP模式优势凸显。华夏幸福早在2002年就与地方政府确立了PPP的合作模式，以“政府主导、企业运作、合作共赢”为原则，把平等、契约、诚信、共赢等合作理念融入产业新城的协作开发和建设运营之中，构建产业新城整体开发的政企伙伴关系机制。政企双方用“契约精神”取代了“身份观念”，实现“利益共享、风险共担”。与其他PPP模式*的不同是，华夏幸福产业新城PPP模式主要是整体开发运营，超越单体项目进行综合开发建设，大幅度减少政府对资源的直接配置和对资源要素的价格干预。在此模式下，华夏幸福在土地整理投资、基础设施建设、公共设施建设、产业招商服务、城市运营维护服务等方面与地方政府进行全面合作，共同决策、共同推进、紧密协作、优势互补，创造出“1 1>2”的效果。

第二，领先的产业发展能力。华夏幸福通过整合全球资源，从产业研究规划、产业集群布局、产业载体建设到产业服务运营，为产业新城所在区域提供产业升级和经济发展的综合解决方案。在产业研究规划方面，一方面借“外脑”，与全球知名智库达成战略合作，另一方面练内功，在公司内部，组建包括产业研究院、产业发展中心等专业团队。在产业集群方面，华夏幸福以“一个产业园就是一个产业集群”为发展理念，围绕电子信息、智能制造、航空航天等十大重点产业展开布局，积极在全球范围内整合资源，因地制宜、因势利导地为所在区域打造科技含量高、示范带动强的高端产业集群。通过与40余家房企结成战略联盟，与30多家科研院所达成广泛合作，以及与100多家研发机构深度对接，华夏幸福已在全国近50个产业新城中，形成了百余个区域级产业集群。

第三，产业新城模式的可复制性。2016年，华夏幸福*为明显的一条扩张路径，便是将产业新城模式复制到了全国其他区域以及海外市场。自固安产业新城项目伊始，华夏幸福便利用产业造城模式圈地扩张，将固安样本复制到全国各地，以产业之名，在城中再造一座城。据不完全统计，2016年以来，华夏幸福与相关政府部门签约近30个产业新城项目，涉及面积近1 400平方公里。

第四，产品线的升级与延伸。以成熟的产业新城模式为基点，华夏幸福还不断挖掘市场商机，拓展产品线。例如，借“轨道交通与房地产”的互融之势发展“产业新城 轨道交通”，在产业新城平台模式的基础上接入城际轨道交通业务，提升城际铁路沿线产业新城的区域价值和经济收益，实现了其产业新城平台模式的重大创新升级。再比如特色小镇的打造，华夏幸福将原来在产业园区的运营系统和生态体系升级运用到小镇中，打造制造业小镇、健康小镇、财富小镇及文创小镇等（这些小镇都成为华夏幸福业绩增长的新的突破点）。

2．紧扣国家战略，精准卡位布局

华夏幸福突破千亿元销售规模的另一个关键要素在于其精准的卡位布局，即始终围绕国家重点区域精准发力。

2016年上半年，华夏幸福在夯实京津冀区域的基础上，卡位布局长江经济带，积极突破珠三角、“一带一路”等区域，实现了围绕国内经济热点城市的全面布局。除了国内布局的拓展外，华夏幸福在海外市场扩张的步伐同样紧密契合国家战略。2016年，华夏幸福积极响应国家“一带一路”倡议和“国际产能合作”战略，在海外与印度尼西亚、印度、越南、埃及等地方政府达成合作，为跨区域产业经济合作和未来业绩的多元化增长打下了基础。通过投资建设和运营国际产业新城，华夏幸福构建起了国际产能合作的良好平台，也成为中国企业“走出去”的有效载体。

总体来看，从京津冀、长江经济带到珠三角，从东南亚的印度尼西亚、越南，到南亚的印度，再到北非的埃及，其事业版图已遍布全球60余个区域。基于PPP模式的异地复制，华夏幸福的产业新城由点、线到面，正加速推进全球布局。

3．灵活融资降成本

快速复制扩张产业新城的模式，离不开资本的支撑。一般而言，我国的产业新城建设是依靠地方政府和城投公司以土地收益权作为抵押，从而获取银行贷款。华夏幸福作为民营上市企业，是没有政府信用背书的“城投公司”，从一级开发到基础设施建设再到二级载体建设，资金需求量惊人。然而民营企业的身份、产业新城的不确定性、收益的未知性以及抵押物的缺乏，再加上历年来负债率过度高企和不断增加的短期偿债压力，注定了华夏幸福不可能过多地指望银行贷款。2016年，在华夏幸福的融资渠道中，银行贷款仅占20%。

