【编辑推荐】
斯坦福大学风靡全球的15堂领导力沟通课，一本暖心的沟通管理学教材
前斯坦福大学管理学教授、前跨国企业人力资源副总裁，尚文扛鼎力作
【内容简介】
□员工想什么，如何让他们主动说出来？
□下属有情绪，怎么安抚？
□执行力出现问题，怎样通过沟通来协调、化解执行障碍？
□员工犯了错误，如何让他知耻而后勇？
□士气低迷，怎么鼓舞士气？
……
《怎么说掏心窝子话，团队才肯卖力干：斯坦福大学的15堂领导力沟通课》是一本暖心的沟通管理学教材。“领导力沟通课”是斯坦福大学著名的管理学沟通课，以15个关键词和15节公开课的方式阐述了非公开的语言沟通能力对提高领导力的重要性。斯坦福大学领导力沟通课中的管理沟通技巧已经被上百家世界五百强企业采用。《怎么说掏心窝子话，团队才肯卖力干：斯坦福大学的15堂领导力沟通课》的作者尚文曾担任跨国企业高管和斯坦福大学领导力沟通课的主讲。本书告诉我们，好团队既是管出来的，也是沟通出来的。懂沟通，才会管理；沟通好，才能管理好。超过80%的管理难题，是通过各种形式的沟通解决的。
【作者简介】
尚文
曾在斯坦福大学任职，并担任跨国企业人力资源副总裁，2011年成立自己的公司，带领一支6个人的团队，4年时间做到了净资产20亿。在团队管理、沟通和培训等领域，尚文均有很深的建树。著有畅销书《办公室升职笔记》《怎么说掏心窝子话，团队才肯卖力干：斯坦福大学的15堂领导力沟通课》。
【媒体评论】
对一名团队主管来说，沟通具有与众不同的意义。确切地说，正确的沟通是 一门不可或缺、卓越的管理技术，而不是凭借管理者的特殊身份“和下属随便谈 谈”那么简单。
所谓管理，其实就是沟通和做决定。优秀管理者善于将复杂的事情用简单的几 句话说明白，从和员工的沟通中发现问题，解决问题，做出正确的决策。所以他们 既是深受员工欢迎的沟通对象，也是能够精确地驾驭团队发展方向的出色领导者。
【目录】
*课 理由（Why）： 回答六个“为什么”
01 为什么有些员工总是“很难搞”？ / 002
02 为什么“情感反馈”会导致员工和你的关系紧张？ / 005
03 为什么员工会误解你的意思？ / 007
04 为什么你一开口员工就没话说？ / 009
05 为什么你没有“工作汇报”之外的信息来源？ / 011
06 为什么制度解决不了“沟通问题”？ / 013
第二课 语言（Language）： 简单、清晰和准确地表达
07 力求一步到位，不留尾巴 / 018
08 让员工揣测你的意图，是好事还是坏事？ / 020
09 不要使用模棱两可的词汇 / 021
10 每种场合，都有对应的表达技巧和内容 / 023
11 对不同的人，采取不同的语言风格 / 024
12 什么时候应该使用“刺激性语言”？ / 026
13 斯坦福公开课推荐的 6种“沟通用语” / 028
第三课 提问（Questions）： 懂得提出问题，沟通才有价值
14 要想不被蒙蔽，就要懂得提问题 / 032
15 原则：问到重点，也要听到要点 / 034
16 如何在愤怒的情况下提问？ / 036
17 员工回避沟通时，你的*个问题非常重要 / 039
18 把你的“疑问”变成一个“悬疑故事” / 041
19 没有万无一失的问题 / 042
20 员工没有告诉你的是什么？ / 043
21 斯坦福领导力沟通课推荐的 9种提问方式 / 045
第四课 目的（Purpose）： 有针对性的沟通，才能达到目的
22 为什么很简单的问题，你总是说得很复杂？ / 050
23 我们都是爱说废话的上司 / 051
24 *短的谈话，也需要有个框架 / 053
25 你要明白自己想要什么 / 054
26 针对性地陈述观点 / 055
27 如何沟通很棘手的问题？ / 056
28 避免表现出“不良目的” / 058
29 越重大的事，越要简单地说 / 059
30 根据员工的个性制定沟通策略 / 060
