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【目录】

前 言/III
上篇 实操教学
1 OKR的基本思想/003
2 OKR与KPI的关系/015
3 OKR基本规则/018
4 公开透明/036
5 OKR制定思路/041
6 确定目标/044
7 撰写目标/054
8 确定关键结果/057
9 撰写关键结果/065 10 OKR 检查/ 069
11 OKR 实施/ 071
12 OKR 管理:引入CFR / 092
案例一:重庆联通导入OKR 优秀案例分享/ 114
案例二:OKR 制定举例/ 120
下篇 导入手册/127


【前言】

前 言
当三年前我开始辅导企业运用OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果)的时候,市面上很少有关于OKR的书籍。感谢中信出版社出版了OKR倡导者约翰•杜尔(John Doerr)的著作《这就是OKR》(Measure What Matters)。在全国各地的课堂上,我也是这本书的宣传大使,我竭力推荐学员学习这本书。需要参加我课程的学员,可以首先自学这本书;上完我课程的学员,必须把这本书作为课后读物。在阅读完了英文版和中文版的书籍之后,我又一次被约翰•杜尔所推崇的OKR理念折服。我的培训课程“OKR敏捷绩效管理”(同名书也已经出版)所倡导的绩效管理创新变革理念、OKR敏捷目标管理理念、全员激励等理念,全部体现在《这就是OKR》的内容里面。而我已经对着全国的企业呐喊了三年。所以看到《这就是OKR》时,我真有种惺惺相惜的感觉。
在过去的三年中,我经常遇到学员问相同的问题:听说OKR很好用,它与KPI有何不同?为什么我看了关于OKR的书,还是不会在企业内部实施OKR?OKR的好处在哪里?我知道OKR很重要,但是我不会写O(目标),也不会写KR(关键结果),怎么办?OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法,我们国内企业适应吗?文化环境能适应吗?管理能力能跟得上吗?公司实施OKR 到一半,卡住了,如何办?看书自学OKR,很多疑惑无法解答。现在这些问题都可以在本书中找到答案了。感谢中信出版社给我这个机会,为《这就是OKR》一书编著一本配套的《OKR 使用手册》,帮助成千上万的企业运用OKR 提升管理能力,实现战略目标,这本书也是过去几年我辅导企业落地实施OKR 的经验总结。
本书的重要意义在于你阅读完《这就是OKR》之后,帮助你回到企业成功实施OKR。它会告诉你OKR 的重要性,告诉你如何在企业内部一步一步实施落地,如何从企业愿景使命出发,制定年度战略OKR,如何把年度战略OKR 层层分解到部门/ 员工,保证一线员工的执行力,从而支撑企业战略目标的实现。
本书包含两个部分。上篇实操教学部分介绍了OKR 的本质,包括历史发展、基本思想、OKR 与KPI 的关系、基本原则与公开透明;OKR 的制定,包括制定思路及如何一步步制定OKR 并检查;OKR 实施方法,包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR(Conversation, Feedback, Recognition,即对话、反馈与认可)、OKR实施案例及OKR 目标案例。后分享国内标杆企业重庆联通成功实施OKR 案例和各类岗位OKR 制定的一些例子。这本书后半部分配备了OKR 运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本,即时记录你自己的OKR。
约翰• 杜尔说,“OKR 是瑞士军刀,适用于任何环境”。
目前我辅导的小型初创企业,员工需要向同一个方向努力,对企业来说,OKR 是一种生存工具,试错工具,可以让他们聚焦精力于重要的事。尤其是需要风险投资的企业,可以给支持者清晰的判断标准。
同时在很多中等规模、快速扩张的组织中,OKR 更是一种用于执行的共享语言。他们明确了我们的期望:我们需要快速地做什么?谁在努力?他们让员工在目标上保持垂直和水平的一致。
我辅导过的很多大型企业,OKR 是路标。它摧毁了“部门墙”,并在公司和遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予前线人员自主权,让他们能够提出新的解决方案,敏捷地适应不断变化的环境。
我非常期待OKR 给中国企业带来积极的变化,面对2019 年及以后多变的环境,我们的企业可以通过OKR 创建更好的文化,突破战略,实现战略。因为:
OKR 文化是负责任的文化,因为它持续跟踪责任;
OKR 文化是透明的文化,因为它要求公开透明;
OKR 文化是合作的文化,因为它强化团队协作;
OKR 文化是创新的文化,因为它鼓励挑战,设置大胆的目标,进而促进创新。
我希望成为行走的OKR,为全国的企业赋能。希望此书成为大家成功实施OKR的说明书。


【免费在线读】

3.OKR基本规则

目标周期
变化,是当前商业环境的主要特征,而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现:年度设定目标,越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业,目标可能会经常发生变化。所以,动态的目标调整既是要求,也符合管理实际。
但是,目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变,员工就会毫无头绪,从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR,是一个团队或员工一定周期内重要的、先的事项,这是经过精心选择、需要投入巨大精力的,这是关于组织未来重要的战略或策略,这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化,那么就说明:我们的思考不严谨,我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化,那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短,可能OKR本身就不够挑战。如果太长,你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。

经验原则:一般推荐以季度作为目标管理周期,设定季度OKR。

误解一:企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初,只使用季度OKR。2011年,拉里•佩奇再次担任谷歌CEO后,决定采用年度和季度OKR。为什么拉里•佩奇会提出年度OKR?我们仅能依靠推测,原因有可能是使用短期季度的OKR,会让团队忽视大局,或者团队制定OKR时发生困难(因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织层OKR)。
所以,我们建议将OKR分为两类:年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR,是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR,当作公司年度战略的精简版。一般,年度战略OKR仅适合公司或部门使用,不适合员工个人。但是,年度战略OKR不是一成不变的,需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR,是季度经营重点/工作重点的反映,一般适合团队或员工个人。但公司规模小,所处的行业或商业环境变化节奏快,或者处于初创期,也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新,用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源,季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果,可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。

