【编辑推荐】
订阅服务已经成为移动经济时代的主要商业模式
YouTube首席商务官、Netflix前内容副总裁
深度披露两大数字媒体的增长秘密和运营策略
Netflix创始人兼CEO里德•黑斯廷斯领衔推荐
互联网从业者、内容创作者的案头书
【内容简介】
数据显示，年轻人现在每天看视频的时间已经超过电视。YouTube 平台每天的视频观看总时长超过10 亿小时，这个数字还在增长。数字视频牢牢占据着人们的注意力。
数字时代如何实现创意变现？视频平台如何提升自己的品牌认知和广告号召力？想要在这个庞大的媒体生态中占据流量入口，你需要先了解YouTube。在过去的10年里，互联网视频平台YouTube已经像60多年前的电影、广播和电视的发明一样，深刻地改变了媒体和娱乐产业。
长期以来，媒体行业主要依赖三种收入来源：广告、交易和订阅。而订阅服务在智能手机的推动下得到了迅猛发展，已经成为移动经济的主导商业模式。YouTube 作为订阅模式的探索者，如何推动内容创新，视频分发的逻辑是什么，如何增加订阅，如何取悦广告主又不让粉丝反感？这本书是了解数字时代新型商业模式的*手资料。
【作者简介】
罗伯特·金奇尔（Robert Kyncl）
YouTube 首席商务官，先后供职于三家当代极具创新精神的媒体公司：HBO、Netflix 以及现在的YouTube。曾任Netflix 内容副总裁，负责电视节目和电影的内容采购工作，现在负责YouTube 的销售、市场拓展和合作伙伴业务等。
马尼·佩伊万（Maany Peyvan）
谷歌公司首席文案之一，负责为YouTube 创作评论和社交媒体内容。他曾经在奥巴马政府担任美国国际开发署的首席讲稿撰写人。
【媒体评论】
罗伯特给出了一个清晰而深刻的观点：媒体行业的未来掌握在粉丝手中。
——里德·黑斯廷斯（Reed Hastings），Netflix 创始人兼CEO
YouTube 把我的喜剧带给了全世界的观众，甚至有粉丝告诉我，他们通过在YouTube 上看我的节目来学习英语——这是我从来没有想过的。
——柯南·奥布莱恩（Conan O'Brien），美国著名脱口秀节目主持人
我成长于没有互联网的古巴。在我来到美国之后，YouTube 成为了我认识这个世界的窗口。这本书描绘了很多跟我拥有相似经历的人，以及他们的成名之路。
——卡米拉·卡贝洛（Camila Cabello），美国流行乐歌手
【目录】
目录
前 言
第 1 章 人人都能创作：播主的兴起
第 2 章 争夺用户时间：让注意力成为变现工具
第 3 章 制造互动：放大内容黏性和影响力
第 4 章 自制内容的爆发性传播：追求真实性和新鲜感
第 5 章 抢占用户：内容的全球分发
第 6 章 网络视频：不同于电视的吸引力
第 7 章 细分领域的机会：小众的逆袭
第 8 章 缩小“广告狂人差距”：打造主流影响力
第 9 章 订阅：数字时代的创意变现
第10章 新闻行业新气象：让用户进入现场
第11章 定制推送直达受众：如何成为受欢迎的广告
第12章 流行孵化：音乐产业重回*时刻
第13章 占据流量入口：移动消费的超速增长
结 语 通往世界的窗口
致 谢
【前言】
前言
电视上什么都没有。
是的，在我成长的地方，电视上什么都没有。我出生于铁幕之后——1970 年的捷克斯洛伐克社会主义共和国。我年少时的娱乐方式可以说十分单调。我们的书籍都要经过出版与信息局的审查；*能读到的报纸叫作《红色真理报》（Rudé Právo），那是捷共的党报；广播电台、电视台、电影院和交响乐团都在国家的管控之中。私营企业印刷出版物或发送广播信号是非法的，只要任何书面文件复印超过11 份，就是非法的，乐队在没有许可的情况下开展演出活动也是非法的。
