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这是一本为中高层管理者提供知人善任方法的管理学书，也是一本为基层员工指点迷津获得进阶的处方书。
作为20世纪西方文化三大发现之一，帕金森定律像一面镜子，照出了组织和公司治理中的阴影和不足，深刻地揭示了行政权力扩张引发的人浮于事、效率低下的“官场传染病”现象。
为什么公司会有闲人？
为什么在西方组织机构不断膨胀？
为什么工作总是拖到*后一刻才会被完成？
为什么在西方做领导的不做事，做具体事情的又不是领导？
为什么在西方组织中总是存在人浮于事、效率低下的通病？
为什么在西方会出现“庸者上、能者下”的奇怪现象？
为什么在西方“三流上司领导四流下属”的风气盛行？
为什么在西方团队一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝？
为什么在西方从政府官员公司职员都会陷入“帕金森定律”的陷阱？
……
每个人好像都在忙，组织效率却不断下降。面对这种境况，怎么办？
《帕金森定律》通过5大法则、4大理论、3大定律、4大效应等生动直观的现象描述，破解“人越多效率越低”的谜团，揭开“三流上司四流下属”的真相，打破帕金森定律的症结，让能者上、庸者下，让组织和公司焕发蓬勃的生机和活力！
【内容简介】
帕金森定律由英国历史学家、政治学家帕金森于1958年提出：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
本书通过一系列生动直观的现象描述和心理剖析，揭示了帕金森定律发生作用的内在条件和根源所在，剥开为患广泛的官僚主义的硬壳，展示其华丽外表掩盖下的内幕真相，同时引发人们作深层次的思考。对帕金森定律的各种变体、衍生定律以及与帕金森定律有内在联系的其他重要定律、法则，本书也一并予以收录并进行详尽细腻的解析和点评。全书论述严谨、观点犀利，极具现实警示和指导意义，为广大读者认识、了解、研究帕金森定律打开了一扇便捷的大门。
【作者简介】
陈立之，毕业于安徽大学，现供职于一家投资咨询公司，关注百姓点滴理财和宏观经济形势，工作之余对演讲说话有一定的研究和思考，著有《生
意经》《你不理财财不理你》《把话说得滴水不漏》《口才圣经》《会做人会说话会办事》《精准表达》《彼得原理》等财经管理、演讲口才、说
话技巧类著作，市场反响良好，受到读者好评。
【目录】
第1章 帕金森定律：官员制造官员，庸人制造庸人 / 001
官场传染病——组织机构的四大顽症 / 002
官场怪现象——“鲜花”插在“牛粪”上 / 004
权力的危机感——帕金森现象的根源 / 005
三流的上司领导四流的下属 / 007
解开帕金森定律症结的三把钥匙 / 009
公心用人，打开人才任用的通道 / 011
选好得力助手，开拓事业版图 / 014
避免落入“人越多效率越低”的僵局 / 015
大刀阔斧改革，向官场传染病开战 / 017
第2章 金鱼缸法则：管理要建立在透明公正之上 / 019
政务三公——公平、公正、公开 / 020
公心至上，处理事务要公私分明 / 022
让员工看到“飞出的木片” / 023
全力纠正员工认为不公平的地方 / 025
唯有公心赢人心，对待下属一视同仁 / 027
第3章 罗伯特议事规则：让组织议事从幕后走向前台 / 031
可操控的会议，可操作的民主 / 032
按规则开会，开好会，好开会 / 034
高效会议的12条原则 / 036
凡会议必产出，将会议开得卓有成效 / 039
成功主持政策性会议的技巧 / 042
成功主持总结性会议的技巧 / 043
……
【免费在线读】
公心用人，打开人才任用的通道
帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像，如出一辙：比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。
历览古今兴衰事，成败得失的关键在于用人。一个单位、一个地方乃至一个国家，兴衰与否，用人是关键。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也唯有如此，才能实现用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈。
在用人上，中国西周的两位名臣姜子牙和儒家推崇备至的周公，他们曾经做过一番讨论。受封齐国的姜子牙主张的是尊贤尚功，也就是能力*；受封鲁国的周公则主张以亲亲尚恩为主，也就是亲信为*。执行能力*用人政策的齐国，*终如周公所预言的虽然国力强大，但不是老姜家的了（姜氏齐国后被田氏齐国取代）。执行亲信*用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的，虽然一直到战国后期都是老姬家的（鲁国是姬姓宗邦），但是国力衰弱，国君软弱无能。
让我们再来看看林肯的用人之道。
1861年，美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，当时他按照传统的所谓完人的标准，要求所有将领必须没有缺点。然而，出乎他的意料，北军的每一位无缺点的将领皆被南军打败。
后来，林肯总结了教训，撤换了一些将领，宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心，私下劝他说：“格兰特嗜酒贪杯，难当大任。”然而，林肯已从以前用将的失误中认识到选拔将领不能只求无缺点，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然在生活上有嗜酒的缺点，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面。于是，他回答：“如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。”
历史事实证明，起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用。林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。对于格兰特，林肯深知他的优点和缺点。在当时的情况下，格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的，虽然嗜酒贪杯是一种恶习，但这只是次要方面，完全可以经规劝而不至误事。林肯扬长避短，知人善任，促进了南北战争的*后胜利。
关于如何用人，诸葛亮在其《心书》一文中提出了七条途径：
其一，问之以是非而观其志，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。
其二，穷之以辞辩而观其变，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变。
其三，咨之以计谋而观其识，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。
其四，告之以祸难而观其勇，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处事不惊的良好心理素质。
其五，醉之以酒而观其性，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违。
其六，临之以利而观其廉，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态。
其七，期之以事而观其信，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。
诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人用人的思路。
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪，在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心，是非分明，量才录用，才能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领。在当今激烈竞争的时代，各个领域、各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈。单位的生存和发展，领导者事业的成功与失败，说到底还是用人。因此，不论一个单位，还是一个企业，领导者只有尊重人才，善用人才，才能立于不败之地。
选好得力助手，开拓事业版图
帕金森定律启示我们，领导者要选对人，否则会出现一系列问题。
领导者需要开疆拓土，不断壮大发展自己的事业。当事业愈来愈大时，领导者不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管。领导者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为处理。然而，怎样的人才靠得住呢？
这里的靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为领导者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障，是否对领导者忠诚，是否愿意为领导者出力，为领导者排忧解难。
这里涉及对人才选择的标准，领导者在选择助手时可参照以下这些方法：
1. 参与决策有效执行法
领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，助手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将助手当作自己的传话筒，或要求助手只能顺从自己而见不得有异议的领导，势必要失败的。
2. 发挥优势法
每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自己的目标择优选取助手。
3. 才职相称法
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
4. 决策权可转移法
领导所选助手，一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
5. 主动结构法
领导在选配助手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
6. 员工接受法
领导所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果。
……