迫于此种形势，华夏幸福硬生生地将自己修炼成融资高手。相关数据显示，2012—2016年，不依靠银行贷款，华夏幸福一共从外部融得资金2 974亿元，涉及融资方式多达16种，如信托借款、公司债、售后回租式融资租赁、债务重组、债权转让、资产证券化（ABS）、夹层式资管计划、定向增发、银行承兑等。从华夏幸福2016年的融资结构来看，银行贷款金额为206.88亿元，债券（票面）融资金额为328.00亿元，债券期末金额为326.29亿元，信托、资管等其他融资金额为175.97亿元。从利息成本来看，2016年华夏幸福融资加权平均利息率为6.97%，其中银行贷款的平均利息率为6.04%，债券的平均利息率为5.20%，信托、资管等其他融资的平均利息率为9.37%。

总体而言，花样繁多的融资渠道，为华夏幸福跨入千亿阵营提供了有力的资金保障。由此也可以充分论证，房企要跨入千亿阵营，精湛的融资术和资本运作能力必不可少。

（三）融创的千亿之路：并购助推规模跳涨

融创是一家在香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业，坚持区域聚焦和高端精品发展战略，重点布局一线、环一线及核心城市，匠心打造精品项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。

从近六年融创的销售规模来看（如图2-4所示，图略，详情见纸书），2012—2015年融创的销售规模稳定增长，但一直徘徊在百亿元规模级别，到2016年，融创以销售额1 506.3亿元的骄人业绩跻身千亿阵营，同比增长约121%，排名跃升至行业第七。2017年，融创更是实现了业绩的再度进阶和跳涨，销售额达到3 652.6亿元。

从跨越1 000亿元到跨越3 000亿元，融创是如何在短短两三年就实现如此惊人的销售业绩呢？其背后的增长动力是什么？综合来看，通过并购快速扩张、扩充土地储备、先做大再做标准化，是融创业绩跳涨的原因所在。

1．并购助推布局完善，土地储备剧增

并购无疑是融创在行业内的显著标签，在业界，融创被认为是通过并购获得房地产项目*知名的房企，并被冠以“并购王”的称号。从2012年开始，融创就开始在并购市场崭露头角，尽管其间历经了收购绿城及佳兆业失败的事件，但融创在并购之路上越挫越勇、越走越宽。在总结汲取以往并购失败的经验和教训后，融创从2015年开始大举并购，避开竞争白热化的招拍挂市场，转而将并购作为拿地的主战略，2015年其并购拿地占当年总拿地量的64.4%，2016年这一比例上升至68%，2017年融创在并购市场更是屡下大单。

通过积极并购，融创一方面快速实现了全国化布局，布局城市数量从2015年的16个迅猛增加到2017年的63个，围绕一线、环一线及核心城市的全国化布局基本形成。另一方面，融创以更低成本获取了大量的土地储备，*典型的案例莫过于通过收购万达13个文旅城获取近5 000万平方米的土地储备，使融创的总体土地储备瞬间增至2亿平方米，位居行业前三。此外，相比火热的招拍挂拿地方式，并购还使融创极大地降低了拿地成本，这也成为融创改善利润的根基之一。融创近三年的土地储备情况如表2-2所示（表略，详情见纸书）。

融创对并购利器的运用如此娴熟，在并购之路上越走越宽，其背后的并购术是什么呢？综合来看，主要在于以下几点：*，好口碑，融创注重在并购市场树立诚信、厚道、大度的口碑形象，通过良好的口碑带来大量的并购资源；第二，快决策，融创在大量并购中形成了化繁为简、大事化小、高效决策的能力，一方面形成了一套成熟的财务检视机制，只要将各项指标一对照就知道项目的好坏，另一方面组建了专业的并购团队，对市场上的并购机会进行快速捕捉，对并购中的风险进行快速掌控；第三，在并购项目的选择上，倾向于选择快周转项目，融创基于强劲的营销能力，入手成熟度高及易于快周转的项目，更好地控制项目成本及入市时机，快速实现现金回流，同时，契合企业战略布局和高端产品定位的项目、性价比高的项目也是融创并购的重点；第四，通过融资渠道的创新保障并购资金来源，同时优化债务结构，规避融资风险。