在这样的环境里找乐子，只有一个办法：发挥创造力。
我看的书是从纳粹占领时期开办的地下出版社淘回来的（《一九八四》是我早年的*爱）。为了收到来自德意志联邦共和国的广播信号，我把自己那台晶体管收音机的天线掰弯了，这样我就能在断断续续的电波中听到邦乔维（Bon Jovi）、蝎子乐队（Scorpions）和恐惧之泪（Tears for Fears）这些乐队的歌曲。运气好的话，我还能拿到朋友不知道从哪里搞来的走私录像带。
我还记得我看过的*部西方电影：《终结者》。但因为当时没有钱做好捷克语的字幕和配音，电影中所有角色的配音都是由同一个人完成的。这肯定谈不上是好的观影体验，但我和朋友们还是津津有味地连续看了三遍。
如今，我的两个小女儿可以在平板电脑上阅读无数本电子书，尽管她们还是更爱看从亚马逊买来的纸书；可以在手机上随意浏览各种新闻；可以在声田（Spotify）和网飞（Netflix）这样的流媒体平台上无限制地享受音乐和电影；如果想看电视，她们只要往沙发上一靠就能观看数百个卫星电视频道的节目。我不禁感慨，她们的娱乐方式确实比我小时候丰富太多了——就算比起十年前在美国长大的孩子，都要丰富太多。尽管她们拥有五花八门的娱乐方式，但我还是发现她们在其中一种娱乐方式上花的时间特别多：看YouTube 视频。
在不到一代人的时间里，我们消费的媒体内容已经不再由国家或企业垄断，我们自己决定看什么，读什么，听什么。YouTube出现之后，人们*次能够享受到免费、即时和全球分发的视频。Netflix、Hulu 和Spotify 等流媒体服务将传统内容的“旧酒”装进了流媒体的“新瓶”，YouTube 这样的开放平台则改变了生产、分发和消费媒体的主体。突然间，任何人都能向世界上的所有人分享视频。
这种自由虽然只出现了十几年的时间，但它已经对媒体行业产生了极其深远的影响。它重新定义了什么是名人，以及谁可以成为名人。深谙其中道理的新晋名人被推到了聚光灯下，他们不是高高在上的偶像，因为他们深知直接与粉丝互动的重要性。在这种自由的推动之下，一群更多元、更有主见的新星诞生了。他们不像过往的明星那样循规蹈矩，但这反而会让人觉得更真实。
这种自由也转变了我们对娱乐方式的理解。美妆视频、游戏解说视频、产品开箱视频——它们催生出了一系列前所未有却大受欢迎的内容形式。我们的世界也因此变小了，我们现在可以看到从前受国界限制的海外内容。全球数十亿受众也不再满足于批量生产的大众娱乐内容，他们可以根据自己的兴趣选择看什么。
这种自由还改写了娱乐和新闻行业的规则。我们有了新的新闻获取方式，从弗格森枪击案到叙利亚内战，活跃在*前线的记者为世人记录下了这个世界的不公。有了这种自由，广告也可以上升为一种艺术形式，一种必看的精彩内容；曾经一度衰落的音乐视频也重新焕发生机，成了音乐新人打入主流市场的敲门砖。
我看着自己现在的生活，发现自己的童年显得如此遥不可及。我从小向往西方世界，但一直只能窥见它的一角。如今，作为YouTube 的首席商务官，我的工作是将信息和娱乐带给全世界超过十亿的受众。YouTube 所做的不是为人们打开一扇瞥见世界的窗户，而是举起了一块面向全人类的镜子，照出了我们所有的快乐，所有的挣扎，所有的新闻，所有的历史。
现在，每个月都有15 亿人访问YouTube 这个全球*规模的视频库。人们可以使用各种设备，随时随地观看自己喜欢的内容。有人观看*的病毒视频和音乐视频，或者深夜节目剪辑；有人回顾自己错过的新闻或体育报道；有人学习新的知识，或发展兴趣；有人甚至只看广告。大多数人访问YouTube 都是为了看一些他们在其他地方找不到的内容：渴望向全世界分享自己的创意，并已经在这个平台上取得成功的新一代视频创作者和艺人。