第五课 交换（Exchange）： 听你想听的，也要说对方想听的
31 需求，是所有沟通的驱动力 / 066
32 员工为什么不说真话？ / 067
33 员工为什么跟你讲套话？ / 068
34 员工为什么会越级汇报？ / 070
35 交换信息，可以让员工“主动交代” / 072
36 主动解释一下他们关心的问题 / 073
37 如何创造一个安全的沟通氛围？ / 074
38 “先说再听”和“先听再说” / 076
39 对员工的任何想法，都要保持旺盛的好奇心 / 077
第六课 鼓动（Agitate）： 不是画饼那么简单
40 士气低落时，“画饼式”沟通不管用 / 082
41 为什么你许下的愿无人相信？ / 084
42 为什么“理智型管理者”不受欢迎？ / 085
43 没有实质内容 =没有意义 / 088
44 灵活地运用赞美和批评 / 089
45 “价值再造”沟通法则：帮助员工重塑信心 / 090
46 讲一讲你的过去，说一说你的经验 / 092
47 打开员工心中的“欲望之门” / 093
48 如何让“形象化的描述”带来沟通的高回报？ / 094
第七课 共情（Empathy）： 引发共鸣的正确方式
49 为什么你非常愿意沟通，员工仍然觉得你冷酷？ / 098
50 如何让员工“畅所欲言”？ / 100
51 你关心过前台用什么化妆品吗？ / 103
52 员工的状态，你表示过理解吗？ / 105
53 学会在*时间说“对不起” / 106
54 你总想控制对方的想法？ / 108
55 站在下属的角度提出问题，消解他们的怨气 / 109
56 让他看到“改变”了你的初衷 / 111
第八课 协调（Coordinate）： 用沟通把对抗变成合作
57 为什么你的要求经常遭到员工的对抗？ / 116
58 重要的不是“统一立场”，而是告诉员工消除分歧的方法 / 118
59 提前沟通，做到防患于未然 / 118
60 和中层谈计划，和基层说细节 / 119
61 如何有选择地倾听？ / 120
62 如何用 5分钟讲清“利害”？ / 122
63 一个“坏消息”和一个“好消息” / 123
64 描绘一下可见的前景，才能“打动人心” / 124
第九课 凝聚（Condensation）： 通过沟通构筑信任关系
65 为什么同样一件事，你说出来却引发误解？ / 128
66 为什么你很为员工着想，团队却没有凝聚力？ / 130
67 “我对你有一个计划！” / 131
68 “大胆去做，我会为你背书！” / 132
69 准时兑现任何一个承诺 / 134
70 信任首先源于“互相保守秘密” / 136
71 化解隔阂的三种语境 / 137
72 让开会就像朋友闲谈 / 140
73 解决员工心理层面的困惑 / 141
第十课 真诚（Sincerity）： 没有真诚的态度，就沟通不出好效果
74 为什么你的“实话”，员工却觉得是欺骗？ / 146
75 真诚，首先从“走心”开始 / 147
76 放低姿态，让员工不觉得自己“被命令” / 148
77 “我愿意听你说！” / 149
78 开口要有底线，不要含糊其辞 / 151
79 一对一的“私密谈话” / 152
80 微笑写在脸上，还要发自内心 / 153
81 不要用“和这人聊不来”的借口去应付沟通 / 155
第十一课 变通（Adaptations）： 随时创造沟通的弹性
82 跳出思维定式，改变你的沟通习惯 / 158
83 如果沟通不可避免，那就主动去说 / 159
84 既要情理兼容，也要守住原则 / 161
85 成为一个有趣而不古板的人 / 162
86 如何在办公室创造不经意的沟通机会？ / 163
87 制造话题，打破“尬聊” / 164
88 什么时候可以开玩笑？ / 165
89 什么时候应该电话沟通？ / 166
第十二课 仲裁（Mediation）： 充当优秀的调解人
