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【编辑推荐】

“现代管理学之父”彼得·德鲁克全集新版!医院、基金会等非营利组织如何通过管理,实现组织目标,展现组织的社会价值?从使命到绩效,再到策略,德鲁克勾勒出清晰、具体的操作方法。


【内容简介】

即使在平庸者的领导下,许多企业和政府也能够生存很长一段时间。但在非营利组织,领导能力的平庸则会立即被暴露出来。因为非营利性组织的成功与否不只一条评价标准,而是有一系列标准,非营利组织的管理者必须学会平衡和统筹兼顾,综合考虑评价业绩的一系列标准。
本书关注:
非营利组织与企业以及政府机构使命的重大区别。
究竟什么是“非营利性工作”的成果。
非营利组织提供服务及获得运营资金的策略。
因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令,由此而引起的进行机构改革和调整的种种挑战。
由于资源的限制对非营利组织来说,有计划地放弃显得非常重要。作为非营利组织的管理者,工作重点应该是思考组织使命,实现组织目标,展现组织的社会价值。从使命到绩效,再到策略,德鲁克给我们勾勒出一种清晰、具体的操作方法。


【作者简介】

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。
在美国,他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军*奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作,被翻译成三十余种文字,总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的*荣誉。
20世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。


【目录】

目录
简版目录
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(珍妮·达罗克)
前言
致谢
*章 首先确立使命:领导者角色
第二章 从使命到成果:市场营销、创新和基金发展的有效战略
第三章 绩效管理:绩效的定义与测评
第四章 人力资源与关系网络:职员、董事会、志愿者和社区
第五章 自我发展:个人、管理者和领导者
完整版目录
推荐序一(邵明路)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(珍妮·达罗克)
前言
致谢
*章 首先确立使命:领导者角色 / 1
1 奉献精神 / 3
2 领导工作充满艰险 / 9
3 设定新目标:弗朗西斯·赫塞尔宾
  访谈录 / 30
4 领导者负债:马克斯·德普雷访谈录 / 38
5 小结:实践原则 / 45
第二章 从使命到成果:市场营销、创新和基金发展的有效战略 / 51
1 实现理想 / 53
2 制胜战略 / 60
3 定义市场:菲利普·科特勒访谈录 / 75
4 构建捐赠群体:达德利·哈夫纳访谈录 / 87
5 小结:实践原则 / 99
第三章 绩效管理:绩效的定义与测评 / 105
1 无底线时如何确定底线 / 107
2 不该做的和该做的:基本规则 / 114
3 有效决策 / 123
4 如何落实学校职责:艾伯特·尚克访谈录 / 133
5 小结:实践原则 / 141
第四章 人力资源与关系网络:职员、董事会、志愿者和社区 / 147
1 人力资源决策 / 149
2 重要关系 / 161
3 从志愿者到义工:利奥·巴特尔神甫访谈录 / 166
4 卓有成效的董事会:戴维·哈伯德牧师访谈录 / 175
5 小结:实践原则 / 184
第五章 自我发展:个人、管理者和领导者 / 189
1 勇于承担责任 / 191
2 你希望被人记住的是什么 / 197
3 非营利组织是第二职业:罗伯特·比福德访谈录 / 206
4 非营利组织的女性主管:罗克珊·斯皮策-莱曼
  访谈录 / 212
5 小结:实践原则 / 222
译者后记 / 227


【前言】

推荐序
(节选)
40年前,没有人谈及“非营利组织”或“非营利性部门”。例如,医院只是把自己视为医院,教会就是教会,男童子军和女童子军就是童子军,诸如此类,不胜枚举。渐渐地,我们才开始用“非营利组织”来称呼这些机构。然而,这是一个消极的名称,它仅仅告诉我们这些机构不以盈利为目的。
现在,我们开始意识到这些“共同点”究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构是“非营利性”的,而在于它们都不是真正意义上的企业;也不在于它们是“非政府的”,而在于它们所做的工作既不同于企业,也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务,政府则是进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品,付了费用并对其感到满意,该企业就算完成了自己的任务;一旦政府的政策卓有成效,政府就算履行了自己的职能。
非营利组织既不提供商品或服务,也不实施调控,其“产品”既不是一双鞋,也不是一项卓有成效的法规,而是“经过改变的人类”。非营利组织是人类改造的机构,其“产品”可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人,也可以是一个被完全改变的人生。
40年前,“管理”对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼,因为对它们而言,管理意味着企业行为,而它们恰恰不是企业。事实上,当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为“管理”的东西,毕竟,它们没有所谓的“损益”。
非营利组织知道自己更加需要管理,因为它们没有传统意义上的“损益”。非营利组织明白自己需要学习如何使用“管理”这个工具,以免因不懂管理而使其发展受到制约;它们知道自己需要管理,以便能致力于实现使命。事实上,在大大小小的非营利组织中,正兴起一股“管理热”。
迄今为止,几乎没有为非营利组织量身定制的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的,很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求,例如:很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别,很少关注究竟什么是“非营利性工作”的成果,很少关注其出售服务和获得运营资金的策略,很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外,关注非营利组织活动的资料更为匮乏,比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料;关注非营利组织内董事会所扮演的完全不同角色的资料;关注志愿者招募、培训、发展和绩效管理的资料;关注与不同客户之间关系的资料;关注筹款和基金发展的资料;关注志愿者精力耗尽问题的资料(非常独特的方面),这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出,恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。
因此,非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切需求引导我的朋友、得克萨斯州泰勒市的罗伯特·比福德(Robert Buford,一位非常成功的企业家)创建了“领袖关系网”。该网络致力于非营利组织,尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理,*近20年上述机构在美国得到了迅速发展。
本书的写作起始于这样一个认识:在过去40年,非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看,非营利性部门已成为美国蓬勃发展的“朝阳行业”,无论是卫生保健机构(如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会,还是公益服务社团(如分别为全球*的少男少女组织美国男童子军和美国女童子军),或迅速发展的教会和医院,又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织,都取得了巨大的成功。
然而,如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。
首先,挑战来自如何使捐赠者转变为奉献者。
其次,非营利组织所面临的第二个主要挑战来自实现社区的共同目标。
从某种意义上来说,非营利组织就是美国的社区,它们赋予并增强了个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者并不满足于有偿工作,希望从无偿奉献中获得更大的满足,但仍然要把他们当作义工来加以管理。然而,大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特


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