我把这些开拓者叫作“视频朋客”。
我写这本书不是为了回顾YouTube 的创业历程，也不是为了歌颂又一家“颠覆行业”“重写规则”的硅谷明星公司。我之所以要写这本书，是想讲述一群天才创作者和创业者在YouTube 上尽情施展创意的故事。他们当中有的人拥有比知名电视节目更多的观众，有的人已经成就一番事业。但是，他们所有人都在做同一件事——改变媒体行业的运作方式。
我希望通过他们的故事来讲述这种变化。我希望突出介绍他们的成名策略，希望如实描绘他们一路走来所面临的重重挑战，还希望阐明他们的成功对于媒体行业未来的启示。
*后，我希望创作出一部能够吸引读者、娱乐读者的作品，让他们感受到自己也身处这场蓬勃发展的运动之中。
毕竟，这是视频朋客们每天都在做的事情。
【免费在线读】
这意味着我们需要探索其他方式。
对于那些没有到达*人气的YouTube 播主来说，他们有必要去尝试争取多种形式的收入来源，比如周边商品销售、播客和品牌赞助等。这些变现方式其实跟电视明星没有多大差别，除非你是茱迪法官（她在2016 年的演出合约价值高达4700 万美元），否则商品代言仍然是你的一个重要收入来源。
在我们举办的一场广告主大会上，约翰•格林向我们*的广告主表示，他和弟弟从YouTube 频道赚取的广告收入还比不上他们周边商品的销售额。事实上，广告收入仅占他们整体收入的20%，而且这个比例还在不断下降。正如我在上一章提到的，你可以在YouTube 上通过不同的方式取得成功，但几乎所有成功的创作者都有不止一种变现手段。
而YouTube 要做的就是探索新的商业模式，一种符合当前媒体行业发展趋势的变现方式：订阅。
长期以来，媒体行业主要依赖三种收入来源：广告、交易和订阅。报纸和杂志的收入来自平面广告、报刊亭销售和读者订阅。电视网络会播放电视广告，销售DVD，向有线和卫星电视收取联盟费用（由有线和卫星电视的订阅用户支付）。音乐产业原来主要的收入来源是唱片和CD 销售，现在更多的是依赖数字交易、广告和订阅。
由于流媒体服务的兴起，消费者购买实体音乐和视频的意愿减弱，来自交易的收入也随之降低。另一方面，来自数字广告和订阅的收入开始提升。
YouTube 的商业模式是建立在视频广告之上的，而且这将一直是我们的业务核心，因为这是我们能向世界范围内不断增长的用户免费提供内容的基础。然而，尽管YouTube 提供的免费体验已经足够优秀，但是Netflix 和Spotify 等公司的成功表明人们还是愿意为自己喜欢的高级功能付费。
不过人们是否愿意为音乐、电影或电视节目付费又是另外一个问题了。对于经历过Napster、文件分享服务和社交媒体鼎盛时期的千禧一代，很多人都质疑他们对娱乐内容的付费意愿。但事实证明，吸引人们为自己喜欢的东西付费是一个相当可行的商业模式，而且收费统一、定期订阅的模式是一种更可靠的收入来源。
订阅服务在智能手机的推动下得到了迅猛发展。媒体咨询公司Activate 的一项研究表明，订阅服务已经成为移动经济的主导商业模式。2011 年，订阅收入仅占前100 名非游戏应用收入的17%，其他收入来自一次性收取的下载交易费用或者“免费增值”模式——用户可以在免费应用中通过付费解锁更多功能。
但是到了2016 年，这个比例出现了扭转，在游戏以外仍然采用下载收费和免费增值模式的应用已经很少见了，而来自付费订阅的收入占比则飙升至86%。大多数收入*的付费订阅应用都是视频或音乐流媒体服务，比如HBO NOW 和Pandora，但《纽约时报》和《华盛顿邮报》等应用的订阅收入也不容小觑。事实上，《纽约时报》在2011 年推出数字订阅服务以后，他们的订阅收入增速首次超过了广告收入。