90 为什么都喜欢“各打五十大板”？ / 170
91 为什么你会相信“水清无鱼”？ / 171
92 如何跟告状的人沟通？ / 172
93 怎样安抚理直气壮的人？ / 173
94 用沟通化解矛盾的三种管理话术 / 17
95 抓住吃饭和娱乐的机会 / 175
96 必须站队时，怎么表态？ / 176
97 找出双方的*个共识 / 177
98 有时候，我们需要“扩大冲突” / 178
第十三课 辅助（Assist）： 除了语言，还要拥有其他工具
99 “沉默”的使用方法 / 182
100 优秀管理者都是表情控制大师 / 183
101 观察“微反应”的三个原则 / 184
102 为什么你的情绪没有感染力？ / 185
103 经常被我们忽视的肢体动作 / 186
104 沟通，你真的选对地方了吗？ / 188
105 “温和”也是一种有利的武器 / 188
第十四课 特殊（Exception）： 处理异常情境，必须随机应变
106 面对有个性的“异性员工”，如何成功沟通？ / 192
107 员工对你没好感，如何调和氛围？ / 193
108 员工惜字如金，如何打开他的心扉？ / 195
109 需要向员工道歉时，如何开口？ / 195
110 不小心说错了话，如何收回？ / 196
111 听到不想回答的问题，如何巧妙作答？ / 197
112 重点培养的人想辞职，如何挽留？ / 198
第十五课 互动（Interaction）： 沟通的*境界，是双向的“积极交流”
113 如何让员工跟着你的思维走？ / 202
114 如何才能听到积极的建议？ / 204
115 如何处理针锋相对的争论？ / 205
116 假如工作达不到预期，怎样提出你的建议？ / 206
117 为什么多数管理者都在与团队“惰性互动”？ / 208
118 “频繁谈话”的伤害性 / 209
119 让每个人都有说话的机会 / 211
120 创造“特定情境”下的互动 / 212
后记 假如你不善言辞，应如何迈出这一步？ / 215
附录 / 219
【前言】
不会沟通，就别说自己懂管理
以前我遇到过这样一位员工。他平常做事为人都不错，非常遵守公司的制 度。但是，每当我就一些工作的细节问题和他沟通时，如果我们产生不一致的观点，他往往会说：“我不想跟您说。”每次听到这句话，我都会很惊讶。管理者 在遇到这种情况时，采取的办法都是首先听取员工的想法，然后再与员工进行讨 论。但重要的是员工一定要愿意说出他的观点。
有时候，员工就是不想跟你谈。那么，是什么地方出了问题呢？如果员工觉 得和领导的沟通不舒适，我能不能找到更好的办法呢？
后来，我决定改变一下做法。有一次，趁他去休息室时，我制造了一次偶遇，和 他一起喝了五分钟的咖啡。借这个机会，我改变了一下沟通的氛围，对他这样说： “你让我想起了十几年前自己的*份工作。那个时候，我每天兢兢业业地 从早上忙到很晚。但是，就像现在的你一样，我很不喜欢跟上司交流工作，特别 是那些烦琐的细节。为什么呢？因为我有自己的做事方法。虽然我的方式与公司 要求不太一致，但是同样能将事情做好，而且效果看起来比公司的要求还要棒！ 我为何要对上司交代自己是怎么想的呢？我不想被公司干预太多。抱着这种心 理，我很少跟上司沟通。而且，我也一直认为，这么做是没有问题的。” 他问我：“后来呢？” “后来，上司就不再找我沟通了。我爱怎么做，就怎么做，我行我素，按自己的思路做事。但是有一天，我突然发现自己变得与部门同事格格不入，在很多方面都无法保持一致。我与团队脱节了。这时，我才明白，原来上司要找我谈的事情，并不是属于我可以自由处置的范畴，而是与团队工作息息相关的。那些小事并不简单，它对我、对公司都很重要。”
这次沟通以后，他在与同事、上司的交流中积极主动了很多，再也没有表现出抗拒沟通的心理。事实上，我在斯坦福大学教授管理学期间，就已经针对这个问题阐述过自己的观点。