总体来看，积极并购实现了区域布局的快速扩张和优化，获取了大量的土地储备，积极并购是融创跨入千亿阵营的有力法宝。

2．精准布局与区域深耕

仅靠一个城市或几个城市的销售，任何房企都不可能达到千亿元的销售规模，只有将资源、城市范围扩展开来，在更多的城市展开销售，才能帮助企业更快速地实现目标。融创基于聚焦一线、环一线及核心城市的布局战略，近年来持续扩大城市布局，积极开拓和精选城市，持续加大二线省会城市的布局力度，2014年深耕8个一、二线核心城市，2015年增加至16个，2016年迅猛增加至44个，2017年增加至63个。除了广撒网分散城市布局外，融创还对所布局城市进行持续深耕，在当地市场占据领先地位。可以说，融创敏锐地捕捉了不同级别城市的机会，充分挖掘了各地市场的潜力，并踏准了各线城市的房价上涨节奏。全国化城市布局、精准的布局节奏、持续的区域深耕，*终让融创具备了千亿房企的条件。

此外，融创还将所布局城市进行区域划分，并在此基础上对各区域进行业绩目标的划分，每个区域各自领取份额，*终推动融创达成千亿元销售目标。

3．标准化提升产品力与客服质量

通过并购快速做大后，融创还通过一系列标准化的操作来提升产品力和客服水平。对于融创来说，并购所获得的项目必然品类庞杂，风格极为不同，其中不乏一些沉寂多年的烂尾项目，如何才能有效地消化并购大池子里的各类“货物”，是融创必然要面对的问题。也就是说，融创并购项目相当于正规军收编散兵游勇，必须用统一的标准来约束它们。而融创正是通过打造标准的品控体系和客户价值服务体系，让这些并购项目起死回生，归入融创自身的产品运营轨道。标准化就相当于融创董事长孙宏斌手中掌握的一把产品标尺，用来控制品类和风格各异的项目，扬长避短。

由此可见，在大量的兼并收购后，融创通过标准化实现了对各类项目的统一归集，并有效地把控了项目质量，这也是融创冲击千亿元销售目标的重要保障。

二、千亿房企主要路线

综合梳理各家千亿房企的实践路径得知，它们依靠的核心竞争力各有侧重，但总体来说，主要有两条途径能够助力房企走上千亿之路：一条是通过外部资源整合发力破千亿，其中并购及合作开发是重要的整合方式，融创、阳光城、蓝光等房企是典型代表；另一条是内部能量激发破千亿，关键在于通过制度的革新、标准化的建立来提升综合能力，并通过快周转快速做大做强，恒大是典型代表。当然还有另外一条道路，即通过深度的产业研究，并依托相应的配套资源和运营能力实现土地资源的优先获取，再通过住宅销售逐步做大。以下我们主要介绍并购之路和快周转之路。

（一）路径一：并购之路

通过整合外部资源快速做大，是房企实现千亿元销售目标的重要路径之一。融创正是通过这条路径2016年实现销售额超1 000亿元，2017年实现销售额超3 000亿元。融创通过避开地价居高不下的招拍挂市场，运用并购利器完善区域布局、扩充土地储备，实现低成本快速扩张，为企业规模的跳涨提供了根本条件。准千亿房企，如阳光城、福晟等，也在这条路上越走越快，千亿蓝图指日可待。

当然，并购并不是一件简单的事情。走外部资源整合发力的并购扩张之路，有如下五个方面特别值得关注。

精挑细选做布局：选择基本面好的城市，选择有潜力的城市，深入分析城市或城市群，根据未来城市布局选择项目。从并购的格局来看，长三角、珠三角、京津冀核心城市群是*的并购区域，热点城市更是争抢的目标：另外，市场容量大的城市也是开展并购的主要区域，比如武汉、成都、重庆等中西部重点城市。

现金流变现能力：争取每一个并购项目可以快速进入销售状态（净地5～6个月就可以达到预售条件），这样就可以快速产生现金流，降低资金成本压力，快速做出销售业绩。

整体收购到局部收购：整体收购对于多数房企来说具有较大的难度，更多企业采取的是项目收购或者片区项目打包收购的方式，一方面获得了土地资源，另一方面实现了布局互补。

并购后主动调整：在并购之后，收购方都会结合企业的开发模式和管理方式进行主动调整，在项目开发策略上会进行坚决的调整，但在人事方面会慎重考虑。

并购风险防范：并购势必有风险，关注并购风险，并设定自我保护条款是一道底线。

综上所述，一方面房企必须有充足的并购资金，这对它们的融资能力、资本能力是一项考验；另一方面，房企必须注重并购综合能力的锻造，如并购前对机会的捕捉，并购中对风险的把控和并购后对团队的整合等。只有具备以上多种能力，房企才能避免并购带来的负面影响，才能在并购浪潮中把握先机，真正推动自身规模的壮大。