订阅模式的崛起也不仅限于媒体行业。几乎所有类型的体验，从约会（Tinder）到冥想（Headspace）再到个人护理（Dollar Shave Club），都在转向订阅模式。现在你可以通过订阅的方式买到太阳能（Sunrun）、名贵手表（Eleven James）和晚餐（Blue Apron）。鉴于智能手机用户早已习惯每个月为手机套餐支付大笔话费，在这个基础上增加一些收费合理的订阅服务也显得不难接受，尤其是它们只需要用户在手机屏幕上点击几下即可完成订阅。在这种便利性的支持下，订阅服务对移动经济的重要性不亚于数字广告之于互联网经济。
当然订阅服务也有自己的缺点。由于没有一个“转化漏斗”——可以被说服转化为付费用户的免费用户群体，它们将很难吸引*初的用户。这也是为什么现在有很多公司会先提供带广告的免费服务，再升级为付费订阅服务。跟免费服务相比，订阅模式还会带来更高的用户流失率。另外，订阅的商业模式还需要一系列直接面向消费者的交流能力，比如付款收取和专门的客户服务，这是很多公司都做不好的事情。
但如果消费者没有在*初几个月流失掉，他们的订阅费用将很有可能成为一笔轻松稳定的收入来源。对于相对依赖广告收入的媒体公司而言，这种稳定性在经济不景气的时期显得尤为重要，因为这种时候广告预算通常是企业*先削减的支出。你可能会认为精明的消费者会在困难时期减少娱乐支出，但事实证明有线电视和移动通信产业在经济衰退时期反而表现坚挺，Netflix 和亚马逊Prime 的发展也体现了同样的道理。
在拥有15 亿全球用户作为转化漏斗的支撑下（而且我们的很多用户都在期待无广告的使用体验），我们决定打造一个高级订阅版本的YouTube，并*终将其命名为YouTube Red。
YouTube Red 在正式上线之前经过了数次迭代。按照*初的设想，它应该是一项旨在与Spotify 和Pandora 竞争的音乐订阅服务，但它的特色是能提供无广告的音乐视频。除了能听到跟其他音乐流媒体服务一样的官方专辑和单曲以外，你还能在这里找到YouTube 上的海量翻唱、混音和采样内容。为了实现这点，我们的团队投入了大量的时间精力去索引YouTube 的全部音乐内容，还重新整理了相关的元数据。*终在2014 年发布了一个测试版本的产品，叫作YouTube Music Key，用户可以通过这项服务欣赏无广告音乐视频，并把这些内容离线缓存到自己的手机上。
然而我们很快就发现，我们为音乐视频和其他YouTube 内容设定的界线会让测试用户感到困扰。尽管我们花了很大的力气去区分音乐和非音乐内容，但我们的观众仍然会遇到一些*情况。如果他们很喜欢的一首歌被用作一段滑板视频或动画片段的背景音乐，那它应该被如何划分？为什么他们在观看这些视频时不能去掉广告？为什么他们不能把这些内容离线缓存到手机上？
我们意识到对于观众来说，为音乐和其他内容划出一条不可逾越的界线并非*体验，他们需要的是包含所有YouTube内容的高级服务。因此我们在2015 年开始了一项极其艰巨的工作——与我们所有的合作伙伴（人数高达数百万）重新签订内容授权协议，从而将他们的内容纳入我们新订阅的服务之中。这就是YouTube Red 的诞生历程。
以每月10 美元的价格，YouTubeRed 的会员可以观看无广告的YouTube 视频、离线缓存视频，以及在切换到其他应用时保留YouTube 视频在后台播放。我们每月收取的订阅费用会根据用户的观看时长分摊给每一位创作者，而且订阅服务的收费也能确保我们的合作伙伴赚取比广告分成更高的收入。