*，管理不仅是规划、预算和决策，还是人与人的情感沟通。
第二，“沟通领导力（Communicative Leadership）”的本质并不是说服与操控， 而是塑造管理者的“沟通能力”。
第三，通过创造非正式的沟通环境，管理者可以得到比正式谈话更好的效果。
我的建议是，如果管理者能够从斯坦福大学的沟通领导力管理学课程中学习一些有效的做法，团队的表现一定会因此出现巨大的改善。斯坦福领导力沟通课程的目标是帮助管理者灵活地理解“人”在团队中的不同“形变”和所担负的不同“角色”，在正确的时间、场合与“对的人”进行有效的沟通，达到管理的目的。
根据斯坦福大学的研究，欧美国家70% 的企业管理者都是外向型。具体表现在，他们都是主动沟通的高手，懂得在不同的管理语境中与下属进行双向交流。他们的自我觉察能力很好，同时对员工的观察和心理的把握也十分到位。因此， 他们在正式、非正式的谈话中都能游刃有余地达到目的。
管理者不会沟通，往往很难经营好与团队成员的关系。大多数管理者在面对高风险、情绪化的问题，处理和下属观点不一致的情况时，往往习惯性地采取一种“*简单”的做法——公司的等级制度决定了他们可以用权力压服员工。他们以权压人，运用命令式的“驱使策略”——现实中90% 以上的工作沟通实质上都是“驱使”。但是，聪明的管理者则愿意在适当的时刻调整身份，在任何场合都能坐下来与员工沟通，在灵活的交流中了解下属的想法，既圆满地解决问题， 又不用惩罚他们。这种双向沟通策略对管理的影响巨大，是正式而严肃的谈话所不能比拟的。
管理就是沟通和做决定
在过去的几十年里，人们一直在讨论“优秀管理者”的标准。一名好的团队主管应该具备的素质都有哪些呢？世界各地的专家学者和企业家都有自己的见 解：领导力、情商、业务能力、个人魅力……不管哪一种特质，管理者要有鲜明 的风格。而在我看来，上述特质的基础都是优秀的沟通能力。一个懂得和下属交 流、擅长用沟通解决问题的管理者，才是一支团队梦寐以求的好领导。 所谓管理，其实就是沟通和做决定。优秀管理者善于将复杂的事情用简单的几 句话说明白，从和员工的沟通中发现问题，解决问题，做出正确的决策。所以他们 既是深受员工欢迎的沟通对象，也是能够精确地驾驭团队发展方向的出色领导者。
正确的沟通是一门卓越的管理技术
对一名团队主管来说，沟通具有与众不同的意义。确切地说，正确的沟通是 一门不可或缺、卓越的管理技术，而不是凭借管理者的特殊身份“和下属随便谈 谈”那么简单。过去的十年间，斯坦福大学的领导力沟通课程一直致力于提高管 理者在沟通层面的 15种能力，帮助企业领导者达到目的。这每一种能力都代表 着管理学中的一个关键词。
1. 理由（Why）：你必须知道自己的管理出现了哪些“沟通问题”。
2. 语言（Language）：力求简单、清晰和准确地表达。
3. 提问（Questions）：提出一个好的问题，才有一次对的谈话。
4. 目的（Purpose）：和下属的沟通必须有针对性，才能达到我们的目的。
5. 交换（Exchange）：牛顿第三定律告诉我们，想要达到目的，你总得留下点 儿什么！
6. 鼓动（Agitate）：只靠画饼，人们是不想跟你谈的。
7. 共情（Empathy）：做一个与员工“心有戚戚焉”的老板。
8. 协调（Coordinate）：用沟通化解团队的对抗情绪，提高执行力。
9. 凝聚（Condensation）：凝聚士气，加强团队的信任关系。
10. 真诚（Sincerity）：没有真诚的态度，沟通就不会有好的效果。
11. 变通（Adaptations）：采取灵活的沟通方式。
12. 仲裁（Mediation）：调解团队的矛盾。
13. 辅助（Assist）：运用语言之外的沟通工具。
14. 特殊（Special）：成功地应对随时可能发生的特殊情况。
15.互动（Interaction）：沟通的*境界，是双方能够主动展开有益的讨论和交流。