（二）路径二：快周转之路

强激励、大干快上、销售额快速突破千亿元是快周转模式的典型路线。

纵观近几年高速发展的房企，有不少都是采用快周转策略来实现规模跳涨的（如图2-5所示，图略，详情见纸书），它们依靠整体的增速提效实现了开发运营的快周转。其中碧桂园“456”的极致快周转策略，更是在行业中引起了广泛讨论，不少企业通过对标、模仿也实现了企业规模的高速扩张。

快周转策略的核心是围绕资金的快周转加速项目的开发，通过快速开工、快速销售、快速资金回笼的方式来快速推动项目，并通过快速的滚动开发实现企业规模的不断壮大。

随着项目级快周转策略的实现，势必将全面推动企业运营级的快周转，所以多数房企围绕快周转去构建相应的开发模式、管理模式，以更好地发挥其阶段性的价值。比如在拿地方面，不少房企规定：更多获取可以快周转的地，放弃高利润但是开发较慢的地；在产品方面，简化产品，推行标准化，快速复制，快速建设，快速推向市场；在营销层面，也推行快速去化，以更快地实现现金流回正；在激励方面，围绕现金流回正来做推动，成就共享就是和快周转相配套的典型的激励手段。

“天下武功，唯快不破”已经成为不少房企的口头禅和经营利器，能够帮助房企在规模跳涨的阶段攻城略地。当然快周转也对企业内部的管理系统、风控体系提出了非常大的挑战。

三、实现千亿跨越的关键举措

通过行业普遍交流和调研，我们认为不管是采用并购快速获取资源，还是采用快周转的方式，或是采用两者并举的方式来快速实现规模的跳涨，都有着类似的关键举措。这些举措至少包含五个方面，如图2-6所示（图略，详情见纸书）。

广积粮：在全国范围内多区域布局，围绕有潜力的区域进行深耕，充分建立自己的“粮仓”。当前，全国性的散点布局短期内能帮助企业冲规模，但是从中长期来看，更多企业在获取土地时更偏重于能否实现局部深耕，以获得更大的管理优势、客户优势、产品优势。

找资金：千方百计多找钱，不管是银行贷款、企业债务发行，还是供应链金融或进度款控制，都是企业获得资金的途径。现金流控制深入这些企业的骨髓。

建标准：坚定不移地推动标准化，而且是由董事长来推动，不仅涉及产品标准化，还包括运营管理标准化、服务标准化等，以提升开发效率和管理效率，提升产品品质和客户满意度，为长远发展打下基础。

调运营：充分关注企业的内部资源协同，关注开发过程的协同，更关注开发节奏和经营节奏的控制。基于货值的产销匹配和基于数据的精准运营成为热门话题，运营的作用得到了前所未有的重视，运营的职能也在持续地深化。

强激励：通过成就共享、项目跟投激励制度的创新，有效地激发了管理层及员工的积极性和自组织热情，实现了项目开发运营效率的提升，推动了快周转目标的实现。

除了以上五点，房企在组织方面也进行了广泛的变革，如传统的房企采用的是集团带领分公司往前奔的“火车头”模式，当前主流则是各经营实体自带动力的“动车组”模式。“火车头”模式都是由火车头输出动力，火车头的输出功率决定了整列火车的速度和载重量。而“动车组”模式则是每一节车厢都具有动力，都在推动企业往前奔。人才梯队的建设也受到了前所未有的关注。

综合来讲，有钱的房企选择并购的方式，火箭式地快速做大规模；勤奋的房企通过快周转也可以实现规模跳涨；也有不少天赋异禀的房企通过各种产业融合的方式稳健地突破千亿规模。

此外，不同的房企对千亿规模的理解各有不同，除了当前主流房企普遍认可的销售规模达到千亿元之外，不少上市房企也期望达到市值的千亿元，而以资产运营为主的房企则会强调资产总值达到千亿元规模。这些视角的千亿愿景不管在业务逻辑还是管理方式上都有其独特的诉求和思路，在本书中暂不做阐述。