我们从一开始就把YouTube Red 定义为面向移动用户的订阅服务。虽然你可以在手机上观看Netflix 和HBO NOW 等订阅服务的视频，但是在大多数情况下它们都是在电视或平板电脑上播放的，因为电影和电视剧这种长时间的内容更适合坐在沙发上用大屏幕观看。
YouTube Red 有着不一样的定位。比起坐在电视前的观众，它更符合移动观众的需求。YouTube 视频会比一般的电视节目或电影短，所以它们更适合用户在移动场景下利用碎片时间来消费。如果你看的是教学视频，便携性就变得尤其重要，比如你需要在水槽下或者车库里观看这些视频。YouTube Red 的离线缓存视频和后台播放音频都是移动优先的高级功能。
为了提升YouTube Red 会员的吸引力，我们也开始投资制作原创节目：由我们*当红的明星出演的节目、电影和纪录片。不过我们在这个方面也走上了与Netflix、HBO 和亚马逊不一样的道路。它们主要专注于投资高预算的重量级制作，我们会选择一些已经在YouTube 上拥有较好观众基础的明星和内容风格。这种模式主要是为了满足YouTube 粉丝已有的喜好。
YouTube Red 的早期成绩已经十分亮眼，它的订阅用户增长速度超出了我们的预期。而且我们转向订阅模式的做法也受到了汉克和约翰等创作者的欢迎，他们曾公开质疑广告这种商业模式是否适合网络视频。
他们其中一个观点是，创作者目前从视频广告那里获得的收入比不上电视广告。在参观YouTube 总部期间，汉克跟我们讨论了YouTube 广告的未来，他跟我们分享了自己的一个观察。“很奇怪的是，”他说，“在我居住的小镇上有两家制作公司。一家是我的YouTube 制作公司，另一家是专门制作电视真人秀节目的公司。我们的观众数量可能是他们的十倍，但他们赚的钱可能是我们的十倍。”
除了单纯的收入问题，汉克和约翰表示广告模式还有另一个更为致命的缺陷：由于广告需要向尽可能多的人展示，才能发挥*的效果，因此那些吸引大众眼球的内容将能得到更高的广告收益，这点就跟YouTube 拥抱小众内容的精神背道而驰。
约翰告诉我，“社交网络的基础架构决定它总是在追求更多”——更多点击、更多观看量、更多点赞、更多分享。相比起能带来有趣观点或精神启发的内容，广告更偏好那些满足人们*底层情感的内容，比如震惊、幸灾乐祸、性兴奋，以及对可爱事物的喜爱，而它们所对应的内容就是恶作剧和失误，屁股和胸部，小孩和猫咪。
“你可以上BuzzFeed 看看，人们只能给上面的文章打上‘搞笑’‘什么鬼’‘可爱’‘失误’‘ 我的天’这样的标签。”约翰说道，“从来不会有一个按钮上面写着‘感谢你向我解释了这么复杂的一个概念’。”
“美味”和“营养”内容之间的对立一直存在于YouTube。YouTube 刚刚成立的时候，它的创始人*早的一个决定就是禁止色情内容，因为他们担心这些内容会像野草一样迅速占领整个网站。多年以后，随着我们开始引入根据观看量推荐视频的算法，某些带有误导性标题或缩略图的视频会更容易被推荐到首页。我们的用户以为自己要点开的视频是一个*的电影预告片，某场体育赛事的回放，或者一段热门的新闻视频，但到头来发现那只是某个用户在讨论相关的话题，甚至是完全无关的内容。虽然我们在努力限制垃圾内容，尤其是那些恶劣的点击陷阱（这是一项持续的工作），但显然我们需要采取更有力的措施。
经过大量内部讨论后，我们决定将内容推荐算法的排序依据从观看次数调整为观看时长。观众愿意为某个视频投入的时间能很好地反映其内容的价值，而观看量很容易会被标题诱导的点击抬高，观看量高的内容并不一定是观众喜欢的。