我们的建议:在刚开始实施OKR 的时候,公司/ 业务单元级别,设定年度战略OKR。部门和个人,设定季度战术OKR。

误解二:只能设定季度OKR
季度OKR 是一般企业的通用选择,但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素,自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周,但
是好不要超过1 个季度。在《这就是OKR》中,约翰•杜尔指出,工程团队可能倾向于6 个星期为一个OKR 管理周期。另外,在OKR 实践中,Spotify 公司(一家流媒体音乐平台)采用6 周设定一次OKR。
但是,在开始使用OKR 的时候,你应该在整个组织中统一目标设定周期,这样会减少复杂性,便于统一执行。当然,当你越来越熟练后,你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期,例如销售部门可以按月度,开发部门可以按季度。组织可以根据自己的需要定制节奏。例如,Spotify 公司使用6个月的战略周期,而其团队每6 周设置一次OKR。这是一个有趣的故事,因为他们在使用OKR 后,尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外,企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4 月至次年3 月,那么Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企业从2 月至次年1 月,那么Q1 可能是2 月至4 月。

数量限制
OKR应该有数量限制,遵循“少即是多”原则。安迪•格鲁夫说:“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息,它们告诉我们需要做什么和不做什么。”更少,意味着更聚焦,可以让人们知道什么是重要的;相反,如果过多,“所有都关注”就可能意味着“什么都不关注”。而且,更重要的是,少量精心选择的目标,可以让人们记忆得更深刻。这样,目标就能始终在工作中不断提醒自己。
除了聚焦之外,还在于承诺和责任。OKR要求富于挑战,如果每个周期设定过多的富有雄心的目标,会给OKR责任者带来非常大的压力,会使其疲惫不堪,这样不利于OKR的推进和执行,OKR就非常可能无法完成。承诺和责任就会流于形式。

经验原则:一般OKR不超过5个,每个O对应的KR应该是2~5个。

提示:
1. OKR数量需要考虑努力(目标难度和需要花费的精力)与可分配的时间资源的匹配程度。对于日常事务比较多的员工,可以只设定少量的工作改善或创新的OKR。或者,对于一个偏项目型工作的员工,如果设定的OKR很难,很有价值,需要很大的创新和突破,需要集中精力,也可以只设定少量的OKR。OKR 没有数量的限制,但公司可以规定具体数量要求。
2. 在开始使用OKR 的时候,不要让员工设定很多的OKR。相反,我们一定要限制OKR 的数量,尽量不要超过5 个。
3. 关键结果至少有2 个。如果只有1 个关键结果,那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”,规划出来行动策略。如果只能设定一个关键结果,要么可能对目标思考得不深入,要么可能不需要付出很多努力就可以完成(那么就不是OKR)。这时候,你要么继续思考,要么取消或合并到其他OKR 之中。

富有野心
在《谷歌是如何运营的》一书中,拉里• 佩奇介绍了谷歌的“痴心妄想”价值。他认为,随着组织发展,想时刻点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如异想天开的思维方式,他们习惯用“不可能”来否定自己的想法。
这种异想天开的思维方式,就是《这就是OKR》一书中提出的“登月计划”。美国前总统约翰• 肯尼迪在1962 年发表了《我们决定登月》的演讲,旨在支持美国的“阿波罗登月计划”。“但有人问,为什么选择登月?……我们决定登月。我们决定在这十年间登上月球并实现更多梦想,并非它们轻而易举,而正是因为它们困难重重。因为这个目标将促进我们实现的组织并测试我们的技术和力量,因为这个挑战我们乐于接受,因为这个挑战我们不愿推迟,因为这个挑战我们志在必得,其他的挑战也是如此。”
OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。挑战性目标具有以下特征:
1.让人不舒服。因为目标很有难度,或者暴露出潜在不足,或者让我们面临我们不愿意提出的问题。
2.以前做不到。这个目标不是过去的日常工作,即使是日常工作也被赋予了一定的增量要求。它要求人们做出改变。
3.可以完成。这个目标虽然很有困难,但是有完成的可能。完成这个目标后,会让人内心充满成就感、价值感。
挑战性目标,就如同跑步的“极点现象”。当你坚持下去后,你就会获得“第二次呼吸”,随后运动就会变得轻松、协调,运动能力就会得到提升。
那么如何实现挑战目标?
种,更努力地工作,比如增加工作时间。另一种,更聪明的工作,改变我们的思考方式和工作方法。OKR目标富有野心,其目的不在于要求大家更多地加班,而是要求大家改变思维模式,不断地改善、创新、突破。只有这样,才能推动员工走出“舒适区”,推动团队、组织有更多的创新,踏入新的境地。
那么如何判断目标是否有挑战?
我们常用信心指数来衡量。通常我们认为70%的信心指数对责任人是有挑战的。挑战不是目标的高低,不同的员工对同一目标完成程度是有差异的,我们通过OKR 让所有人推入一个更高的程度,而不是让人保持一致。
1. 确定信心指数时,OKR 负责人需要回答:考虑当前实际(资源、能力、方法等相关信息),我们对达成OKR有多大信心?
2. 通常我们使用百分比来定义信心指数:信心指数是一种自我状态的评估,并不需要严格定义,它主要帮我们去快速评估状态。信心指数也可以使用表情符号(快乐、关心、悲伤)来表达。
但是,要注意,低信心指数并不意味着我们要放弃这个OKR,而是提示我们要关注OKR 责任人,给予其支持。


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