在领导力沟通课程中，每一个关键词的领悟对于管理者来说都很重要。我们不仅要变得专业和懂行，还要能说到点子上，可以帮助与辅导员工检讨他有没有做得不够好的地方——同时检省自身，进而加强双方工作中的信任关系，并利用这种信任关系从员工那里获得充足的信息，以此来完善自己的决策。
如果说今天的管理与过去有什么不同的话，那么*的不同是我越来越确信“沟通是一门管理技术”这一论断的正确性。各种证据都表明，当企业的各级主管努力通过正式或非正式的渠道创建了沟通文化之后，团队运转将会变得更加高效，员工更加忠诚，管理制度也将会更加规范。更重要的是上司和下属的关系更加紧密无间。毫无疑问，对管理者而言，提高自己的沟通能力确实已经成为一个迫在眉睫的重要课题。
本书的宗旨
本书完全是根据深受领导力沟通课程影响的企业领导者、基层员工和读者提供的众多案例以及斯坦福大学积累了20 年的精确的研究数据为基础撰写的。尽管我们无法全方位地涵盖世界各地的企业管理和沟通现状，但不可否认的是，书中这些发生在中国企业中的真实案例的确要比那些模糊统计的数字更有说服力。
比如，有一位北京的企业管理者运用领导力沟通课的沟通技巧与下属建立了非同一般的良好关系，拯救了一个濒临散伙的创业团队。有一位营销经理通过和工作态度消极的副手展开对话，成功地挽回了一名人才。还有一位刚升任部门经理的初学者利用领导力沟通课的技巧避免了管理初期的负面成本。
本书希望这些原则、技巧和案例可以与更多的读者共享，能够产生巨大的积极效应，让每一名管理者和员工同时感受到正确互动可以获得的成就感与价值感。书中基于我们20 年来对全球数万名管理者与企业雇员的跟踪调查、事件分析，找出了人们在工作语境中对话的特征和行为，层层剖析，归纳总结出一套行之有效的沟通方法，同时辅以丰富的对话情境，帮助读者迅速地理解这些原则， 掌握这些沟通的技巧。这些原则与技巧合理、细致、实用，不论对于管理沟通还是家庭、生活中的对话，其实都很有帮助。
衷心地希望本书可以为读者带来美好的阅读体验，激发我们深刻的思考和有效的行动。
【免费在线读】
01 为什么有些员工总是“很难搞”？
优信拍公司CEO 戴琨曾经在一次演讲中分享团队管理的心得。他认为，对一支出色的团队来说，执行力是*重要的东西。管理者要花很多的精力来研究如何提升执行力。戴琨认为，现阶段公司广泛地运用绩效考核（KPI）制度，用绩效考核激发团队活力。但事实上KPI 的效果是极为有限的。它强化了员工的被动性，弱化了员工的主动性，在一定程度上破坏了团队的凝聚力。
对管理者而言，这意味着员工的“对抗行为”增加了，和上司之间有了厚厚的一层心理隔阂。这是本书的*个“Why”：为什么有些员工在管理者眼中是不折不扣的抵抗分子，总是很难搞定？有的老板对此很有感触：员工能力优秀，可是难以指挥，是团队中的刺头儿。比如，明明是一项对大家都好的政策，他却特立独行，和上司唱对台戏，对待重要的工作消极怠工。对别人来说很容易接受的 事情，到他那里就变得状况百出，让你十分头疼。还有的员工大错没有，小错不 断，怨气冲天，喜欢越级投诉，或者不配合职位的调整，等等。
到底哪里出了问题？ 就像戴琨所说，我们的管理者越来越依赖于一些特定制度的作用，而忽视了 运用谈话去调动人的主观能动性。当上司和下属之间的联系仅仅是依靠 PPT或写 在纸上的生硬条文时，管理就成为一个沉闷而压抑的竞技场，没有人能在这种僵 化的环境中产生持久的生长力。
坦诚交流就一定能解决问题吗？
我在斯坦福大学任教时，领导力沟通课程已经开展了三年。该课程经常邀请 有管理经验的人来分享他们的沟通技巧。
莱恩·凯勒是一家公司的 CTO。他说： “我愿意在办公室面对面地和员工谈，彼此坦诚交流，说心里想说的，听对方想 要的。我觉得这样能防止 99%的问题，团结大部分的下属。”但是，这么做并不 能从根本上解决上面的难题，至少对一部分有对抗行为的员工是这样的。 凯勒是公司*的技术决策者，但他往往要平衡市场、行政部门的想法，做 出符合实际的决定。这就需要他花费精力来说服那些信奉技术决定论的部下。