在我们刚开始按照观看时长调整推荐算法的那天，我们的整体观看量一下子下跌了接近20%，这个跌幅十分惊人，毫不夸张地说，我们公司内部有很多人都崩溃了。但是在观看次数暴跌的背后，我们发现YouTube 的观众数量并没有减少，而且他们的观看时长反而增加了。这次调整达到了它应有的效果：观众整体观看时长的提升，意味着有更多的人在YouTube 上花费更多的时间。
这项举措让我们在2016 年达成了一个重要的里程碑，我们的观众每天在YouTube 上的观看时长突破10 亿小时。
这意味着我们需要探索其他方式。
对于那些没有到达*人气的YouTube 播主来说，他们有必要去尝试争取多种形式的收入来源，比如周边商品销售、播客和品牌赞助等。这些变现方式其实跟电视明星没有多大差别，除非你是茱迪法官（她在2016 年的演出合约价值高达4700 万美元），否则商品代言仍然是你的一个重要收入来源。
在我们举办的一场广告主大会上，约翰•格林向我们*的广告主表示，他和弟弟从YouTube 频道赚取的广告收入还比不上他们周边商品的销售额。事实上，广告收入仅占他们整体收入的20%，而且这个比例还在不断下降。正如我在上一章提到的，你可以在YouTube 上通过不同的方式取得成功，但几乎所有成功的创作者都有不止一种变现手段。
而YouTube 要做的就是探索新的商业模式，一种符合当前媒体行业发展趋势的变现方式：订阅。
长期以来，媒体行业主要依赖三种收入来源：广告、交易和订阅。报纸和杂志的收入来自平面广告、报刊亭销售和读者订阅。电视网络会播放电视广告，销售DVD，向有线和卫星电视收取联盟费用（由有线和卫星电视的订阅用户支付）。音乐产业原来主要的收入来源是唱片和CD 销售，现在更多的是依赖数字交易、广告和订阅。
由于流媒体服务的兴起，消费者购买实体音乐和视频的意愿减弱，来自交易的收入也随之降低。另一方面，来自数字广告和订阅的收入开始提升。
YouTube 的商业模式是建立在视频广告之上的，而且这将一直是我们的业务核心，因为这是我们能向世界范围内不断增长的用户免费提供内容的基础。然而，尽管YouTube 提供的免费体验已经足够优秀，但是Netflix 和Spotify 等公司的成功表明人们还是愿意为自己喜欢的高级功能付费。
不过人们是否愿意为音乐、电影或电视节目付费又是另外一个问题了。对于经历过Napster、文件分享服务和社交媒体鼎盛时期的千禧一代，很多人都质疑他们对娱乐内容的付费意愿。但事实证明，吸引人们为自己喜欢的东西付费是一个相当可行的商业模式，而且收费统一、定期订阅的模式是一种更可靠的收入来源。
订阅服务在智能手机的推动下得到了迅猛发展。媒体咨询公司Activate 的一项研究表明，订阅服务已经成为移动经济的主导商业模式。2011 年，订阅收入仅占前100 名非游戏应用收入的17%，其他收入来自一次性收取的下载交易费用或者“免费增值”模式——用户可以在免费应用中通过付费解锁更多功能。
但是到了2016 年，这个比例出现了扭转，在游戏以外仍然采用下载收费和免费增值模式的应用已经很少见了，而来自付费订阅的收入占比则飙升至86%。大多数收入*的付费订阅应用都是视频或音乐流媒体服务，比如HBO NOW 和Pandora，但《纽约时报》和《华盛顿邮报》等应用的订阅收入也不容小觑。事实上，《纽约时报》在2011 年推出数字订阅服务以后，他们的订阅收入增速首次超过了广告收入。
订阅模式的崛起也不仅限于媒体行业。几乎所有类型的体验，从约会（Tinder）到冥想（Headspace）再到个人护理（Dollar Shave Club），都在转向订阅模式。现在你可以通过订阅的方式买到太阳能（Sunrun）、名贵手表（Eleven James）和晚餐（Blue Apron）。鉴于智能手机用户早已习惯每个月为手机套餐支付大笔话费，在这个基础上增加一些收费合理的订阅服务也显得不难接受，尤其是它们只需要用户在手机屏幕上点击几下即可完成订阅。在这种便利性的支持下，订阅服务对移动经济的重要性不亚于数字广告之于互联网经济。
当然订阅服务也有自己的缺点。由于没有一个“转化漏斗”——可以被说服转化为付费用户的免费用户群体，它们将很难吸引*初的用户。这也是为什么现在有很多公司会先提供带广告的免费服务，再升级为付费订阅服务。跟免费服务相比，订阅模式还会带来更高的用户流失率。另外，订阅的商业模式还需要一系列直接面向消费者的交流能力，比如付款收取和专门的客户服务，这是很多公司都做不好的事情。
但如果消费者没有在*初几个月流失掉，他们的订阅费用将很有可能成为一笔轻松稳定的收入来源。对于相对依赖广告收入的媒体公司而言，这种稳定性在经济不景气的时期显得尤为重要，因为这种时候广告预算通常是企业*先削减的支出。你可能会认为精明的消费者会在困难时期减少娱乐支出，但事实证明有线电视和移动通信产业在经济衰退时期反而表现坚挺，Netflix 和亚马逊Prime 的发展也体现了同样的道理。
在拥有15 亿全球用户作为转化漏斗的支撑下（而且我们的很多用户都在期待无广告的使用体验），我们决定打造一个高级订阅版本的YouTube，并*终将其命名为YouTube Red。
YouTube Red 在正式上线之前经过了数次迭代。按照*初的设想，它应该是一项旨在与Spotify 和Pandora 竞争的音乐订阅服务，但它的特色是能提供无广告的音乐视频。除了能听到跟其他音乐流媒体服务一样的官方专辑和单曲以外，你还能在这里找到YouTube 上的海量翻唱、混音和采样内容。为了实现这点，我们的团队投入了大量的时间精力去索引YouTube 的全部音乐内容，还重新整理了相关的元数据。*终在2014 年发布了一个测试版本的产品，叫作YouTube Music Key，用户可以通过这项服务欣赏无广告音乐视频，并把这些内容离线缓存到自己的手机上。
然而我们很快就发现，我们为音乐视频和其他YouTube 内容设定的界线会让测试用户感到困扰。尽管我们花了很大的力气去区分音乐和非音乐内容，但我们的观众仍然会遇到一些*情况。如果他们很喜欢的一首歌被用作一段滑板视频或动画片段的背景音乐，那它应该被如何划分？为什么他们在观看这些视频时不能去掉广告？为什么他们不能把这些内容离线缓存到手机上？
我们意识到对于观众来说，为音乐和其他内容划出一条不可逾越的界线并非*体验，他们需要的是包含所有YouTube内容的高级服务。因此我们在2015 年开始了一项极其艰巨的工作——与我们所有的合作伙伴（人数高达数百万）重新签订内容授权协议，从而将他们的内容纳入我们新订阅的服务之中。这就是YouTube Red 的诞生历程。
以每月10 美元的价格，YouTubeRed 的会员可以观看无广告的YouTube 视频、离线缓存视频，以及在切换到其他应用时保留YouTube 视频在后台播放。我们每月收取的订阅费用会根据用户的观看时长分摊给每一位创作者，而且订阅服务的收费也能确保我们的合作伙伴赚取比广告分成更高的收入。
我们从一开始就把YouTube Red 定义为面向移动用户的订阅服务。虽然你可以在手机上观看Netflix 和HBO NOW 等订阅服务的视频，但是在大多数情况下它们都是在电视或平板电脑上播放的，因为电影和电视剧这种长时间的内容更适合坐在沙发上用大屏幕观看。