有 一次，凯勒要求技术人员按照市场部门的要求更改开发程序，团队怨声载道，甚 至有人采取了对抗行为。为了说服他们，凯勒和每个人谈心，从公司利益的角度 告诉他们其他部门的想法。 他是一个坦诚的管理者，也想和下属交流，可结果却是效果十分有限。并 不是人人都愿意理解公司的宗旨，为企业的利益考虑。项目还没完，就有人罢 工——甚至有人暗中传言凯勒可能跳槽到另一家公司，以至于导致越来越多的员 工不服从管束。这样的员工名副其实的“难搞”。他们往往是优秀的技术人才， 并不缺少工作机会，所以对工作环境十分挑剔，甚至“心情不好”也会成为他们 挟制上司的一种理由。
如何跟这样的员工沟通呢？
从理论上讲，在“老板—员工”的关系范畴中，正式沟通是至关重要的，例 如部门会议、小组讨论、一对一谈话等。但存在的一个问题是——在任何形式的正式沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽那些不想听、刺耳的内容，而且，通常会把难题掩藏起来，或者进行简化，在真实的观点说出口之前先做消毒处理， 然后，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。
比如，凯勒和员工对于问题的实质都心知肚明。凯勒觉得员工不听话，很难搞；员工却觉得上司不能提供让自己顺心的环境，他不愿意违背自己的意愿和工作原则。这时，坦诚反而成了一种有害之举，双方都无法也不想满足对方的要求，传统的沟通策略遇到了阻碍。这就是一个迫切需要消除的“Why”。
消弭对抗，我们的沟通需要遵守“聚合力公式”：
坦诚的态度 针对性的提问 满足需求= 一次有聚合力的沟通
所以，本书并不提倡管理者在正式谈话中对员工表达自己的态度——严肃的谈话能够锁定问题，提示人们局面的严重性，却不能化解对抗行为。我们经常可以看到，一名员工向老板信誓旦旦地做了保证后，走出办公室却仍然我行我素， 并没有真正地被说服。调查显示，我们的管理工作中有72% 的谈话是没有意义的。管理者发现自己费尽口舌，却收不到预期的效果。
不是员工“不听话”，是你不会说
必须提醒的是，并不是每一名员工都愿意为了高工资而对上司俯首帖耳。在领导力沟通课程中，“员工很难搞”传达的是一种负面反馈。而负面反馈对管理是一件好事，说明我们有些工作没有做到位，即使高收入也未能抚平员工的不满。员工看起来不听话，当你转过身时他便开始放飞自我，把你的话当成了耳旁风，但这不代表你的管理搞砸了，而是你没有说到他的心里去。你需要改变沟通的方式，要想一想应该怎么跟他谈，比如：
他*关心的是什么？——你没有说到重点。
他能够接受的沟通方式？——你没有正确地表达。
他喜欢的沟通语境？——你的语言太刻薄了。
就拿凯勒的“刺头下属”来说，他关心的是这种“市场部门干预开发人员”的情况是否是一种常态？上司的要求是否“总是这样突如其来”，让他很被动？ 上司是否“真正重视了”他的需求？如果我们不能针对这些具体的问题进行沟 通，员工是无法被你说服的。
针对性的沟通是一种有效的工具。如果你是一个不会在任何情景下都可以跟 员工愉快地谈话的管理者，想带好团队显然是非常困难的。团队中的很多人不 想听老板那些微妙的暗示和堂而皇之的套话，希望你可以清楚地传达意图。但 他们也不需要你加重语气地说：“我希望你这样做事！”这样只能增强员工的逆 反心理。和员工谈话时，你必须告诉他们有待改进之处，但也要学会沟通的正确 姿势。
是的，我们知道自己是管理者，握有对下属的“生杀大权”，员工当然应该 听你的。但是，在现实环境中，管理者必须赢得员工的尊重。如果员工不理解为 什么必须用你交代的方式做事，他们就可能“不听话”，在你眼中就成为一个有 沟通障碍的破坏分子。事实是他们很可能有更好的想法。因此，管理者只有反思 自己的对话策略，才能消除彼此之间的误解。