YouTube Red 有着不一样的定位。比起坐在电视前的观众，它更符合移动观众的需求。YouTube 视频会比一般的电视节目或电影短，所以它们更适合用户在移动场景下利用碎片时间来消费。如果你看的是教学视频，便携性就变得尤其重要，比如你需要在水槽下或者车库里观看这些视频。YouTube Red 的离线缓存视频和后台播放音频都是移动优先的高级功能。
为了提升YouTube Red 会员的吸引力，我们也开始投资制作原创节目：由我们*当红的明星出演的节目、电影和纪录片。不过我们在这个方面也走上了与Netflix、HBO 和亚马逊不一样的道路。它们主要专注于投资高预算的重量级制作，我们会选择一些已经在YouTube 上拥有较好观众基础的明星和内容风格。这种模式主要是为了满足YouTube 粉丝已有的喜好。
YouTube Red 的早期成绩已经十分亮眼，它的订阅用户增长速度超出了我们的预期。而且我们转向订阅模式的做法也受到了汉克和约翰等创作者的欢迎，他们曾公开质疑广告这种商业模式是否适合网络视频。
他们其中一个观点是，创作者目前从视频广告那里获得的收入比不上电视广告。在参观YouTube 总部期间，汉克跟我们讨论了YouTube 广告的未来，他跟我们分享了自己的一个观察。“很奇怪的是，”他说，“在我居住的小镇上有两家制作公司。一家是我的YouTube 制作公司，另一家是专门制作电视真人秀节目的公司。我们的观众数量可能是他们的十倍，但他们赚的钱可能是我们的十倍。”
除了单纯的收入问题，汉克和约翰表示广告模式还有另一个更为致命的缺陷：由于广告需要向尽可能多的人展示，才能发挥*的效果，因此那些吸引大众眼球的内容将能得到更高的广告收益，这点就跟YouTube 拥抱小众内容的精神背道而驰。
约翰告诉我，“社交网络的基础架构决定它总是在追求更多”——更多点击、更多观看量、更多点赞、更多分享。相比起能带来有趣观点或精神启发的内容，广告更偏好那些满足人们*底层情感的内容，比如震惊、幸灾乐祸、性兴奋，以及对可爱事物的喜爱，而它们所对应的内容就是恶作剧和失误，屁股和胸部，小孩和猫咪。
“你可以上BuzzFeed 看看，人们只能给上面的文章打上‘搞笑’‘什么鬼’‘可爱’‘失误’‘ 我的天’这样的标签。”约翰说道，“从来不会有一个按钮上面写着‘感谢你向我解释了这么复杂的一个概念’。”
“美味”和“营养”内容之间的对立一直存在于YouTube。YouTube 刚刚成立的时候，它的创始人*早的一个决定就是禁止色情内容，因为他们担心这些内容会像野草一样迅速占领整个网站。多年以后，随着我们开始引入根据观看量推荐视频的算法，某些带有误导性标题或缩略图的视频会更容易被推荐到首页。我们的用户以为自己要点开的视频是一个*的电影预告片，某场体育赛事的回放，或者一段热门的新闻视频，但到头来发现那只是某个用户在讨论相关的话题，甚至是完全无关的内容。虽然我们在努力限制垃圾内容，尤其是那些恶劣的点击陷阱（这是一项持续的工作），但显然我们需要采取更有力的措施。
经过大量内部讨论后，我们决定将内容推荐算法的排序依据从观看次数调整为观看时长。观众愿意为某个视频投入的时间能很好地反映其内容的价值，而观看量很容易会被标题诱导的点击抬高，观看量高的内容并不一定是观众喜欢的。
在我们刚开始按照观看时长调整推荐算法的那天，我们的整体观看量一下子下跌了接近20%，这个跌幅十分惊人，毫不夸张地说，我们公司内部有很多人都崩溃了。但是在观看次数暴跌的背后，我们发现YouTube 的观众数量并没有减少，而且他们的观看时长反而增加了。这次调整达到了它应有的效果：观众整体观看时长的提升，意味着有更多的人在YouTube 上花费更多的时间。
这项举措让我们在2016 年达成了一个重要的里程碑，我们的观众每天在YouTube 上的观看时长突破10 亿小时。
